Disney: un final feliz ya no es
rentable
Forbes - viernes, 1 de
agosto de 2014
Ahora resulta que Maléfica, la
bruja que lanzó un hechizo sobre la princesa Aurora y la condenó a permanecer
dormida por años, no es tan mala como la pintó históricamente Disney. Esta
nueva construcción de la historia le resultó un éxito a la casa productora,
pues en su primera semana de exhibición recaudó 100 millones de dólares (mdd)
en Estados Unidos.
Situación similar ocurrió con la
nada tradicional Frozen, una aventura congelada, que se estrenó en noviembre
pasado y a la fecha ha recabado más de 400 mdd únicamente en la Unión
Americana.
Apenas en siete meses, Disney
estrenó dos de sus películas más taquilleras de los últimos años. Ambas son un
cambio en el paradigma de las cintas clásicas. Frozen cambia la historia de una
princesa para incorporar a dos heroínas, mientras que Maléfica generó polémica
desde antes de su lanzamiento, porque los especialistas no tenían claro si era
una película para niños o para padres.
Pero lo que más llama la atención
sobre el éxito de estas dos películas es la exposición que tienen fuera de las
salas de cine y el poder que las redes sociales les está otorgando.
De acuerdo con mediciones de
Media Analysis Platform, Facebook y YouTube Analytics, el video musical Libre
soy de Frozen registra más 50 millones de visualizaciones, mientras que el
tráiler de Maléfica en YouTube hasta antes de su estreno tuvo siete millones. En
Twitter, hasta el cierre de esta edición Frozen tiene 107,000 menciones sólo en
México, mientras que Maléfica registra 13,000 (y 52,000 en América Latina).
Claudio Chiaromonte,
vicepresidente y director general para América Latina y el Caribe de la casa pionera
de la animación, dice en entrevista que hoy la casa de Mickey está
reconfigurando sus estrategias de negocio. Sus baterías apuntan al desarrollo
de contenidos online, la producción de series juveniles para televisión, la
creación de videojuegos y la comercialización de productos de consumo.
Pero el auge que la Walt Disney
Company parece vivir hoy en día no ha sido constante. Luego del fallecimiento
de Walter Disney en 1966, la empresa entró en un bache de casi 20 años sin
conseguir un éxito sonado en taquilla. En 1983, cuando Disney abrió su parque
en Tokio, la estrategia aún estaba centrada en la construcción de centros de
diversión. Bajo esa bandera, Walt Disney apostó por la comercialización de
productos de consumo, replicando sus personajes en todo tipo de artículos,
desde juguetes y ropa hasta accesorios para el hogar.
Con esa estrategia, en 1987
inauguró la primera Disney Store, con la que puso en marcha toda una industria
alterna a la del entretenimiento, generando con ello un nuevo nicho de
negocios. En la actualidad, este segmento significa 7.9% de los ingresos
totales de la compañía, tan sólo en 2013; se estima que los artículos
relacionados con Star Wars dejaron poco más de 220 mdd en ventas.
En 2013, Walt Disney reportó
ingresos anuales por 45,041 mdd, esto es 7% más que el año anterior, mientras
que el negocio de productos de consumo generó ventas por 3,555 mdd, 9.3% más
que en 2012.
“Tenemos licencias para puntos de
venta que expenden nuestras marcas, licencias para manufacturar artículos de
consumo y licencias para importadores de productos que distribuirán en sus
mercados locales”, señala Claudio Chiaromonte.
Su proceso de diversificación
A punto de entrar en un bache por
la falta de cintas animadas de éxito, en 1988 Disney produce su primer película
en la que combina personajes reales con los de animación; la producción de
¿Quién engañó a Roger Rabit? fue de 45 mdd, la recaudación en taquilla superó
los 220 mdd. Esta cinta, junto con la Sirenita, catapultaron nuevamente a la casa
de Mickey Mouse hacia los primeros lugares de audiencia.
A partir de ese momento, Disney
vuelve al camino de las producciones de animación exitosas, primero en sociedad
con Pixar en la realización de Toy Story y Monsters, Inc., para posteriormente
adquirir la empresa de animación en una transacción de más de 7,000 mdd.
Para 1994, Walt Disney crea
Disney Interactive, con el objetivo de entrar a la era digital. En 2013, el
segmento generó ingresos por 1,064 mdd, un crecimiento de 26% con respecto al
año anterior. Y aunque la participación en el total de las ventas es apenas de
2.4%, la empresa ya apuesta fuerte a este nicho de negocios.
“Apenas el año pasado lanzamos la
primera versión del juego interactivo Infinity. Con nuestra propia consola de
juegos estamos desarrollando aplicaciones móviles para la interacción de niños
y adolescentes, además de desarrollar nuestras plataformas interactivas online
en todos los países en los que tenemos presencia”, señala Chiaromonte.
Por ello no es casualidad que apenas
en marzo pasado la empresa anunciara la compra de Maker Studios, compañía
dedicada a la generación y producción de videos interactivos, por 500 mdd. Con
esta adquisición, Disney se convertirá en uno de los principales productores y
distribuidores de contenido online a través de YouTube. Mediante un estudio,
Telecom & Media estima que el valor de mercado a nivel global de videos
online será de 37,000 mdd en 2017.
En 1995, Disney entró de lleno a
los medios masivos de comunicación con la compra de la cadena ABC en Estados
Unidos, y la oportunidad de llegar a un mayor número de audiencias vía
televisión de paga y radio, puso a la empresa en una posición de liderazgo
frente a sus rivales nuevamente.
El segmento de Media Networks
representa hoy 45.2% de los ingresos totales de Disney, nicho que en 2013
reportó ventas por 20,356 mdd, 5.0% más que en 2012.
Los estudios de animación, que es
el nicho que produce películas y obras teatrales, generaron ventas por 5,979
mdd en 2013, 2.6% más que en 2012.
El segmento generó utilidades por
661 mdd, 8.4% menos que un año antes; pese a ello aportó 6.2% de las ganancias
totales de la compañía.
América Latina, ¿importante?
Claudio Chiaromonte menciona que
América Latina es el tercer mercado más relevante para Walt Disney Company, con
una aportación de 3.3% de los ingresos de la empresa, y durante 2013 registró
ventas por 1,506 mdd, 16.3% más que en 2012.
En el caso particular de México,
la apuesta de la compañía es hacia la penetración radiofónica con presencia en
cuatro ciudades, y a la televisión de paga a través de sus canales ESPN y
Disney Channel, así como a la presentación de conciertos y giras del elenco de
la serie Violetta.
El obstáculo en el tema de la
programación online y plataformas móviles, reconoce el vicepresidente de Disney
Latinoamérica, es que la región aún se encuentra atrasada en la penetración de
Internet en los hogares. Mientras en Europa y Asia el servicio de ancho de
banda es de última generación, en la mayoría de los países de la Latam la
conectividad es de prepago y con un ancho de banda 2G, salvo en México y
Brasil, que tienen conectividad 4G, pero con baja penetración.
La industria del entretenimiento
se está reconfigurando, y ante ello Disney ha dado ya los primeros pasos para
posicionarse en diversos segmentos, derivados de la producción de películas,
pero sobre todo para apuntalar su presencia en Internet… Y entiende que no
todos vivieron felices por siempre.
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