una tendencia en el nuevo siglo

  Gamificación, una tendencia en el nuevo siglo

FORBES- 26 de abril de 2018

En ella se intenta aislar los componentes básicos de los juegos para utilizarlos en el diseño de nuevas experiencias, como retos e interacción social. Aquí te dejo una sencilla fórmula.

Intenta escribir Gamificación en WhatsApp y aparecerán palabras como ramificación o gasificación. Aunque no es una palabra muy común, en poco tiempo la escucharás más seguido de lo que te imaginas. Gamificación es un término o una palabra aún desconocida para la mayoría de las personas, por ello, quiero compartir contigo qué es, cómo funciona y por qué Gamificar es ya una tendencia en las organizaciones.

Una realidad es que desde todos los tiempos los juegos siempre han formado parte y han tenido una gran aceptación en todas las civilizaciones y culturas; por ejemplo, el juego de “serpientes y escaleras” cautivó a generaciones, incluso mutó con diferentes nombres alrededor del mundo; en los Estados Unidos se conoce como “resbaladeros y escaleras” y en la India se le conoce como “Serpientes y flechas“.

Otra realidad es que los juegos se han usado como método para el aprendizaje. Desde niños aprendemos los números, letras y partes de nuestro cuerpo jugando. Así que la Gamificación se lleva haciendo toda la vida, lo único que ha cambiado es que ahora, gracias al ámbito académico y tecnológico, se puede hacer más eficaz y se puede aplicar al ámbito laboral.

 

Entonces, la Gamificación se trata del uso de los componentes y mecánicas de los juegos en otros contextos, como en la capacitación y el clima laboral en las organizaciones, con la finalidad de que los colaboradores adopten cierto comportamiento o mejoren alguna habilidad.

¿Cómo funciona la Gamificación? En ella se intenta aislar los componentes básicos de los juegos para utilizarlos en el diseño de nuevas experiencias, como retos e interacción social. Resumiendo estos componentes básicos, aquí te dejo una sencilla fórmula y te describo brevemente de que va cada uno de sus elementos.

Gamification = (Trigger + Ability + Motivation + Engagement + Momentum) + (Media)

Trigger: La acción que desencadena el comportamiento, por ejemplo, suena el teléfono.

Ability: Nos dice si tenemos la habilidad para ejecutar el comportamiento de coger el teléfono, por ejemplo, si estoy en la cama y apenas me llega el brazo para tomar el teléfono que está en la mesa.

Motivation: Nos dice si tenemos ganas, o no, por ejemplo, si queremos coger el teléfono para tomar la llamada.

Engagement: El usuario empieza a realizar acciones que tienen “respuesta” por parte del proceso, lo que provoca nuevas acciones sucesivas de dicho usuario; por ejemplo, toma la llamada y crea un vínculo / interactúa con otro usuario.

Momentum: Buscar actividades que provoquen la participación de manera regular en los usuarios y donde ven el proceso de aprendizaje no como una obligación, si no como una fuente de satisfacción.

Media: Es la forma en la que le presentaremos al usuario, la mezcla de los elementos antes descritos, por ejemplo, a través de una aplicación o un desarrollo web.

Desde mi experiencia te puedo asegurar que estos elementos son los ejes rectores de una Gamificación y que detrás de ellos hay muchos más elementos que hacen que, la inversión en tiempo y recursos por parte de las organizaciones se vea reflejado en cambios importantes de comportamientos y de un mejor clima laboral para trabajar, que lo justifica todo.

Y esto te lo digo porque en los últimos tres años tuve la oportunidad de dirigir seis proyectos de Gamificación en diferentes organizaciones de diferentes sectores, Financiero, Alimenticio, Energía, Movilidad, Farmacéutico y Asegurador, en los que se lograron resultados como:

Apalancar nuevos comportamientos, en donde los colaboradores vivieron un viaje que iba desde la reflexión hasta la acción, pasando de creencias a comportamientos.

Alinear el propósito personal de cada uno de los colaboradores con el propósito de la organización, redescubriendo y viviendo la misión, visión y valores de su organización.

Incorporar en los colaboradores habilidades de liderazgo, formando líderes en todos los ámbitos trabajo, personal, familia y comunidad.

Dinamizar el proceso de incorporación de nuevos colaboradores a las organizaciones, midiendo su pulso en cada una de las etapas que compone el proceso, logrando una incorporación personal, sencilla y divertida.

Además de estos resultados la Gamificación también impacta de forma indirecta en resultados del negocio como, la reducción de la rotación voluntaria, el fomento de entornos de éxito, atrayendo, reteniendo y desarrollando talento competitivo, y el logro de mayor productividad, entre otros.

Independiente de que a través de la Gamificación se obtienen dichos resultados, existen otras muchas ventajas como:

Mayor participación y retención de usuarios activos: Al tener tantos diferenciadores a la capacitación tradicional, logramos con la gamificación un espacio de esparcimiento y diversión para los colaboradores mientras están aprendiendo.

El monitoreo del avance de los participantes es fácil y se puede implementar en un sólo momento para toda la organización: Sin importar el tamaño de esta, ni su estructura jerárquica, ya que la Gamificación busca incluir a todos los colaboradores de una organización.

Y si te preocupaba el cambio generacional: Al utilizar medios digitales y sobre todo móviles, como el celular o la tableta, penetras de forma indistinta a todos los colaboradores independientemente de su edad.

La finalidad de la Gamificación en los procesos de capacitación es lograr que los colaboradores adquieran el conocimiento, para desarrollar una habilidad que se transforme en un comportamiento para potencializar los resultados de su trabajo, la mejora de sus relaciones con otras personas y el compromiso con la organización.

En definitiva, la Gamificación es una tendencia del nuevo siglo que ha llegado para quedarse; espero que tomes el reto ya y decidas implemantarla en tu organización.

talentos del líder de datos

 Kung fu analítico: 3 talentos del líder de datos

FORBES- 26 de abril de 2018

El análisis de datos debe traducirse en iniciativas de alto impacto para un negocio, tiene la responsabilidad de hallar el insight con el potencial de cambiar el curso de la empresa.

La ciencia de datos y analítica de negocios son dos de las áreas con mayores retos intelectuales de la actualidad, pero también de las que cuentan con más oportunidades en el mundo de los negocios. Sus áreas de trabajo son novedosas y, con sus descubrimientos, tienen el potencial de transformar a los negocios.

 

Sin embargo, para los líderes de los equipos de analítica el reto no es sencillo. Tienen la responsabilidad de producir iniciativas de alto impacto para el negocio, además del desarrollo de propuestas, presupuestos, negociaciones, comunicación de resultados y liderar a un equipo de especialistas de alto desempeño, siempre con la sensación de estar a punto de encontrar un insight que cambie la historia del negocio.

Los científicos y líderes de datos se enfrentan a un alto nivel de estrés, y a partir de cierto punto su mayor reto está en desarrollar una mentalidad que les permita navegar la complejidad de la profesión, lograr buenos resultados, mantener el enfoque y el equilibrio entre vida personal y profesional. Esta mentalidad se construye mediante la práctica constante de hábitos o disciplinas, por ello la llamamos: el kung-fu analítico.

 

El significado original del término kung-fu es “habilidad”, que en chino puede referirse a cualquier actividad cuya maestría se adquiere con la práctica. Así, el kung-fu analítico se domina a través del perfeccionamiento de tres disciplinas mentales o tipos de pensamiento:

Primera disciplina: Pensamiento crítico cuantitativo

Citando a Robert Rubin, podemos juzgar una decisión por su resultado, pero también por el proceso por cómo fue tomada.

La disciplina del pensamiento crítico aspira a lograr un pensamiento con atributos de alta calidad, a los que podemos acercarnos al plantear las preguntas correctas.

Aunque tradicionalmente el pensamiento crítico se ha enfocado a la identificación de falacias en el razonamiento o del uso de lenguaje manipulativo, actualmente gran parte de la persuasión y las agendas políticas se presenta en forma de cifras.

El valor de la disciplina del pensamiento crítico en el mundo de los datos nos lleva a cuestionar los supuestos, la calidad o el origen de estos y a ser conservadores para establecer conclusiones.

Por lo tanto, para mejorar en el kung-fu analítico podemos refinar nuestra batería de preguntas con algunas cuantitativas como: ¿Es confiable la medición? ¿Es consistente el uso de las unidades? ¿Es válido el uso de porcentajes? Y así como es necesario cuestionar los datos, también es fundamental cuestionar los propios supuestos cuando los datos apuntan hacia una dirección diferente.

Segunda disciplina: Pensamiento estadístico

El pensamiento estadístico no quiere decir memorizar las fórmulas de la probabilidad y estadística, sino profundizar el uso cotidiano de sus conceptos fundamentales para identificar los sesgos y los errores más comunes.

Pensar estadísticamente requiere una constante alerta para identificar las fuentes de sesgo y error. También nos requiere practicar la identificación y cuantificación de las fuentes de nuestra incertidumbre. Citando una vez más Robert Rubin: “Todas las decisiones que tomamos están sujetas a incertidumbre, pero a pesar de ella hay que decidir y hay que actuar.”

Tercera disciplina: Pensamiento científico

El pensamiento científico aporta una metodología para establecer la validez de nuestro conocimiento y avanzar con solidez en el entendimiento de los fenómenos.

Del método científico aprendemos que establecer causalidad no es trivial y que las variables pueden estar relacionadas de formas diversas que nos pueden engañar con facilidad.

Una conclusión aceptada actualmente, que el fumar causa cáncer de pulmón, fue difícil de establecer en su momento. Sir Ronald Fisher, uno de los padres de la estadística, es recordado por cuestionar severamente los estudios que apuntaban a esta conclusión: ¿Cómo se podía aseverar que no existía una causa común para la propensión a fumar y a tener cáncer de pulmón? Eventualmente, la forma de probar esta relación causa-efecto fue a través de establecer una relación basada en la dosificación: las personas que fumaban mucho tenían más incidencias de cáncer que las que fumaban poco.

Adicional a los atributos de calidad buscados por la primera disciplina, la tercera disciplina mental agrega los atributos del conocimiento científico: replicabilidad, refutabilidad y la necesidad de evidencia empírica.

El rol del líder analítico

La aportación clave de un líder que conoce el kung-fu analítico es generar la discusión necesaria con apego a los principios del pensamiento crítico, estadístico y científico, para evitar invertir en iniciativas analíticas que no entregaran resultados al negocio y encontrar las que sí lo harán.

Sun-Tzu asevera que los mejores guerreros son los que primero ganan y luego van a la guerra. Así, con las tres disciplinas del kung-fu analítico, los líderes pueden avanzar sistemáticamente en su entendimiento de las distintas decisiones y procesos que se pueden impactar, para posteriormente definir los modelos y sistemas que se deben de construir para mejorarlos confiando que el proceso de análisis tuvo la claridad, amplitud y profundidad necesaria. Así los líderes pueden escoger sus batallas y ganarlas antes de empezar.

Erradiquemos las fake news

Erradiquemos las fake news, es tema prioritario

FORBES- 26 de abril de 2018

Profesionales de la comunicación tienen el gran deber de construir historias que contribuyan al bienestar de quienes les leen y escuchan. Se requiere vestirse de la ética al ejercer la profesión.

La propagación masiva de informaciones ficticias con el propósito de desvirtuar hechos, debilitar reputaciones y establecer una agenda de intereses contrarios al bienestar colectivo es una tendencia que tiene su punto de inflexión con el surgimiento de las nuevas tecnologías, donde los usuarios de las plataformas virtuales obtienen un mayor acceso y participación en las historias que allí se generan.

 

Las conversaciones actuales surgidas en medios digitales y tradicionales, aquellas que, en su mayoría, provienen de emisores ocultos, contribuyen a uno de los antivalores más nocivos: la desinformación. Históricamente, la desinformación sirvió como herramienta para distorsionar realidades con el fin de manipular a los lectores hacia la toma de determinadas decisiones. Tenemos ejemplos nefastos durante la Segunda Guerra Mundial, la Guerra de Vietnam o la Guerra Fría.

Sin embargo, ha sido con las tecnologías de la información y las redes sociales cuando la difusión de noticias falsas ha alcanzado mayor visibilidad a nivel global. Esta realidad la hemos podido ver en los procesos de referendos de Colombia, Cataluña o el Brexit; en elecciones presidenciales como la de Estados Unidos, en 2016, cuando los rumores y hechos sin pruebas sirvieron para desprestigiar a los candidatos; en años anteriores ha sido la repetida “muerte” de Fidel Castro o, en el caso dominicano, la divulgación de “pruebas” fotográficas sobre una inminente invasión haitiana.

 

Las consecuencias de multiplicar dichos mensajes o sucesos sin su correspondiente verificación de datos, denominados en lenguaje anglosajón fact checking, van directamente asociadas con la alteración de la economía nacional, su clima de inversión, estabilidad jurídica y política e, incluso, la seguridad ciudadana y la paz social.

“Y conoceréis la verdad, y la verdad os hará libre”. Partiendo de lo anterior y esta frase bíblica, los profesionales de la comunicación tienen un gran deber en la construcción de historias que   contribuyan al bienestar de los ciudadanos que les leen y escuchan. Se requiere vestirse de la ética al ejercer la profesión, de construir un legado que sea un estandarte y diferenciador del periodismo amateur o ciudadano que, aunque necesario para las sociedades regidas por la democracia, carecen del rigor instruido en las aulas y adquirido en los años de experiencia.

El fact checking debe ser una prioridad a la hora de publicar o enviar una información a la virtualidad, con las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) a nuestro alcance es aún más fácil esta tarea, ya que tenemos acceso a un sinnúmero de fuentes que nos invitan a confirmar y analizar los hechos ocurridos en determinado tiempo y espacio. Hoy vivimos en un mundo hiperconectado, transparente, que permite validar cualquier dato en tiempo real sin afectar cualquier trabajo de investigación, periodístico o la cobertura de un suceso. La comprobación de datos es un acto igual o más valioso que la obtención de primicias. La veracidad de las historias construye legado, confianza en la audiencia, valor, decencia y objetividad.

Nuestra función como participante en las conversaciones suscitadas en cada medio de comunicación debe comprometerse a ir más allá de la ética y llegar a ser una manifestación de nuestros valores. Es vital y sostenible para nuestro desarrollo como sociedad recordar la importancia de ser buenas personas en todos nuestros actos, esto es lo que construye legado con nuestra voz, nuestras letras e imágenes compartidas bajo nuestra firma.

La expresión ‘fake news’ fue la “Palabra del Año 2017” por el Diccionario Collins; fue candidata a “Palabra del Año 2017” de la Fundéu BBVA (como noticias falsas) y hasta el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, ha creado premios en su nombre. Tomo este espacio para hacer un llamado a sembrar valores en cada ocasión que tengamos de frente, a ser profesionales de la noticia o reporteros-ciudadanos responsables. Sólo así podremos cosechar sostenibilidad, confianza, paz y democracia, y dejar un legado con una estela de decencia y objetividad.

El legado del CEO

El legado del CEO más allá de sus logros actuales

FORBES- 25 de abril de 2018

Es necesario actuar más agresivamente e innovar, con el fin de causar una disrupción en el mercado para ofrecer un nuevo modelo de negocio que satisfaga necesidades de los clientes.

Si hay algo claro hoy en el mundo de los negocios es que éstos han de enfrentar una infinidad de problemas y oportunidades, sin saber cuándo ni dónde se presentarán. La permanencia y prosperidad de las compañías conviven con un amplio rango de factores que ponen en riesgo su supervivencia y que les pueden hacer perder oportunidades para alcanzar una posición de liderazgo.

De acuerdo con un estudio especializado, la media de vida de las empresas que figuraban en Standard & Poor’s 500, en 1958, era de 61 años, y hoy es de menos de 18. De seguir esta tendencia, se estima que, en una década, tres de cada cuatro compañías de las que hoy cotizan en el índice habrán desaparecido.

Preparados para los riesgos

 

En la vida real se necesita que nos protejamos ante peligros, pero también que estemos atentos para aprovechar oportunidades únicas. La clave consiste en equilibrar ambos factores.

Ilustremos con un par de ejemplos. Una mala ejecución de los procedimientos de seguridad en un banco europeo, al usar una convención de contraseña muy sencilla, abrió la puerta a personas externas para obtener información de esta organización.

En otro caso, el comportamiento cuestionable de algunos empleados en la línea de productos de una empresa de alimentos en Estados Unidos provocó una crisis que, junto con una pobre disciplina de la seguridad de la información, expuso, vía internet, las pobres condiciones sanitarias en las que operaba.

Existen situaciones más complejas, de hecho, que cuestionan el nivel de protección de nuestra reputación o los procesos de blindaje contra cambios inesperados causados por situaciones externas, proveedores o empleados.

También existen empresas que mantienen un enfoque defensivo que limita sus oportunidades para crear una mayor prosperidad. Es necesario atreverse a actuar más agresivamente e innovar, con el fin de causar una disrupción en el mercado para ofrecer un nuevo modelo de negocio, generador de otras formas de satisfacer las necesidades de los clientes actuales o de nuevos mercados.

Crear resiliencia en la organización: Este balance entre mitigar el riesgo y encontrar nuevas maneras de crear prosperidad es el fin último de la resiliencia organizacional.

El estándar británico BS65000, Guía para Resiliencia Organizacional, define este concepto como “la habilidad de una organización para anticipar, prepararse, responder y adaptarse a cambios incrementales y disrupciones súbitas con el fin de sobrevivir y prosperar”.

Para un mejor entendimiento de todo esto, la Unidad de Inteligencia de The Economist conoció la percepción e importancia de la resiliencia entre altos ejecutivos. Más de 400 líderes fueron entrevistados, y se obtuvieron datos reveladores; por ejemplo, que 88% considera la resiliencia como una prioridad del negocio, mientras que 80% piensa que es un factor esencial a largo plazo para continuar creciendo. Y 61% la considera una ventaja competitiva.

Según este estudio, al preguntarles qué tan resilientes son las empresas donde laboran, sólo 29% comentó tener procesos implementados que fomentan la resiliencia organizacional. El 71% restante ya forma parte de la tasa de mortalidad.

La Resiliencia Organizacional incorpora un importante elemento de gestión de riesgo y está igualmente enfocada en la mejora continua de la empresa. Va más allá de la sobrevivencia: se refiere a una vista holística de la salud y el éxito de la organización.

No es sólo una mera estrategia defensiva, sino que incorpora elementos constructivos hacia adelante, permitiendo a los CEO capitalizar nuevas oportunidades. Es decir, ofrece una perspectiva diferente que habilita un desempeño robusto que posibilita pasar la prueba del tiempo y responde efectivamente ante problemáticas a corto plazo, al tiempo que se adapta a las cambiantes circunstancias contextuales a largo plazo.

En conclusión, hoy en día, los líderes de la organización están obligados a aprovechar la experiencia, mejorar las oportunidades y trascender en el tiempo. De este modo, el legado de un CEO debe determinarse, no por sus logros hasta el presente, sino por los éxitos del negocio en el futuro.

el principio de la incompetencia

Una vez más, el principio de la incompetencia

FORBES- 25 de abril de 2018

El empleado, tentado por el aumento de poder y sueldo que conlleva un puesto superior, acaba aceptando la promoción. El espejismo nos lanza a nuestro techo de incompetencia.

Abraham Lincoln pronunció las siguientes palabras en el discurso de Gettysburg: “Puedes engañar a todo el pueblo parte del tiempo, y algunas de las personas todo el tiempo, pero no se puede engañar a toda la gente todo el tiempo”. Tarde o temprano, la verdad sobre nuestras capacidades se revela. Desde luego, todos tenemos un límite: somos humanos. Conocer nuestras fronteras es una herramienta profesional muy útil que nos puede ahorrar muchos sinsabores y evitar muchas vergüenzas. Lawrence J. Peter, en 1969 abordó el tema con su famosísimo Principio de Incompetencia.

Es verdad, el mundo ha cambiado mucho de aquellos años para acá. En 1969, se llevó a cabo el primer trasplante de corazón, el Boeing 747-100 hace un primer vuelo de 75 minutos, el Apolo X lleva a cabo los preparativos para un posterior descenso lunar, se emite el primer capítulo de Plaza Sésamo, las grandes corporaciones expanden sus operaciones a territorios más amplios. En fin, no hay ni Internet, ni teléfonos móviles, ni hornos de microondas, ni autos eléctricos es un planeta tan distinto que a los habitantes del siglo XXI nos costaría trabajo desenvolvernos en aquellas condiciones. La evolución de las teorías administrativas y de la forma de hacer negocios también se ha transformado. No obstante, hay una revalorización del Principio de Peter que vale la pena observar para ponerla a trabajar a nuestro favor.

A pesar de estar insertos en un mundo en el que los negocios tienen una caducidad más reducida, en que los modelos de Lean Startup y Canvas se han posicionado como métodos vanguardistas y en que lo efímero se ha convertido en una característica reinante, que las estructuras organizacionales se han achatado y las jerarquías se han aplanado, la propuesta de Peter se abre paso y llega a la línea de flotación para ser revalorada. El tema de la incompetencia salva la distancia del tiempo y nos pone a reflexionar.

El mundo laboral tiene prisa y ¿cómo no? La vida profesional ha sufrido un recorte en términos de los años en los que se le permite al Ser Humano ser productivo. Si estudiamos para obtener un grado de licenciatura y maestría para ser competitivos, estaremos entrando al mundo laboral bien remunerado alrededor de los treinta años y podremos quedarnos ahí máximo hasta los cuarenta y cinco. Esos son los cánones vigentes en el mercado. Eso significa que tenemos quince años de vida productiva. Por supuesto, entenderlo no sólo se genera prisa, también angustia. La ansiedad que se provoca al saber lo reducido del tiempo con el que contamos para concretar nuestros sueños nos precipita a una serie de toma de decisiones que pueden ser contraproducentes. Especialmente, si no tenemos claridad de lo que queremos lograr. La importancia del plan estratégico sube en el nivel de importancia.

 

Es así como el Principio de Peter empieza a tomar vigencia de nuevo. El principio de incompetencia establece que los miembros de una organización se enfrentan a una estructura jerárquica y si realizan bien su trabajo serán promocionados, pero llegará un punto en que el llegará el momento de ser ascendidos a un puesto en el cual serán incompetentes. Aunque en principio, lo dicho por Peter parece contrario a la lógica y aunque su planteamiento nos parezca que está envuelto en una contradicción, no es así.

El principio de incompetencia es una realidad que puede afectar enormemente al rendimiento de un ejecutivo, de un emprendedor y también de un proyecto. Cuando un trabajo se realiza perfectamente, en numerosas ocasiones los ascensos acaban por colocar en puestos equivocados a las personas menos indicadas. En la emoción, terminamos aceptando responsabilidades para las que no somos aptos o acabamos postulando a candidatos que no podrán llevar a cabo la labor porque no son competentes. Tenemos tanta prisa que perdemos de vista lo evidente.

Situamos a buenos elementos en posiciones donde no van a poder ser productivos, ocupamos sillas que nos pueden resultar demasiado grandes. La consecuencia no es gloriosa: además de provocar frustración e insatisfacción, reducimos aún más el rendimiento. El desastre es redondo. Este es el gran problema de avanzar sin un plan estratégico ─personal o empresarial─, perdemos perspectiva de la misión y la meta; olvidamos los objetivos y traicionamos la estrategia. Con la mejor de las intenciones, se afectan los resultados de una empresa, ya que en su estructura jerárquica alguno de sus escalones es defectuoso. Los eslabones de la cadena de valor se debilitan y ponemos en riesgo el proyecto en su conjunto.

Si uno o varios de los puestos de responsabilidad están ocupados por empleados con un alto nivel de incompetencia, las decisiones que tomarán dichas personas serán erróneas, negativas e incluso catastróficas para cualquier negocio. Incluso es posible que los propios ascensos sean decididos por empleados incompetentes, por lo que se crea un círculo vicioso. Por su parte el empleado, tentado por el aumento de poder y sueldo que conlleva un puesto superior, acaba aceptando la promoción. El espejismo nos lanza a nuestro techo de incompetencia.

El pesimismo con el que Peter planteó su principio tiene que ver con una vena sarcástica y algo cruel de ver los negocios. No obstante, la verdad de su postulado es contundente. ¿Cuál es la solución? Entender que las relaciones laborales se basan en un sentido de utilidad profesional. Tenemos que tener muy claro cuál es el camino que queremos recorrer, cuál es la meta a la que queremos llegar y la misión que queremos ejercer. Si tenemos claridad en estos conceptos podremos valorar los riesgos y ventajas que se presentan cuando una nueva ventana de oportunidad se abre frente a nosotros.

El Principio de Peter nos advierte si al tomar esa opción nos estamos precipitando a nuestro nivel de incompetencia, si es así, lo mejor es dejar pasar y enfocarnos por obtener la oportunidad que verdaderamente será la que nos impulse hacia adelante. Porque como dijera Lincoln, no es posible engañar a todos, todo el tiempo. Y, las consecuencias de no entenderlo, generalmente no nos agradables. Cuidado, una carrera de ascensos no planeados acabará por estancar a las personas, lanzándolas a su techo de incompetencia.

Cuarta Revolución Industrial

Siguiente etapa de Cuarta Revolución Industrial

FORBES- 25 de abril de 2018

El paso de las nuevas tecnologías sucede con mayor rapidez y los cambios son visibles en menor tiempo. Una visita a la sede que investiga este tema dentro del Foro Económico Mundial.

Geográficamente, la bahía de San Francisco se ubica en medio de los valles de Silicon y Napa, los lugares donde nace la innovación tecnológica y alimentaria, fenómeno que la convierte como primer destino por excelencia para probar qué puede llegar a funcionar en el mercado masivo; de un futuro no distante en lugares como Shanghái, Londres o Chicago, o con mayor alcance a largo plazo para hablar de Ciudad de México.

Esta ocasión no fue la excepción. Las Lime Bikes proveen un servicio de monopatines para compartir y moverse más rápido en zonas como el centro, la Impossible Burger y la forma como logra engañar al más crédulo con la mejor versión de carne vegetariana, las cervezas orgánicas, expendios de marihuana recreativa, los ‘Grab & Go’ como Proper Food con opciones diarias y sustentables, tés de Matcha con leche de arroz en espacios públicos (que exhiben obras de artistas como Claes Oldenburg), todos en sus casas hablando todo el día con Alexa o ‘Hey Google’… el lugar puede llegar a ser ‘sobre-estimulante’, cada visita invita a una mirada a esas ideas de negocio que se piensan desde hace un par de años.

Por supuesto, allá también se está pensando en el futuro de manera permanente, es la esencia y motor central de su modelo de pensamiento y plan de negocios, desde Peter Schwartz en SalesForce o Ray Kurzweil en Singularity University, pero también en la sede creada por el Foro Económico Mundial hace un año en Presidio (una colonia ubicada en medio del Parque Nacional Golden Gate, famosa por haber ubicado la zona militar de combate en la primera mitad del siglo XX).

Y allá, en medio de este bosque nacional donde se logra ver más de un carro manejándose sólo, se encuentran las oficinas de la Cuarta Revolución Industrial, con la cual WEF y sus donantes (que en este caso incluyen a las principales firmas de tecnología, comunicaciones, banca y transporte a nivel mundial) busca incentivar el paso de la humanidad a la siguiente etapa de su historia.

Según su análisis, la primera revolución se trató de la introducción de equipos mecánicos a vapor; la segunda, sobre la división de tareas; la tercera, sobre el uso de electrónica e informática, y ésta sobre el uso de sistemas físicos cibernéticos en los cuales objetos, software y usuarios están profundamente entrelazados gracias a algoritmos, donde cada elemento opera en diferentes escalas espaciales y temporales, exhibiendo múltiples comportamientos, interactuando entre ellos de innumerables formas, que cambian de acuerdo a las necesidades y particularidades del consumidor.

Red eléctrica inteligente, drones, carros autónomos, Inteligencia Artificial, robótica, impresión 3D, y muchos otros usos y aplicaciones marcan esta aproximación de la cual todos están hablando. Y es que el impacto en el largo plazo será ‘arrollador’. De acuerdo con “The Fourth Industrial Revolution” el libro con el que Klaus Schwab presenta la visión del foro sobre el tema, para 2030 podría acabar con cinco millones de posiciones laborales, hacer parte de la implementación del 61% de las compañías, aportar 14 billones de dólares a la economía global, y generar una infraestructura de negocios de casi 50 trillones de dólares.

La visita a esta sede del Foro termina sucediendo al aire libre, o viendo hacia el Golden Gate, donde entrevistamos a Victoria Lee (Head, Fourth Industrial Revolution para el WEF), Harrison Wolf (Lead, Future of Drones and Tomorrow’s Airspace), Emily Castor Warren (Head, Urban and Autonomous Mobility) y Kay Firth-Butterfield (Head, Artificial Intelligence & Machine Learning).

Todo un momento de aprendizaje, donde hablamos del largo plazo, pero también del tipping point que están viviendo los centros urbanos desarrollados alrededor de estos temas, y de cómo paulatinamente llegarán en algunos años a vivir una mejor experiencia de vida, gracias a la multiplicación de usos y aplicaciones de la Cuarta Revolución Industrial en sus vidas.

Después de varios años en los cuales mi carrera profesional estaba enfocada en la investigación y análisis prospectivo, hoy comienzo a entender que aquella frase que afirma que “el futuro está sucediendo hoy, solo que mal distribuido” comenzará a sonar obsoleta en los próximos años, si se tiene en cuenta que uno de los principales objetivos que tienen las empresas como Alibaba y Amazon se enfoca en hacer más asequibles la tecnología. Porque el nuevo enfoque estratégico es la clase media emergente, sobre todo en los llamados mercados emergentes. Todos los grandes miran hacia allá.

Así las cosas, se vuelve mejor negocio ampliar el número de usuarios de la categoría, que sólo enfocarse en los ‘heavy users’, con los que ya se tiene una dinámica de oferta y demanda, que hace —por ejemplo— que los teléfonos celulares sean cada vez más eficientes (reconocimiento facial, uso en compras, geolocalización, etc). Como siempre, la privacidad será el reto.

El efecto del fenómeno económico de cambio exponencial, además de la disminución en los tiempos de apropiación de tecnologías, está logrando que este tema pase de los libros, conferencias y juntas directivas a la vida diaria. En esta serie hablaremos sobre Inteligencia Artificial, drones, transportación y medio ambiente, buscando empezar a vislumbrar forma y fondo de la nueva etapa de la humanidad y su relación con la tecnología, que por supuesto desde ya se comienza a ver en San Francisco. Gracias Emilio por toda la ayuda.

Estrés del siglo XXI

 Enfrentando el Síndrome Estrés del siglo XXI

FORBES- 25 de abril de 2018

Tomar acciones para hacer frente a este problema silencioso que afecta la calidad de vida de las personas y la productividad de las empresas es responsabilidad de todos.

“Fatiga adrenal” o “disfunción del eje neuro-endrocrino suprarrenal”, comúnmente conocido como estrés, es una disfunción de las glándulas suprarrenales, un problema en extremo común y cada día más frecuente de la vida moderna, condicionada por niveles crónicos. Se estima que:

43% de los adultos sufren de efectos secundarios en su salud a consecuencia del estrés.

Entre 75% y 90% de las consultas de medicina general son por enfermedades o síntomas relacionados.

Existe una vinculación entre el estrés y las causas más frecuentes de mortalidad: enfermedades del corazón, cáncer, problemas pulmonares, accidentes, cirrosis y suicidio. (Revista Metabolism, vol. 51, no. 6, 2002)

Sin embargo, esta epidemia invisible carece del reconocimiento adecuado por la medicina actual. Ante signos y síntomas que son confundidos o ignorados, millones de personas sufren problemas de salud no tratados que interfieren con su capacidad de disfrutar la vida y funcionar adecuadamente.

De acuerdo con Grupo Prodensa, firma internacional de consultoría empresarial, este problema se transforma en ausentismo, escaso rendimiento en las actividades laborales, desmotivación, accidentes laborales y, por lo tanto, deficiencia en la productividad. Sin embargo, ya que la correlación exacta entre estos factores y el estrés es difícil de medir, es difícil entender la magnitud del problema y tomar cartas en el asunto.

Ritmo suprarrenal y fatiga adrenal

El primer paso para atender este problema es entenderlo.

La glándula suprarrenal humana libera en nuestro organismo hormonas esteroides, antiinflamatorias y antioxidantes, que influyen en los procesos funcionales más importantes en el cuerpo (la utilización de los carbohidratos y grasas, la conversión de grasas y proteínas en energía, el almacenamiento de grasa, la regulación de la glucosa, las funciones cardiovasculares y gastrointestinales, e incluso las sexuales), y ayudan al cuerpo a enfrentar a los estresores de la vida.

La fatiga adrenal es usualmente causada por una sobrecarga de estresores, que pueden ser físicos, emocionales, ambientales, infecciosos o la combinación de varios. Así, las causas son tan variadas como la muerte de un ser querido, los malestares físicos, eventos traumáticos, presiones laborales, la falta de descanso o vivir una relación tóxica.

El ritmo circadiano es un ciclo de 24 horas a través del cuál las glándulas suprarrenales secretan hormonas esteroides. La secreción no es constante, sino que tiene valores más altos en la mañana y más bajos por la noche.

Estrés Laboral en México

De acuerdo con bumeran.com, México se encuentra en los primeros lugares, junto con China y Estados Unidos, con el mayor número de personas estresadas a nivel mundial.

De acuerdo con el especialista de Recursos Humanos de esta firma, Hussein Escamilla, el rendimiento de la fuerza laboral se ve perjudicado debido a espacios de trabajo inadecuados y falta prestaciones laborales que fomenten la revisión médica frecuente, por lo que la mayoría de las enfermedades crónicas que padece la sociedad mexicana en la actualidad se desencadenan por la presión y el estrés laboral al que se expone por años

Algunos de los padecimientos desatados por el estrés que más aquejan la salud y la economía de los mexicanos son:

La depresión y ansiedad, ambas consideradas enfermedades mentales.

Las enfermedades gastrointestinales.

La obesidad y sobrepeso, desencadenadas por el sedentarismo y la mala alimentación, que en conjunto afectan a 73% de la población adulta, lo que posiciona a México como el segundo país a nivel mundial.

El cansancio crónico, que afectan a millones de personas sin que exista un diagnóstico.

El papel de las empresas

Para atender el estrés es necesario enfocar esta problemática desde la “Medicina Funcional”, estrategia relativamente que observa las causas subyacentes de la enfermedad y trata de corregirlas incluso antes de que se pongan en marcha. Se concentra en observar el cuerpo de manera integral y procurar la salud a partir de una mejora en los hábitos de:

Nutrición

Ejercicio y actividades de relajación

Descanso

Forma de relacionarnos

Cortar exceso de alcohol, drogas, sedentarismo y uso excesivo de dispositivos electromagnéticos

El estudio ‘Quédate en el trabajo’, elaborado por Willis Towers Watson en 2016, arrojó que para nueve de cada 10 encuestados es importante crear estrategias para mejorar la salud de los empleados, en las que principalmente se encuentra reducir el estrés.

En seguimiento a la atención oportuna que merece este tema, American Chamber/Mexico, la United States Chamber of Commerce (USCC) y la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF), firmamos a finales del año pasado el acuerdo “Winning with Wellness, Engaging the Private Sector in support of Mexico’s Health”, para fortalecer y eficientar los programas de salud de los Estados Unidos y México y promover la salud laboral con un enfoque integral, a partir del trabajo conjunto con gobierno y universidades, así como la promoción de relaciones de negocio con empresas del sector cuyos giros -manejo del estrés, sueño, nutrición, ergonomía, etc.- impactan positivamente en la calidad de vida de las personas.

memoria y las redes sociales

Las empresas sin memoria y las redes sociales

FORBES- 25 de abril de 2018

El paso de las nuevas tecnologías sucede con mayor rapidez y los cambios son visibles en menor tiempo. Una visita a la sede que investiga este tema dentro del Foro Económico Mundial.

El fenómeno de la amnesia corporativa se produce cuando no existe en la organización una memoria del conjunto de datos, información y conocimiento creados durante la vida del negocio.

Según establece Kenneth Megill, autor del libro Corporate Memory, esta herramienta tiene dos repositorios: los archivos de una organización, incluidas sus bases de datos electrónicas, y los recuerdos de los individuos.

Para saber más del tema es preciso ahondar en sus clasificaciones:

 

Individual. Cuando un empleado, que disponía de los conocimientos para realizar ciertas tareas y procesos neurálgicos, decide abandonar la organización. Cada vez que un colaborador sale de la empresa, esta pierde toda la red de información informal que las máquinas no registran. Piense en las conversaciones de WhatsApp, los mensajes y llamadas a través de Skype, contactos de LinkedIn y redes sociales.

Colectiva. Cuando los actores dentro de una organización multidisciplinaria no colectan la información de las interacciones o comunicaciones entre sí, lo que crea redundancia o parálisis por análisis. Las organizaciones deben habilitar herramientas digitales a sus diferentes unidades de negocio, para que cada una tenga acceso a su memoria corporativa. Esta no debe estar aislada, sino complementada con una herramienta de inteligencia artificial que analice las similitudes de esfuerzos y brinde a las mismas “contextos clave para la colaboración”.

Generacional. Cuando el personal con más tiempo en la empresa se retira y la empresa recluta candidatos más jóvenes, los recursos con experiencia se llevan los conocimientos y detalles de funcionamiento de estructuras que no son estables.

Según un reporte del Pew Research Center del 2010, alrededor de 10,000 baby boomers llegaron a los 65 años en Estados Unidos, dicho informe predice que la tasa de retiros sería la misma durante los próximos 19 años. En países como Estados Unidos, el 13% de la población es mayor de 65 años y, para el 2030, el 18% de sus habitantes tendrá la misma edad. Por esta razón, es imprescindible para las empresas estar capacitadas hacia el relevo generacional, gestionando la información relevante como experiencias internas en formatos más allá del texto.

De tercerización. Cuando los proveedores del negocio conocen los procesos sensibles mejor que sus gestores de turno, debido a factores de antigüedad, confianza o relación. Cada vez más se requiere en los aliados estratégicos del negocio la disponibilidad de servicios de datos para habilitar flujos de información constante.

Tecnológica. Cuando los sistemas de información dentro de la organización no cuentan con una política clara de almacenamiento de datos, creando “silos de información” al no relacionar los datos entre las unidades de negocio. El avance tecnológico está mostrando un gran desafío en el volumen de datos que generan las empresas; al respecto, IDC estima que para el año 2020 la cantidad de datos de todo el mundo alcanzará los 44 petabytes (44,000 millones de gigabytes), más de nueve veces la cantidad de datos que se registró en 2013.

Así, para abordar la amnesia corporativa es preciso contar con:

Procesos claros.

Implantación de un repositorio de datos o knowledge management.

Sistemas amigables para los usuarios.

Colaboradores y unidades de negocio empoderadas para crear su memoria.

Un modelo de memoria corporativa más allá del propósito de comunicación.

Exportación de análisis de los datos capturados con la ayuda de una Inteligencia Artificial.

Para los profesionales del área de negocios o marketing la retención del conocimiento será el factor de empleo determinante. Según Forrester Research, uno de los problemas que genera la automatización es que el trabajo restante será orientando hacia “el conocimiento”.

Recuerde, la Inteligencia Artificial y el aprendizaje automático ejecutan tareas rutinarias, pero el trabajo variable, y que requiere contexto, será el que cada organización debe almacenar y proteger.

los algoritmos

  

 Involución de los algoritmos, confianza herida

FORBES- 20 de abril de 2018

Las fake news generaron revoluciones silenciosas en el governance de las empresas tecnológicas, es así como los pioneros de Google y Facebook reniegan de su creación.

La verdad, para muchos, se fundamenta en la percepción individual que movilizada en las redes sociales les hace creer que es una “verdad colectiva”. Esta realidad desafiante y autista es, en gran medida, obra de los algoritmos, una herramienta tecnológica de inteligencia artificial de las redes sociales que refuerza tendencias de opinión al buscar, favorecer y recordar sólo aquella   información que confirma nuestras propias creencias, y que genera la ilusión de que “todo el mundo” comparte nuestras ideas porque las informaciones que nos llegan nos dan la razón.

La reflexión la inicié bajo el título de La dictadura de los algoritmos, publicada en la edición de septiembre de 2017. Dictadura, porque son los algoritmos los que eligen lo que “nos gusta” y los que evitan el encuentro con aquello que es diferente e inesperado. La activista digital guatemalteca Renata Ávila de la World Wide Web Foundation ya sostenía que la “Internet llega a ti mediante un algoritmo, no eres tú el que vas a buscar algo a Internet”. Si Facebook te filtra la información, -dicen los críticos-, al final sólo te muestra una visión de los hechos y te radicalizas. El régimen dictatorial estuvo firme hasta el 2017, porque la confianza, según el Trust Barometer de Edelman 2017 presentado en el WEF, estaba liderada por el ciudadano común: “gente normal”, como tú o yo.

Habiendo bajado tres puntos desde el 2016, era la primera fuente de información confiable, a nivel global; en segundo y tercer lugar estaban los técnicos expertos y los académicos, lejos los medios de comunicación y la empresa. Pero como toda “dictadura”, ella misma genera revoluciones sociales para derrocarlas.

Lo primero que suele suceder son las conspiraciones internas por las diferentes opiniones sobre la forma de gerenciar el modelo de gobierno para satisfacer las expectativas ciudadanas. El polémico Sean Parker, primer presidente de Facebook, se arrepintió de haberla impulsado y ‘disparó’ contra la red social al afirmar que “explora la vulnerabilidad humana”. Por otro lado, Chamath Palihapitiya, también ex ejecutivo, lamentó haber participado en la construcción de herramientas que destruyen el tejido social: “las redes sociales están desgarrando a la sociedad”. En febrero, El País de España publicó la “rebelión de las redes” señalando a “ ‘Facebook’: manipuladora de la atención, vehículo de noticias basura y oligopolio sin control”.

Las fake news, o las mentiras, generaron revoluciones silenciosas en el governance de las empresas tecnológicas, es así como los pioneros de Google y Facebook reniegan de su creación, exigiendo “humanizar la tecnología y repensar su uso y abuso”. Hace sólo semanas estas redes sociales han hecho cambios significativos en sus algoritmos.

Hay una resignificación en el imaginario colectivo en aquello que leemos, producto de los algoritmos y que no es siempre la “verdad colectiva”, sino la percepción de una opinión individual que se cree es de la mayoría, pero el daño ya está hecho e hizo una profunda herida en la confianza que ganábamos históricamente la “gente normal”. Este año en Davos, George Soros abrió fuego en el WEF desde la artillería de la revolución: Facebook y Google “amenazan la sociedad y las democracias” y las primeras víctimas somos nosotros mismos, por cómo usamos las redes sociales. El Trust Barometer 2018, refleja una baja de seis puntos en la confianza cuando compartimos nuestra opinión, habiendo sido desplazados a la tercera posición que ahora es liderada sólo por los expertos técnicos y luego los académicos. Si analizamos esto en profundidad, y tomo como referencia a España por similitudes socio culturales, la caída de la confianza del ciudadano común es más del doble del promedio mundial (13 puntos de caída de la confianza). Esto dibuja el desafío de reinterpretar una nueva conciencia colectiva al definir quién dice la verdad donde nadie tiene el monopolio de la razón, ni la exclusividad de la mentira.

identidad digital

 ¿Quién es el propietario de mi identidad digital?

FORBES – 20 de abril de 2018

Ninguna red social es gratuita: se cobra con nuestros datos y tienen años haciéndolo. EL asunto es que hasta ahora nos dimos cuenta de que nuestra información es valiosa.

¿Quién es el dueño de mi identidad digital? Cuestionaron los Congresistas estadounidenses a Marck Zuckerberg durante la comparecencia que el CEO de Facebook hizo respecto del complicado caso de Cambridge Analytica. Cada uno es dueño de su personalidad digital, respondió el empresario.

Y aunque la respuesta es una verdad a medias, no deja de ser inquietante la forma en la que señala como los conceptos de lo público y lo privado se difuminan en el espacio digital. Si tenemos que preguntarnos quién es el dueño de todo lo que comparto en mis redes sociales, es porque hasta el momento no queda claro si mi presencia digital me pertenece o forma parte de un entramado que construye un mercado de datos, que lo mismo sirven para vender zapato, que para ganar una presidencia.

No bien terminaba la comparecencia, Facebook publicaba nuevas reglas para los anunciantes que trabajan con los datos personales de los usuarios de la plataforma. En esencia, prometían cuidar mejor nuestros datos.

Una responsabilidad que recae tanto en los usuarios, como en las plataformas.

 

Por una parte, es cierto que una persona decide los tipos de contenidos y las filiaciones que comparte digitalmente y decide, bajo los principios de las plataformas, con quienes interactúa (marcas e instituciones incluidas). Decide, además, hasta donde puede extender los límites de lo privado y lo público; y decide hasta donde sus contactos seremos testigos de cómo va al banco, realiza una serie de ejercicios en el gimnasio o desayuna sanamente. Actos que podrían ser intrascendentes, pero que hoy tienen más espectadores que un programa de televisión.

Las redes sociales detonaron al voyerista/exhibicionista que todos llevamos dentro. Nos permitieron alcanzar los cinco minutos de fama de los que hablaba Warhol y nos dieron una pantalla con espectadores incluidos. Fuimos muy ingenuos al creer que era gratuito.

Y esa es precisamente la verdad con la que el Congreso estadounidense enfrenta a la red social más grande e influyente del mundo, con preguntas que más que revelar la naturaleza de la empresa y los datos que se obtuvieron, nos muestran que tanto desconocimiento hay sobre el mundo digital.

Facebook ni ninguna otra red social son gratuitas: se cobran con nuestros datos y tienen años haciéndolo. Y nosotros tenemos el mismo tiempo pagando el costo. El asunto es que hasta ahora nos dimos cuenta de que nuestra información es valiosa y que quizá no era tan buena idea compartirla con todo el mundo.

Si Cambridge Analytica no hubiera ayudado a llegar a la presidencia de Estados Unidos a una de las figuras más odiadas y controversiales de la actualidad, posiblemente el escándalo no hubiera sido tan grande como ahora. La intervención rusa, las noticias falsas y la creación de tendencias políticas son el blanco de los cuestionamientos.

El asunto es que cuando Facebook fue diseñado, estaba pensado para que una empresa pudiera colocar de manera “natural” productos y servicios de acuerdo con nuestros hábitos de navegación y nuestro estilo de vida de forma casi automatizada. Intercambiar las mercancías por discursos políticos y candidatos era cuestión de tiempo.

El mea culpa que Zuckerberg dio ante el Congreso, hizo eco en el mundo a través de una campaña que pretendía que cerráramos nuestras redes sociales (#deletefacebook), sin embargo, no tuvo la repercusión esperada porque al final el mundo entero vive en un FOMO permanente.

Llevo 11 años compartir mi vida en Facebook, entiendo perfectamente la forma en la que se utilizan mis datos y, por tanto, trato de tener un comportamiento moderado frente a todo el alud de información publicitaria y propagandística que me rodea digitalmente. El punto no es renunciar a la tecnología, sino entender sus implicaciones y crear las normas y leyes necesarios para protegernos de aquello que estamos lejos de entender.

El Data Analytics

 El Data Analytics y su uso en la industria del lujo

FORBES- 20 de abril de 2018

La diferencia entre bien Veblen y Commodity es la percepción de valor que tiene el consumidor. Analizando volúmenes de datos se pueden crear bienes Veblen y dejar de vender Commodities.

“La competencia está aumentando y tengo que bajar los precios para poder mantenerme competitivo en el mercado actual”. ¿Cuántas veces escuchamos esta afirmación? Yo casi todos los días que hablo con empresas. Es claro que, si tu único atributo valorado por los clientes es el precio, seguro estás muy cerca de vender un commodiy (y éste no necesariamente debe ser un producto en base a un recurso natural). Por ende, la única forma de poder seguir competitivo estructuralmente, es decir en el largo plazo, es que se suba el precio y que esto haga aumentar la demanda.

No es fácil para los ejecutivos que definen la estrategia de producto, o la estrategia competitiva de la empresa, analizar su estrategia de posicionamiento del cliente en base a aumentar el precio. En estos casos siempre surge la pregunta “¿y cómo hago para aumentar la demanda si aumento el precio?”. La respuesta se la imaginan “utilizando estratégicamente el Data Analytics. Analizando los datos van a poder crear bienes Veblen y dejar de vender bienes Commodities”. Déjenme profundizar en esto.

Los bienes Veblen son bienes que no se comportan bajo la ley de oferta y demanda tradicional. Son bienes que el valor para un individuo se deriva no sólo de la utilidad intrínseca que reporta su consumo, como sucede con cualquier otro bien, sino también y muy fundamentalmente de su valor posicional, del hecho de que no todos pueden permitirse acceder a él, por lo que los que sí lo hacen adquieren por ello una posición o una reputación que les distingue de los que no pueden, es decir, que se realiza para “marcar diferencias” de modo que los demás sean conscientes de quién puede permitírselo. Me imagino que acá están pensando en relojes, autos, carteras, ropa, y un largo etcétera, y están en lo correcto.

Fundamentalmente la diferencia entre un bien Veblen y un Commodity es la percepción de valor que tiene el consumidor de dicho bien. Es decir, es totalmente posible desarrollar un bien Veblen si tenemos la posibilidad de entender cuáles son las tendencias, cuáles son los factores decisionales a la hora de consumir de los clientes, si sabemos por qué y cómo las personas “compran” un bien, y a través de eso los hacemos sentir “únicos” o pertenecientes a un “grupo único”.

Pero la gran pregunta que se esconde detrás de esto es ¿se puede diseñar, fabricar y vender lujo sin conocer personalmente a tus clientes?

“Ya pasaron más de 100 años desde que Coco Chanel inaugurase su tienda en París. En esos momentos, atendía directamente a sus clientas. Tenía fama de ser una costurera meticulosa, lo que le dio gran reputación. Sus buenas referencias y su olfato para los negocios fueron algunos de los pilares del emporio Chanel, que ha sobrevivido a su fundadora” como analiza María Gutérrez.

“Ahora, los millones de clientes de Chanel alrededor del mundo no disfrutan el verdadero lujo de tener a una modista genial cosiendo directamente para ellos, colocándoles los alfileres en el cuerpo, probando las costuras. Ahora tienen que conformarse con que la imagen de la marca les impregne y les proporcione el estilo que están buscando, el estatus reconocido y la elegancia de estas prendas exclusivas, aunque estén diseñadas y fabricadas por miles”.

Hoy es fundamental el uso y análisis de Data para desarrollar productos y servicios que sean capaces de satisfacer las nuevas expectativas del cliente affluent y aspiracional, local o turista, a través de materiales inteligentes (IoT o Internet de las cosas), nuevos servicios como la optimización del customer journey o la omnicanalidad, el posicionamiento inteligente de la marca, nuevas formas de pago móvil y biométrico, o nuevas interacciones como la evolución de la realidad aumentada o la personalización y gestión inteligente del punto de venta.

Las nuevas tecnologías, y especialmente el análisis de grandes volúmenes de datos, permiten un conocimiento del cliente potencial que era impensable hasta hace bien poco tiempo. La escucha activa en redes sociales, el análisis de la competencia, y la congruencia de diferentes bases de datos, permiten conocer al cliente y posicionar el producto de tal forma que el consumidor se sienta único.

Por lo tanto, trate de cambiar que un solo atributo sea el valorado por el cliente, como lo es el precio en un bien commodity, y utilice el Data Analytics para desarrollar una función continua de bienes Veblen para la empresa. Es posible…la data lo dice.

crear historia de éxito

¿Te despidieron? Cómo crear historia de éxito

FORBES- 18 de abril de 2018

Tras un despido, nuestra urgencia es reconectar con nosotros mismos porque sólo así lograremos conectar con los demás. Escribir una nueva historia de éxito es como subir una escalera.

Por más ecuánime que seas, un despido es una situación similar a una descarga eléctrica de alto voltaje. Hay numerosas sensaciones que se encienden al mismo tiempo y demasiados sentimientos activos. En general, cuando hablamos de un despido, la gente sacude la cabeza y suspira con un dejo de pesar. Lo sabemos. Perder un empleo, especialmente si ya teníamos mucho tiempo trabajando ahí o si nos encantaba lo que hacíamos, no es agradable. Tampoco lo es si no estábamos satisfechos. Aunque no haya sido la ocupación ideal, el desempleo no es un punto alto en nuestra carrera profesional. Lo que no entendemos, la mayor parte de las veces es que en una situación así, debemos dar pasos cuidadosos y certeros para salir adelante de la mejor manera. Y, aunque al principio, puede parecer que todo es oscuro, es posible crear una historia de éxito después de un despido.

Por lo general, después de un despido pasan dos cosas: entramos en un estado de autoflagelación o le queremos echar la culpa a todo el mundo. O nos da por andar con caras largas platicándole a quien se deja lo terrible de nuestra suerte o corremos a contar lo injusto, lo absurdo y lo tontos que fueron quienes no apreciaron la maravilla de oro que somos. También empiezan las prisas y las angustias. Luego, nos bombardean con consejos y las frases condescendientes. Todas las recibimos con el mismo gusto que un pisotón. La peor de ellas es: no te preocupes, el tiempo lo resolverá todo. No es verdad, el tiempo no es un mago ni resuelve nada. Hay que poner manos a la obra y trabajar a nuestro favor. Nadie va a escribir nuestra historia de éxito, eso nos toca a nosotros y a nadie más. Escribir una nueva historia de éxito es como subir una escalera con varios peldaños.

En primer lugar, un despido es una pérdida y así hay que enfrentarla. Tenemos que aceptarlo: dejar que afloren las sensaciones, aprender a vivir sin esa rutina y seguir adelante. El proceso es muy importante. Cuando tratamos de saltar escalones, estamos tapando hoyos con polvo que, al primer vientecito, quedarán expuestos. Cada uno tenemos nuestros tiempos para asimilar nuestras pérdidas y es buena idea darnos un espacio de reflexión. Este es el primer paso para reconectar con nosotros mismos.

¿Cómo saber que ya estamos listos para subir al siguiente escalón? Cuando podemos ver lo que pasó con ecuanimidad. Cuando hemos adquirido la distancia suficiente para tener una mirada objetiva y crítica de la situación, entonces y sólo entonces, estamos listos. Especialmente, cuando entendemos qué fue aquello que hicimos para estar en esa situación. Tenerlo claro es el impulso para seguir adelante. Muchas veces, el despido tiene que ver con una cuestión exógena: no éramos parte del equipo o llegó un nuevo jefe con su gente; otras tienen que ver con recortes de personal, con falta de capacitación. Otras son endógenas, tendrán que ver con una falla al integrarnos al equipo de trabajo, con no haber entendido las reglas del juego, con falta de competencias, o con cuestiones que entran en nuestro ámbito directo de responsabilidad.

Aunque en el fondo, nosotros lo sabemos, el análisis no es sencillo. Se trata de entender en forma objetiva qué sucedió y qué responsabilidad tuvimos para generar un desenlace así. Pero, sin flagelos y sin mirar alrededor a ver quién nos la paga. Es decir, hay que dejar de actuar según las apariencias. ¡Fuera máscaras! Estar actuando, representando el papel del personaje perfecto es muy cansado y, a la larga, imposible de lograr. Somos humanos y, por lo tanto, falibles. Este es un requisito indefectible, es un acto de sinceridad con nosotros mismos que nos permite calibrarnos. Además, fingir sirve de poco: nuestra verdad le habla a la verdad de los demás. Hay un efecto sutil, que hace que no podamos tapar el sol con un dedo.

Al terminar ese proceso nos encontramos automáticamente en el siguiente, en ese escalón que se llama autenticidad. La autenticidad es el boleto a la verdadera satisfacción y cuando estamos contentos con nosotros mismos, nos conectamos con el camino que lleva al éxito. Evidentemente, ese camino está pavimentado con congruencia.  Cuando hemos logrado una correspondencia entre lo que decimos y lo que hacemos, estamos listos para reescribir nuestra nueva historia de éxito.

La persona que le vamos a presentar al mundo, sin máscaras ─las máscaras resultan una carga muy pesada─ y con una actitud congruente, está lista para empezar, pero necesita trabajar mucho para estar realmente lista. Ahora, necesitamos encontrar nuestro lugar de seguridad y ese no es un espacio externo. Necesitamos tirar esa cobija de miedo e inseguridad que nos hemos ido tejiendo y con la que nos hemos cubierto pensando que nos serviría de escudo protector. Resulta que ese cobertor no nos protege: nos detiene. Así que, la hacemos bolita y la tiramos a la basura. Nuestro lugar de seguridad aparece cuando logramos entender quiénes somos y quienes queremos ser, cuando descubrimos qué es lo que sabemos hacer y qué nos cuesta trabajo realizar. El lugar de seguridad se revela cuando miramos al espejo y podemos ver con objetividad la imagen que nos devuelve. Ahora sí estamos listos para subir el siguiente escalón.

La construcción de la historia de éxito tiene un ingrediente necesario: el estado de satisfacción. La plenitud que viene con la liberación del ansia de ser significativo a los ojos de los demás, se logra cuando dejamos de buscar primero la aprobación ajena. Hacemos las cosas al revés. La audiencia más importante somos nosotros mismos. Si nosotros nos aprobamos, será más sencillo lograr la de los demás. Por el contrario, cuando nosotros no estamos satisfechos, se nota. ¿Cómo queremos que otros descubran lo que uno mismo ha sido incapaz de encontrar?

Así es como lograremos estar listos para escribir nuestra nueva historia de éxito. La fórmula no es sencilla. Pero, el camino se nos complica cuando tratamos de pasar por alto o de brincarnos los pasos. Últimamente he visto a personas sumamente tristes que creen que no se les nota, o que están buscando avanzar y el coraje no se los permite. Me parte el corazón ver a gente envuelta en su cobija de miedos, con la certeza de que están protegidos. Para mirar al frente y avanzar, hay que ir ligeros.

Si nos abalanzamos, podemos estar siguiendo los pasos de un chivo en cristalería. Los dichos siempre están cargados de sabiduría. Despacio, que voy de prisa. Hay que dominar esa urgencia. Hay que buscar conectar con nosotros mismos, dejar que la multitud de sensaciones encuentren su cauce, prepararnos teniendo en cuenta que nuestra principal prioridad es estar bien y tener la certeza de que ya lo hemos logrado. Sólo así estaremos preparados para avanzar. Sólo de esta forma podremos encontrar los recursos para empezar a escribir nuestra siguiente historia de éxito.

Marketing político

  Marketing político digital, más allá del candidato

FORBES- 18 de abril de 2018

Hacer consultoría política hoy, implica entender que los medios digitales no son una extensión de la mercadotecnia ni un nuevo canal de comunicación. Algo más complejo que sólo estrategia.

La publicidad electoral tradicional es cosa del pasado. Cada vez más, los canales digitales influyen de manera determinante en los movimientos sociales, el activismo y la participación electoral. El marketing político digital se extiende más allá de la promoción de candidatos, partidos y plataformas electorales en Internet incluyendo teléfonos móviles, redes sociales, publicidad gráfica, marketing en motores de búsqueda, plataformas, comunidades y cualquier otra forma de medios digitales.

Hacer consultoría política hoy, implica entender que los medios digitales no son una extensión de la mercadotecnia ni un nuevo canal de comunicación. La estrategia electoral requiere entender toda la diversidad y complejidad de esta herramienta, abarcando tanto su desarrollo tecnológico, como los efectos que tienen en la evolución psicológica, social, política, conductual e ideológica de los ciudadanos.

 

Entre más jóvenes, los electores están redefiniendo el espectro de los medios de comunicación, desechan, ignoran, desconfían y se burlan de la publicidad electoral; son impacientes, demandantes e impredecibles; cuesta mucho atraer su atención, retenerlos y establecer un compromiso con ellos.

Sin embargo, la mega data y la explosión de información disponible en redes nos permiten una mejor aproximación a las preferencias, intereses, tendencias y expectativas de los votantes; lo que hace posible explorar a los segmentos objetivo y sumergirnos en sus deseos emocionales, metas, aspiraciones y miedos además de poder agrupar y analizar sus reacciones. La segmentación incluye las diversas comunidades, influencers, blogeros, youtubers, sitios y canales de los que se extrae información decisiva a la hora de votar.

 

Hoy podemos ofrecer experiencias interactivas e información total en tiempo real, discursos, video, resúmenes biográficos, fotos, logros y propuestas mediante aplicaciones de realidad aumentada, video juegos y que son extensiones de las plataformas digitales de los candidatos como Facebook, Instagram, Google, YouTube, Twitter y LinkedIn.

Podemos mostrarle al elector el diseño de una obra pública en un recorrido virtual y proponerle una ciudad inteligente en la que pueda fiscalizar y supervisar los servicios, la obra pública, el ejercicio presupuestal y los compromisos de los candidatos. Hoy podemos seducir al elector con publicidad ecológica, no contaminante del espacio público y sobre todo segmentada de manera efectiva.

De la misma manera, podemos usar los medios digitales como canales alternos de contacto y difusión incluyendo pagados, propios y ganados para llegar y captar audiencias que incluyen publicidad, correo electrónico y mensajería, motores de búsqueda y las mismas redes sociales.

Una estrategia de marketing digital no solamente implica construir ni proponer, también todo lo contrario. Candidatos no se expongan, si no saben manejarse en medios digitales mejor sigan con sus campañas tradicionales. Las audiencias de los medios digitales son muy complicadas y su atención a los detalles es extrema. Caminar, hablar o vestir mal; equivocarse, tartamudear, el menor gesto de hipocresía será detectado por los internautas; ellos no vacilarán en despedazarlos. Tampoco funciona hacerle al payasito, hablador o fantoche, de esos ya México tuvo varios; no exhiban su poca cultura, mucho menos usen frases escandalosas, eso solo muestra desesperación.

Ganar una campaña de MPD requiere en ocasiones de un largo periodo de tiempo. Meses antes de las elecciones vas cultivando el espíritu crítico, crudo, agresivo y rebelde de los ciudadanos. La red nos ayuda a ampliar el impacto negativo de la mala imagen de los contrincantes; les creas pesadillas cibernéticas y los vas minando poco a poco; desarrollas comunidades leales; lo de hoy es trolear, bulear y acosar, con el margen de error de los políticos no puedes fallar, le agregas un poco de neuro-marketing y contenido emocional y listo, está hecho.

A la hora de votar los electores consideraran las notas más virales; las estadísticas impactantes y los ridículos. Los publicistas telenoveleros no están hechos para estos medios, no se dieron cuenta de la evolución de las audiencias, las menospreciaron, las ocultaron y quisieron aferrarse al pasado donde podían obstaculizar el cambio.

Actualmente, la sociedad puede ver el programa que quiera en el canal, medio o proveedor de su preferencia, a la hora y lugar que mejor le acomode, no tiene que perderse de nada. Puede elegir hasta los periodistas y armar un set de información relevante de acuerdo con sus intereses. Sus gustos se pulverizan, son particulares e individuales, en los medios digitales reinan la libertad, independencia e imparcialidad. Los electores migran con facilidad, buscan actualizaciones constantemente, hay que llegarles con formatos y estímulos multicanal, consumen novedad e impacto todos los días.

Los líderes de comunidad valoran mucho el juicio de sus seguidores, no pueden fallarles, son menos vulnerables a las influencias de los partidos. Para ofrecerles algo, tenemos que incluir en el entrenamiento de candidatos algo de las virtudes de los standuperos, youtubers e influencers de mayor impacto, mejorar la retórica de forma equilibrada y adaptarse a la diversidad de opiniones, comentarios, ser flexible y multicultural.

Se acercan los debates, esos momentos explotarán en los medios digitales; con análisis en tiempo real, seguidores en todo el mundo, medidores de reacción, secuela, multitareas psicológicas y audiencias más fiscalizadoras (esta vez sin una edecán estrella) vamos a disfrutar de una colisión de ejemplos digitales en muchas plataformas y que servirá para valorar las capacidades competitivas de los candidatos.