ética empresarial a solvencia organizacional

 De ética empresarial a solvencia organizacional

FORBES- 31 de julio de 2018

En cuestiones empresariales no se tiene arraigado ni empoderado el concepto de la “ética empresarial”, sin embargo, ninguna persona jurídica pude prescindir de ella.

¿Qué es la ética empresarial? De acuerdo con el antiguo esquema de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), se trataba de una actividad parecida a la caridad o a la filantropía. Su punto de partida era la idea acerca del beneficio social de la empresa, totalmente diversa a la que hoy día nos ofrece el modelo denominado Valor Compartido.

Dilemas de la ética empresarial

Hace apenas una década, la mayoría de los empresarios, las organizaciones empresariales y patronales, así como algunas escuelas de negocios, planteaban el antiguo modelo de RSE como el resultado de las buenas conciencias de los empresarios, a quienes se instaba a asumir una postura filantrópica para que incluyeran algunas acciones de carácter social que beneficiaran a los grupos más desfavorecidos que pudieran verse afectados, de algún modo, precisamente por la actividad lucrativa, extractiva o productiva de la empresa.

La idea era, entonces, “tender puentes” entre la empresa y la sociedad. Sin embargo, actualmente el modelo de Valor Compartido  nos ofrece una vía de acoplamiento más eficaz, por medio de la cual las comunidades y los ecosistemas se incorporan plenamente a la vida empresarial. Ello significa que la actividad social es parte (connatural) de la empresa, y no una función añadida artificialmente.

 

Valor Compartido (Shared Value)

En el modelo de Valor Compartido la empresa no es un ente que se enquista en un entorno y vive de él por lo que, de alguna manera, debe compensarle reforestando, donando, construyendo alguna obra de beneficencia pública o un espacio recreativo. Por el contrario, es un elemento connatural del ecosistema que produce beneficios a éste, a la vez que genera ganancias para sí; es una visión de beneficio recíproco congruente y consistente.

Por ejemplo, en términos ecológicos, la empresa ha dejado de ser considerada como un ente ajeno al entorno para considerarse un elemento biótico (bioma) del ecosistema en el cual trabaja, se desarrolla y produce. Esta manera orgánica de considerar la novedosa RSE se apoya en dos pilares:

Jurídico. Formado por un conjunto de normas que tienen como fin regular los vínculos naturales de la empresa con el entorno ambiental, con los derechos humanos de las comunidades en las que trabaja y con el cuidado del planeta.

Ética empresarial, que consiste en crear un sistema de compliance legal eficaz y ético al que se debe ajustar congruente y consistentemente el gobierno corporativo; a quien, además, corresponde dirigir, aplicar y dar a conocer ese sistema de compliance vivencial, no cosmético, tanto a los empleados, stakeholders, clientes y proveedores, y al público en general.

Aun cuando se trata de dos pilares que dependen uno de otro para sostener la estructura de la novedosa RSE, no deben confundirse, pues las “normas jurídicas” juegan un papel diverso al de las “reglas éticas”. Sin embargo, no siempre se entiende de esa manera. Hay quienes en la actualidad sostienen que la ética solo será útil y podrá rebasar la frontera de los buenos deseos si se transforma en ley formal y, por tanto, en una obligación exigible y en su caso punible. Incluso, hay quienes han querido ver en las reformas del año 2016 al Código Nacional de Procedimientos Penales (CNPP) en México, específicamente en la Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, la cristalización del ideal de toda normativa ética, es decir, su transformación en ley coactiva o punitiva.

Desde esta perspectiva los “códigos de conducta” (también denominados código de ética) y la RSE tendrían que tener un carácter punitivo o, al menos, un encuadre legal pues, según consideran algunos, sin ese sentido coactivo-punitivo no pasan de ser meros enunciados de “buenos deseos”.

En sentido opuesto se pronunció hace años la mayoría de los asistentes al Congreso The Role of Government in Corporate Governance, organizado por la John F. Kennedy School of Government Harvard University (2004), señalando que en materia de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), es preferible fijar “principios y directrices” que leyes, pues resulta imposible uniformar criterios legislativos de varios países, mientras que los principios (éticos) sí pueden ser universales (Martínez, Carbonell, Agüero, 2006).

El tema resulta interesante no sólo por su contenido y alcances normativos y de exigibilidad, sino, además, porque nos sitúa frente a problemas como la obligatoriedad, la eficacia y la funcionalidad de los contenidos de la ética empresarial. Los cuales se pueden plantear con una pregunta inicial: ¿Hasta qué punto podemos delimitar la RSE dentro de un marco estrictamente jurídico o normativo sin distorsionar su sentido? O dicho en términos técnicos: ¿es posible juridizar la ética empresarial?

No es posible juridizar la ética empresarial

Como lo señalan los autores de un interesante artículo publicado por la Harvard Business Review (HBR, “The Truth About CSR”, 2015), no es posible juridizar la ética empresarial y, además, tampoco es deseable, pues sería tanto como confundir ámbitos de conocimiento y de acción de la RSE, distorsionando sus objetivos y debilitando su eficacia.

Me sumo a esta opinión, la cual comparto, por una razón fundamental: porque confundir la “ética empresarial” con las “normas jurídicas” que rigen las organizaciones sería desnaturalizarla y llevarla a perder sus contornos, como disciplina, la cual señala directrices o deberes, pero “no obligaciones” propiamente dichas. En conclusión, la Ética precede a la Ley y al Derecho: es su fuente primordial y su soporte ideal, pero no es la ley misma. Por ello es importante mantener separados los ámbitos jurídico y ético, pues cada uno cumple una función distinta, pero complementaria entre sí.

Solvencia organizacional

Sin pretender abandonar el concepto de ética empresarial, o ética de las personas jurídicas, bien podríamos empezar a utilizar en los sectores productivos un lenguaje más moderno. Me refiero al concepto de Solvencia Organizacional. ¿Qué tan solvente organizacionalmente es la empresa, desde el punto de vista ético? De esto comentaremos en otras publicaciones.

diversidad en negocios

 Responsabilidad social y diversidad en negocios

FORBES- 31 de julio de 2018

Las compañías que invierten, miden e incluyen como parte de su ADN las prácticas de RSE y diversidad, descubren también que conduce a un mayor compromiso de los colaboradores.

En febrero de 2017, Susan Fowler publicó su artículo sobre el sexismo y el acoso durante su tiempo en Uber. Al final del año, las historias se acumularon y surgió el movimiento #MeToo, dejando claro que las mujeres, en todas las industrias, han tenido que lidiar no solo con el acoso sexual desenfrenado, sino también con las culturas y políticas corporativas que están diseñadas para restarles impulso y poder.

 

Si 2017 fue sobre decir la verdad, 2018 se centrará en el cambio concreto, tanto en términos de políticas internas de presentación de informes, así como abordar la desigualdad en el lugar de trabajo. Como parte de esto, es probable que veamos a las compañías analizar detenidamente la composición de género de sus equipos de liderazgo y juntas directivas e implementar pasos reales para aumentar el número de mujeres en ambos.

El año pasado fue uno de los más importantes para ellas en el ámbito laboral, pero es importante recordar que las iniciativas de diversidad deben abordar mucho más. La conversación sobre ello debe ser más amplia, dado que parece estar más centrada en el género. Tiene que ser algo más que representantes del género femenino, buscando la inclusión de cómo crear una fuerza laboral que abarque todas las culturas, el idioma, la edad, la orientación sexual, la discapacidad, los antecedentes y la experiencia y dar voz a esas diferencias. A medida que la población y la fuerza de trabajo continúan creciendo, las empresas necesitarán enfocarse en crear culturas, experiencias y productos de la firma que respondan a una amplia gama de identidades y perspectivas.

 

Dado los puntos anteriores, con las mayores expectativas sobre las corporaciones como agentes de cambio e influyentes en el ámbito social y ambiental, más sociedades están incorporando la RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en el C-Suite (expresión en inglés para referirse a los niveles directivos más altos en las organizaciones). Según una investigación de Boston College Center for Corporate Citizenship (BCCCC), el número de empresas que dirigen la responsabilidad social empresarial desde el C-Suite ha aumentado casi 75% en comparación con hace cinco años.

Ahora, desde la perspectiva de los inversionistas, fondos de inversiones y mismos compradores de empresas: ¿qué beneficios financieros tangibles esas acciones de RSE pueden traer para las organizaciones?

Sunil Chopra, un Profesor Distinguido de Kellogg School of Management y también Director de Operaciones de IBM, analizó cómo las ecoactividades afectan el desempeño operativo de las sociedades: una gama de medidas que incluyen costos, ingresos, márgenes y ganancias. Usaron una base de datos de comunicados de prensa para identificar compañías en la industria de computadoras y electrónica que anunció una actividad ecológica entre 2000 y 2011 y que tenía datos financieros públicamente disponibles. Cuando los investigadores analizaron el desempeño operativo de las empresas durante dos años antes del anuncio y dos años después, descubrieron que, en general, las actividades ecológicas dieron sus frutos: aquellas que tenían actividades de RSE obtuvieron mejores resultados que las que no lo hicieron.

Analizando más concretamente, si tomamos los datos de rendimiento del IPC (principal índice de las empresas cotizadas en la Bolsa Mexicana de Valores) de los últimos 12 meses (hasta finales de marzo 2018) y lo comparamos versus el rendimiento del índice global de Sustentabilidad de Dow Jones (en inglés, Dow Jones Sustainability World Index, considerado el principal índice de la bolsa de Dow Jones, incluyendo las empresas públicas listadas con mayores niveles de responsabilidad social), vamos a ver que el resultado de las acciones de las firmas que componen el IPC decreció un 3.6% aproximadamente, mientras que el resultado de las que componen el índice global de Dow Jones Sustainability creció un 17.47% para el mismo periodo. Sin embargo, si tomamos en cuenta el desempeño de las acciones de aquellas que han tenido los mejores índices de responsabilidad social empresarial en México, como el caso de Walmart y Ternium, esas han tenido un crecimiento en el valor de sus acciones de un 20% en promedio en los últimos 12 meses.

Finalmente, las corporaciones que invierten, miden e incluyen como parte de su ADN las prácticas de RSE descubren también que conduce a un mayor compromiso de los empleados. Como informó Forbes, en septiembre de 2017, que cuando los Millennials están considerando postularse para un trabajo, su principal prioridad es lo que la empresa vende y / o produce. Pero más allá de la compensación y los beneficios, lo que más les importa es la cultura de trabajo de la organización, involucrarse con las causas, clima laboral y atención a la diversidad. Los Millennials están cada vez más comprometidos con estos temas y tienden a creer que las compañías que comparten esta filosofía también se preocuparán por tratarlos bien, aumentando así su lealtad.

clima organizacional

¿De qué depende un buen clima organizacional?

FORBES- 31 de julio de 2018

El clima organizacional puede tener subidas y bajadas diariamente. Sin embargo, existen razones externas e internas que pueden afectarlo. Lo que está pasando alrededor de la empresa.

El clima organizacional es el ambiente que se respira de forma cotidiana en las organizaciones y, al igual que cuando hablamos de clima geográfico, se trata de algo dinámico y cambiante. En este sentido, en una empresa a veces el clima es positivo por diferentes motivos, bien sea porque es fin de año, porque llega el periodo de aumentos tras la revisión de salarios etc.; Pero también hay momentos donde el clima puede tornarse algo tóxico, debido a anuncios de recortes de personal, no alcanzar las cuotas establecidas etc.

 

El clima organizacional puede tener subidas y bajadas en una empresa diariamente. Sin embargo, existen razones externas e internas que pueden afectarlo. Lo que está pasando alrededor de la organización como, por ejemplo, el macro ambiente económico, político y comercial de una región que hace que no favorezcan las ventas de la empresa, son factores que pueden afectar de manera importante a las organizaciones, pero, ciertamente, son contextos que no están en nuestras manos poder cambiarlos, están fuera de nuestro control, nos rebasan. Ahora bien, existen elementos internos que, igualmente, impactan en el clima organizacional sobre los cuales nosotros, como organización, sí tenemos el control, y es ahí donde entran, por ejemplo, los aspectos relacionales; es decir, cómo se relaciona la empresa con sus colaboradores, cómo se relacionan los líderes o los jefes con las personas con la que trabajan todos los días, cómo se relacionan los colaboradores entre sus pares … Se trata de factores que sí podemos ir modelando en el día a día, para que cuando, a pesar de una coyuntura externa negativa, podamos controlar el clima organizacional dentro de la empresa.

Cómo medir el clima organizacional en una empresa

 

El clima organizacional tiene mediciones cuantitativas y tangibles, al igual que la temperatura de un ambiente. Y lo podemos medir a través de estas cuatro herramientas:

Realización de:

Entrevistas a los líderes de la organización. Son los que nos van a dar la “perspectiva aérea” de la empresa, cómo la perciben.

Grupos focales, que consiste en invitar a un grupo de colaboradores de distintas áreas de un nivel jerárquico similar, con el fin de que los participantes puedan platicar, en confianza, acerca de cómo perciben cotidianamente el clima organizacional en la compañía, basado en ciertos factores como el liderazgo, el reconocimiento, la retroalimentación, política de compensaciones, etc.

Encuesta de clima organizacional, dirigido al grueso de la plantilla de trabajo en una organización; misma que recomiendo se lleve a cabo entre una y dos veces al año. Esta herramienta nos permite saber de forma confidencial y anónima cómo perciben el clima organizacional en base a ciertas conductas que están parametrizadas.

Revisión de prácticas y procesos de las áreas que impactan al capital humano; cuál es nuestra práctica de compensación, de retención, de reconocimiento, de promoción, de contratación, etc.

Si combinamos todos estos elementos que son cuantitativos nos arroja un número que, frecuentemente, se mide del 0 al 100. Habiendo introducido toda esta información en la “licuadora” se puede determinar que el clima organizacional de una empresa está en 30, 50 o 75 …; es un parámetro estadístico y objetivo. Y si lo hacemos de manera continua nos da lo más importante: Una tendencia.

Asimismo, aunque todas los integrantes de una compañía están implicados en el clima organizacional, existen tres grandes divisiones responsables directos del clima organizacional: La empresa, en el establecimiento de prácticas y procesos; Los líderes, como personas de autoridad dentro de la empresa que fijan los qué y cómo frente a sus equipos; Y los colaboradores en sí mismos, quienes con sus actitudes, conductas y comportamientos, le agregan elementos positivos, negativos o neutrales al clima organizacional.

Un buen clima organizacional impacta positivamente al interior de la empresa en mayor medida cuando hablamos de la rotación no deseada. La rotación no es en sí mismo un factor negativo, porque implica dinamismo, espacios de crecimiento y evita el estancamiento, pero, como todo, el exceso de rotación sobre todo de las personas que no quieres que se vayan de la organización por valiosas, talentosas o porque pueden hacer una diferencia en la compañía, es algo que hay que evitar. Frecuentemente, las personas dejan una compañía porque no se sienten cómodos, se sienten amenazados, inseguros …  Se trata de un contexto grave que nos lleva a medir lo que se llama la Rotación voluntaria, la gente que se va voluntariamente de la empresa.

Aspectos que impactan positivamente y negativamente en el clima organizacional

Primeramente, la manera en la que los jefes se comunican con su gente en el día a día es algo que marca la diferencia. Hablamos de conductas muy específicas como, por ejemplo, que los líderes se comuniquen de forma clara, objetiva y continua con sus equipos, que los colaboradores sepan en todo momento qué es lo que tienen que hacer, cómo lo tienen que hacer, qué procesos tienen que seguir para llegar al objetivo, cómo se les va a medir … Si el líder no establece una comunicación fluida en ese sentido, esto afectará de manera negativa al clima organizacional; lo mismo ocurre si el líder no delega o faculta o desarrolla a su gente, no da retroalimentación de forma cotidiana o no da reconocimiento a su equipo, que son, finalmente, los roles que les corresponden como líder.

Asimismo, la empresa como organización no está exenta de sus obligaciones para generar un buen clima organizacional; el hecho, por ejemplo, de no contar con un comedor digno y adecuado para sus empleados, un buen sistema de iluminación, etc. son aspectos que también afectan al clima organizacional. Y, por último, los colaboradores en sí mismos también pueden influir en el clima organizacional, cuando existe, por ejemplo, mobbing laboral (bullying organizacional), lo cual genera un ambiente miserable de trabajo.

Pasos que seguir para desarrollar un buen clima organizacional:

Medición. Lo que no se mide no se mejora

Métricos en la organización, con el fin de que se publiquen y reflejen las mejoras o empeoramientos en el clima organizacional y lograr así que toda la organización de involucre en este aspecto.

Establecer prácticas y acciones cotidianas para saber cuáles son los aspectos que se pueden mejorar, y que haya un plan de acción en consecuencia, al igual que en las compañías tenemos un plan de ventas, de marketing, operaciones…

Clima organizacional como parte de la cultura organizacional

Son elementos muy cercanos; no obstante, la cultura organizacional es un poco más “rígida”; se compone de visión, misión, valores, prácticas y procesos, y el clima es un elemento más de la cultura organizacional y ejerce un gran impacto en ella.

Finalmente, hoy las empresas se han dado cuenta de que el clima organizacional tiene un valor en el mercado, un valor económico. Actualmente, la medición del clima y cultura organizacional en una compañía es un tema pragmático. Si queremos atraer a los mejores talentos del mercado tenemos que tener una buena cultura y clima organizacional, lo que también nos servirá para retenerlos.

empresas

Compliance 3.0, los expertos que se suman a los consejos de administración

FORBES- 30 de julio de 2018

Las empresas que conviertan el compliance en una de sus ventajas competitivas seguramente saldrán ganadoras en los años por venir.

Durante la década pasada se ha gestado una importante evolución en el tema de cumplimiento normativo, o compliance, tanto en la forma como se concibe su papel dentro de las organizaciones, como en el grado de desarrollo y especialización que esta importante área está teniendo.

Podemos decir que hoy la función del compliance ha cobrado una gran relevancia en las organizaciones, que no se encuentra limitada a tener una defensa en caso de una investigación por violaciones a las leyes, sino que va más allá y tiene que ver con asegurar el funcionamiento ético de las organizaciones para fortalecer y preservar su reputación, la cual es un activo fundamental para lograr su crecimiento y rentabilidad.

Asimismo, existe actualmente un creciente reconocimiento de que este cumplimiento debe ser parte integral del negocio, ya que tiene una incidencia directa en las utilidades de las empresas. Esta nueva tendencia queda en evidencia con el nombramiento reciente de un experto en compliance como miembro del Consejo de Administración de Airbus, por mencionar solamente a una de las empresas de clase mundial que están siguiendo esta nueva práctica.

 

Hoy sabemos que una empresa que ve dañada su reputación ve afectado su crecimiento e inclusive su existencia misma. Ejemplos tenemos muchos: Siemens, Enron, Wells Fargo, Odebrecht, Petrobras, Walmart… la lista es muy larga para continuar.

Los costos legales y de multas, penalidades, costos de inversión en compliance, costos en oportunidades de negocio perdidas y afectación en el crecimiento del negocio pueden llegar a ser enormes. Tan solo Walmart ha gastado 850 millones de dólares (mdd) en costos legales y de cumplimiento a raíz de la investigación del Departamento de Justicia de los Estados Unidos iniciada en el año de 2012 a sus operaciones en México y en otros países.

Y se espera que llegue a un acuerdo con esta dependencia por cuando menos 300 mdd, con lo que este tema seguramente tendrá un costo para la empresa tan sólo en temas legales y de compliance superior al billón de dólares. Otro ejemplo de estos costos es la empresa brasileña Odebrecht que llego a un acuerdo con las autoridades de Brasil, EU y Suiza por 2.5 billlones de dólares.

Estas son cifras enormes que cuentan solamente parcialmente la historia de los costos que estos problemas ocasionan a las empresas. Quizás cuando se cuantifican los demás daños y costos colaterales como talento perdido que deja la organización, afectación del negocio, perdida de crecimiento, e inclusive su quiebra por incapacidad para seguir operando por el daño irreparable a su reputación, podemos comenzar a entender la enorme importancia que tiene el compliance para las empresas. Los costos literalmente pueden llegar a ser incuantificables.

Es por ello que el compliance ha vivido un desarrollo notable en la última década. Es tal la magnitud del cambio que se ha experimentado que se habla de una evolución del compliance 1.0 al 2.0 y ahora al 3.0.

De manera rápida podemos decir que una primera versión del compliance 1.0 era una función dependiente de las áreas legales, de auditoría o financieras, y que estaba relativamente aislada, si no es que confrontada con el negocio y considerada en el mejor de los casos como un freno al mismo.

El compliance 2.0 implica que la función se encuentre ubicada en una posición de liderazgo organizacional que le permita estar sentada en la mesa de las discusiones más importantes del negocio, reportando directamente al CEO y al Consejo de Administración, y convertida en un verdadero socio del desarrollo y crecimiento del negocio.

Ahora, el compliance 3.0 implica que esta función no tiene que ser un gasto sin retorno financiero, sino todo lo contrario. Un programa de cumplimiento bien diseñado e implementado tiene todo que ver con una operación eficiente y rentable. Por ello en su concepción más moderna no sólo es parte integral del negocio, sino que busca lograr una mayor rentabilidad de estas inversiones repensando a través de procesos de reingeniería sus estructuras y procesos internos para lograr ahorros en gastos y eficiencias.

Asimismo, es un área que tiene métricas relevantes para medir los indicadores que permitan gestionar y mejorar continuamente su aportación al negocio.

Es justo decir que la nueva normalidad comienza a ser el compliance 3.0. Esta profesión ha madurado y con ello se ha desarrollado una comunidad global de expertos que se reúnen en conferencias por todo el mundo, comparten conocimientos, mejores prácticas, obtienen certificaciones y se desarrollan en un plano difícil de imaginar tan solo diez años atrás.

Existe verdaderamente un auge y una nueva valoración profesional y a nivel de las empresas de esta área funcional, incluyendo como se mencionó el nombramiento de expertos de compliance como integrantes de los Consejos de Administración de las empresas más importantes del mundo.

En fin, puede escribirse mucho más sobre este tema, pero baste apuntar ahora que el momento del compliance ha llegado y que estamos en la era del compliance 3.0. Aquellas empresas que conviertan el cumplimiento en una de sus ventajas competitivas seguramente saldrán ganadoras en los años por venir.

comercio internacional

  El comercio internacional como motor de crecimiento

FORBES – 28 de julio de 2018

Históricamente, el comercio internacional ha sido el motor de crecimiento de la economía mundial. Las amenazas de guerra comercial podrían suponer la mayor amenaza para el crecimiento económico mundial después de la crisis.

Ante un mundo cada vez mas globalizado, pensar en la aplicación de políticas proteccionistas por parte de la primera potencia económica mundial, para algunos, podría parecerle una teoría un poco obsoleta y anticuada, a la vez de alocada.

 

Lógico sería escuchar este tipo de términos por parte de grandes economistas, pues estrechar el grado de apertura al comercio internacional en un contexto cada vez más global, donde los países son cada vez más interdependientes es un verdadero error.

El presidente Trump parece no estar muy de acuerdo, ni con la teoría, ni con la historia económica, pues vemos como la teoría que el defiende firmemente es la de proteger la industria norteamericana mediante la aplicación de medidas proteccionistas con el fin de desacelerar la entrada de importaciones al país.

 

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Unas medidas basadas en la aplicación de aranceles y tasas fiscales a los productos que entren del exterior, con el objetivo de reducir una balanza comercial que empeora por momentos.

Aunque sea cierto que detrás de todo esto existen unas prácticas comerciales un poco manipuladas, pues es histórica la supremacía de China en el comercio mundial gracias a las políticas adoptadas por la organización del comercio mundial, no podemos decir que la solución óptima para la corrección de esto sea la de cerrar las fronteras al comercio mundial y entrar en una guerra comercial con el resto de países.

Mucho menos si hablamos de la desaceleración que tendría el crecimiento económico mundial, el cual, según el Fondo Monetario Internacional, no para de alentar con unas previsiones del 3,9%, eso sí, sujetas a un crecimiento del comercio internacional.

El comercio internacional en la historia

El comercio internacional, como hecho histórico, podríamos decir que ha sido uno de los mayores aportes al desarrollo cultural, así como económico, para los países y las civilizaciones del pasado. Gracias al comercio internacional, muchas civilizaciones adoptaron prácticas culturales de otros lugares más desarrollados y consiguieron alcanzar altos niveles de civismo.

El comercio internacional es un concepto histórico, pues gracias a este, como comentamos, el bien o el servicio no era lo único que se intercambiaba, pues el continuo contacto con personas de otros territorios y civilizaciones hacía que el desarrollo social y cultural fuese más acelerado, por lo que se producía unos intercambios culturales que daban lugar al desarrollo de muchos territorios.

Gracias a este comercio internacional, muchas economías que estaban prácticamente estancadas pudieron desarrollarse, así como los puestos de empleo en ellas, pues el continuo movimiento migratorio de personas con el fin de intercambiar bienes entre territorios hizo que surgieran nuevos puestos de empleo, nuevas herramientas de trabajo, así como nuevas prácticas para la elaboración de bienes y servicios que desencadenaba en un avance y un desarrollo profesional para los ciudadanos de estos países. Con el paso del tiempo, el continuo intercambio de bienes entre territorios hizo que se creasen las primeras relaciones comerciales, así como las rutas comerciales que tanto aportaron a las economías pasadas.

En resumen, el comercio internacional trajo a las poblaciones y territorios un sinfín de avances en materia económica, así como de aspectos sociales y culturales, favoreciendo así al desarrollo internacional y a las relaciones diplomáticas entre países que hoy en día perduran en el tiempo.

La liberalización de las economías como motor de crecimiento

Como comentábamos en el primer apartado, para muchos economistas, incluyéndome entre estos, hablar de un cierre proteccionista con el fin de proteger la industria es un grave error, y más cuando hablamos de la primera economía del mundo. Una economía que posee un tejido empresarial del nivel de Estados Unidos no puede abogar por el proteccionismo como solución a la balanza comercial, en lugar de la competitividad y el libre comercio.

Es cierto que no podemos calificar al presidente Trump como un presidente intervencionista, pues estamos hablando de una de las economías con mayor grado de liberalización del mundo, por no decir la que más, pero si es cierto que junto a políticas tan atractivas como la de la rebaja fiscal, no debe ir acompañada una política de cierre de fronteras, pues la segunda podría lastrar gravemente la primera y convertirla en una política que no fructificase.

La historia nos ha enseñado como los países que han liberalizado sus economías y han abierto sus fronteras al libre comercio, son las economías que históricamente más han prosperado. Algunas incluso comenzaron a prosperar en el momento que se subieron al carro de la liberalización.

El comercio internacional, hasta hoy, no ha dejado de crecer. Históricamente hemos visto un comercio internacional al alza, y que, casualmente, ese crecimiento iba muy ligado, muy relacionado, al crecimiento económico en el mundo. Es decir, el comercio internacional siempre ha tenido un gran aporte al crecimiento económico, pues si observamos las gráficas de crecimiento de la economía a nivel mundial con el crecimiento del comercio, podemos identificar una clara relación entre ambos.

En definitiva, estamos hablando de un comercio internacional que ha supuesto el motor de crecimiento para muchas economías y que, ante la aplicación de medidas proteccionistas, y con ellas, una desaceleración de este, podríamos estar hablando de un lastre, para nada necesario, de las economías.

El reto

El reto en Latam no es predecir, sino crear el futuro

FORBES 28 de julio de 2018

La comunicación estratégica ha cobrado notable relevancia para las organizaciones, así como grandes desafíos para nosotros, los consultores. Es un reto porque la misión es, precisamente, gestionar los intangibles que inciden en la habilidad de una compañía para alcanzar sus objetivos de negocio.

En esa medida, es necesario implementar diferentes acciones que permitan administrar la reputación, el posicionamiento, el mensaje, la sustentabilidad y la comunicación de cara a múltiples grupos de interés.

Indudablemente, la reputación de una organización influye significativamente en su desempeño financiero y operacional, así como en las relaciones con sus empleados, clientes, inversionistas, medios de comunicación y la comunidad. Irrefutablemente, la disrupción digital ha cambiado las reglas del juego para la industria de los medios y las comunicaciones no han sido la excepción.

 

Una de las claves para lograr una estrategia de comunicación exitosa es la de identificar maneras de expandir la audiencia. Es crucial para los consultores diversificar los contenidos e ir más allá de los medios tradicionales (prensa, radio y televisión). Ahora, es transcendental apalancarse en plataformas digitales, de video, en herramientas de interacción y en eventos en vivo para transmitir un mensaje claro que permita crear una identidad única de marca.

Definir una aproximación en comunicaciones también implica entender muy bien a la audiencia. Existe la tentación de pensar que, en los países en América Latina, el abordaje en comunicación debe ser el mismo que para toda la región. A pesar de compartir algunas similitudes en materia de lenguaje, cultura e historia, la realidad es que vivimos en países con coyunturas distintas con relación a la política, al consumo e, incluso, a los gustos.

Además, la región presenta escenarios mediáticos sofisticados y bastante complejos en donde un sinnúmero de compañías lucha por tener presencia en medios de comunicación limitados. Hoy, el verdadero reto se sustenta en el poder conectar a los consumidores con el canal apropiado, en el momento indicado, con el mensaje adecuado.

Los medios en América Latina están atravesando por una tendencia similar a la de Estados Unidos y Europa, sobre todo por el declive en el número de periodistas en los medios de comunicación más importantes. La información online es ahora el suplemento de los canales tradicionales, en donde el compartir noticias en plataformas digitales, así como la amplificación de mensajes organizacionales en video, se han convertido en un actor clave para ganar atención y fortalecer las conexiones con la audiencia.

Adicionalmente, como consultores, también recae en nosotros una gran responsabilidad con las compañías: lograr reconciliar los objetivos de éstas, cuando se trata de su posicionamiento externo, con lo que realmente es de interés público. No sólo el producto o servicio es importante; es necesario entender el mercado y cómo las iniciativas de la organización generan valor al usuario final.

¿Es realmente noticioso? ¿Cuál es el valor agregado? ¿Cómo aporta esta iniciativa a los objetivos de comunicación y de negocio?

La labor de los consultores en comunicación no debe entenderse como un oficio aislado. Cada vez más, es necesario trabajar en equipos cross functional, en donde se establezcan relaciones horizontales, con mayor flexibilidad, movilidad y trabajo en equipo. Las divisiones de mercadeo, analytics, social media, eventos y producción han cobrado un rol relevante en la gestión de las comunicaciones y han permitido el desarrollo de estrategias robustas y bien informadas que cubren todos los frentes organizacionales.

La nueva era tecnológica y la inmediatez de la información han presionado a los especialistas en comunicaciones a salirse de la caja y a expandir su labor, más allá de la construcción de relaciones con periodistas y el envío de comunicados de prensa. Las reglas y el consumo han cambiado, y por ello es necesario reinventarse y no intentar predecir el futuro, sino crearlo.

agenda cultural 4.0

 La agenda cultural 4.0 en las organizaciones

FORBES- 27 de julio de 2018

Hoy comenzamos a entender lo que implica enfrentarnos a un futuro desafiante, la necesidad de crear estrategias de capital humano alineadas al cambio bautizado como Revolución 4.0

Lo único constante hoy, es el cambio acelerado y disruptivo. Es algo inevitable que las organizaciones deben asumir con agilidad para poder sobrevivir y ser competitivas. Adaptarse a este ritmo y a la necesidad que hoy exige el mundo globalizado es sin duda un reto que día a día enfrentan las organizaciones.

 

Preparar a la fuerza laboral para hacer suyos los avances tecnológicos en poco tiempo y aceptar que las funciones y los trabajos que acostumbrábamos a hacer ya no se hacen de la misma manera forma parte de la coyuntura que vivimos actualmente.

Hoy estamos empezando a entender el enfoque crítico que implica el enfrentarnos a un futuro incierto y desafiante, y la necesidad de crear estrategias de capital humano alineadas a este cambio que han bautizado como la Revolución 4.0

 

Se requiere trabajar a nivel cultural para llevar a las organizaciones al punto en el que puedan adaptarse fácilmente a la prueba y error, así como a incorporar la capacidad de ser ágiles, flexibles, innovadoras, justas y colaborativas. Para ello, es indispensable contar con líderes que se sumen a las nuevas tendencias, capaces disolver las jerarquías y de fortalecer las decisiones tomadas en equipo para que todos puedan formar parte de la ecuación que potencialice los mejores resultados de negocio.

En Great Place to Work vemos tres pilares básicos que llevan a las organizaciones a crear culturas que generan excelentes resultados de negocios bajo un esquema sustentable en ambientes de alta confianza con equipos de alto rendimiento.

Justicia. Es claro que todos buscamos un trato justo, respetuoso y equitativo para todos. Es importante que entendamos que las nuevas generaciones ven este tema con gran relevancia ya que no aceptan la injusticia de ninguna forma, considerándolo incluso como una de las principales razones por las cuales dejan las organizaciones.

Desarrollo. Representa tener planes de carrera muy claros y alcanzables, así como políticas transparentes y flexibles para ofrecer de una manera ágil opciones para que los colaboradores se integren a proyectos de interés y no tengan un trabajo estático. Entre otras cosas, desarrollar organigramas flexibles que atiendan a las nuevas expectativas laborales.

Propósito. Significa inspirar a las personas para encontrar trascendencia en sus labores y puedan ser parte de algo más que un trabajo. Independientemente del rol o función de la persona es importante que sepa y sienta que lo que hace contribuye al objetivo de toda la organización y aporta valor social. Es maravilloso ser testigo del compromiso de las personas hacia su trabajo y hacia su organización cuando su misión se orienta a crear un mundo mejor. Esto promueve a que deseen permanecer en ellas por más tiempo.

Sin duda la gran revolución que vivimos y seguiremos viviendo nos llevará a un mundo mejor en temas de eficiencia en muchos sentidos. Es inminente que las organizaciones cuenten con una estrategia cultural muy clara que se construya sobre estos principios básicos que aportarán al éxito sustentable transitando la realidad de los cambios continuos.

Hoy no es opcional trabajar sobre la cultura planeada años atrás. Replantearnos y reinventarnos como organizaciones es una de las más altas prioridades estratégicas en el mercado, pues aporta a las organizaciones beneficios reales para enfrentar las adversidades que definen un mundo lleno de nuevos e interesantes retos.

Marketing en videojuegos

Marketing en videojuegos, nueva oportunidad

FORBES- 27 de julio de 2018

Los videojuegos no son solamente simples pasatiempos para geeks, también son una excelente plataforma de comunicación para las marcas.

El valor de la industria de los videojuegos a nivel mundial superó los 138 mil millones de dólares en 2018, un crecimiento de poco más del 13% respecto del año pasado. De ahí, el 50% de las ganancias provienen de equipos móviles y sólo el 25% de consolas. Los gamers simplemente no dejan de consumir y la industria crece de forma constante.

México ocupa el lugar 12 por el tamaño del mercado de videojuegos, valuado en 1, 600 millones de dólares anuales y con un aproximado de 55 millones de jugadores que, en promedio, gastaron 573 pesos anuales cada uno.

 

Producir un videojuego en este momento equivale a hacer una película, con un equipo de cientos de personas que comprenden guionistas, creativos, musicalizadores, dibujantes, desarrolladores, actores, testers, mercadólogos y un largo etcétera cuya cabeza es un buen director.

Y es que cuando un videojuego es bueno y logra conectar con sus jugadores, se genera un fenómeno que engloba y genera ganancias a toda la industria del entretenimiento y que va desde la continuidad en los juegos a juguetes, series, películas y memorabilia en general.

 

Debido a la enorme cantidad de jugadores y a que los entornos de los juegos involucran cada vez más elementos, estos se han convertido en una pantalla natural para la gran audiencia que pasea por calles y corredores virtuales una y otra vez intentando completar una misión.

De acuerdo con Alejandro Hernández Osorio, Director General y Fundador de Master Kiwi, existen tres formas de hacer marketing a través de un videojuego.

Product Placement digital. Cada vez es más común que marcas de consumo aparezcan en los escenarios que recorren los protagonistas de los videojuegos, ya sea en forma de anuncios espectaculares o parte de la decoración de un sitio o bien como armas, aditamentos o equipo especial. De esta manera, no sólo se dota de una naturalidad y realismo cada vez más constante en los juegos, sino se logra una empatía más profunda con los jugadores al utilizar las marcas que ellos conocen en el mundo físico.

Patrocinio. Una manera fácil para que una marca pueda conectarse con su público objetivo es utilizar los códigos de juegos digitales que existen (puzles, juegos de estrategia, de plataformas, etc.) y personalizarlos con sus propios elementos como el logotipo, la mascota, los productos o los colores. Así, se obtendrá un juego clásico y/o conocido en poco tiempo, disponible en las tiendas para su descarga y a un precio bastante accesible.

Desarrollo exclusivo. También existe la posibilidad de crear todo un videojuego a partir de las necesidades propias de la marca. Ello podría incluir realidad virtual y realidad aumentada y podría ser tan complejo como se desee. No obstante, se necesitan meses de planeación y ejecución para lograr los objetivos.

El desarrollo del marketing en las pantallas de videojuegos puede convertirse en un canal perfecto para las marcas, ya que implica no solamente tener un público cautivo, sino un jugador que conviva utilice y ame la marca en un nivel totalmente nuevo.

oportunidades

 ¡Atrevámonos a hablar un segundo idioma!

FORBES- 24 de julio de 2018

En Costa Rica, pese a contar con un recorrido de más de 24 años y jóvenes que reciben por 12 años la enseñanza del segundo idioma, tan sólo un 10.8% de la población manifiesta dominarlo.

El dominio de un segundo idioma mejora las oportunidades de empleabilidad de las personas y la productividad y competitividad de un país. Es así como, en Costa Rica, se tomó la decisión de ir a un sistema educativo que brindara el idioma inglés a nuestros niños y jóvenes.

Dos décadas después los resultados son mixtos. Según el Índice de Dominio del Inglés como Segundo Idioma (English Proficiency Index), de la empresa Education First, Costa Rica ocupaba el primer lugar de la región centroamericana y el tercero de Latinoamérica en 2017.

Esta, que pareciera una buena posición, no lo es si la comparamos a nivel de toda la muestra. Costa Rica, con un 53.13 (nivel medio) se encuentra en el lugar 35 de 80 países, muy distante de los líderes: Holanda, Dinamarca y Suecia, con niveles superiores a los 70 puntos.

 

La región sí tiene un grave problema, pues de los 15 países latinoamericanos de la muestra, Panamá, a la que se le reconoce un avance significativo, está en la posición nueve, Guatemala en la 12 y El Salvador en la 15, en el último lugar de toda la región, con niveles de bajo o muy bajo.

En Costa Rica, pese a contar con un recorrido de más de 24 años y jóvenes que reciben por 12 años la enseñanza del segundo idioma, tan sólo un 10.8% de la población manifiesta dominarlo (Encuesta Nacional de Hogares, ENAHO 2010- 2015). Se ha invertido mucho para avanzar poco y muy lentamente.

Hay además un agravante: brechas por género, región y quintil de ingreso. El perfil más alto de dominio es el masculino, de entre 25 y 44 años, perteneciente al V quintil de mayor ingreso (29%), de perfil urbano (11% vs 3% rural) y en hogares con un clima educativo alto (32%). En otras palabras, el sistema educativo está sembrando semillas de desigualdad.

Al revisar algunas razones que expliquen por qué el modelo no ha obtenido el éxito esperado, encontramos: número de horas por semana insuficientes (de tres a cinco lecciones de 40 minutos semanales); algunas regiones tienen enseñanza presencial, mientras que en los sitios más alejados se utiliza la radio; el nivel de los profesores es de principiantes a intermedio; y las pocas posibilidades del uso del inglés en la cotidianidad de los niños y jóvenes.

Esos mismos retos fueron los que motivaron a España al lanzamiento del Programa de Educación Bilingüe español-inglés (PEB), a partir de la firma de un convenio, en 1996, entre el Ministerio de Educación Español y el British Council, cuya evaluación externa dio resultados muy positivos.

Los pilares de este programa, que es impartido sólo en escuelas públicas, permiten: disminuir la brecha de las desigualdades, centrarse en crear un currículum bilingüe desde los tres años de edad, incrementar significativamente (40%) el tiempo lectivo durante el cual se aprende en la lengua adicional e incentivar y apoyar a los docentes involucrados.

Para ello se crearon las figuras de asesores lingüísticos —cuya única labor es apoyar a los docentes a mejorar su nivel de inglés—, así como la de docentes supernumerarios idealmente nativos en el idioma inglés o nivel equivalente de inglés certificado, que apoyan a un nivel más alto.

Para lograr ese 40%, además del inglés como materia, se imparten otras disciplinas en esa lengua, con el objetivo de aprender el idioma por medio de diversas asignaturas dentro del currículo y poder desarrollar habilidades usándolo como vehículo.

Otros objetivos fueron la sensibilización de los alumnos sobre las diversas culturas, facilitar el intercambio de profesores y alumnos, la promoción de nuevas tecnologías para el aprendizaje de lenguas extranjeras y fomentar la certificación de estudios en dos sistemas educativos: el español y el británico.

Contamos en el hemisferio con diferentes países angloparlantes y otros de lenguas maternas como el portugués, el francés y el holandés, con quienes podríamos realizar alianzas estratégicas e incorporar buenas prácticas de varias naciones que han demostrado ser casos de éxito. ¡Atrevámonos a avanzar más aceleradamente!

situación financiera

¿Te aflije tu situación financiera?, no estás solo

FORBES- 24 de julio de 2018

Casi tres de cada diez personas sufren de estrés severo, ansiedad o depresión relacionados con su situación financiera actual o futura ¿Que están haciendo las empresas para ayudarlos?

Empleados de organizaciones en todo el mundo están cada vez más preocupados por sus finanzas, en el corto y largo plazo, y las presiones creadas por su inseguridad financiera están afectando su salud mental y niveles de estrés.

La satisfacción financiera ha empeorado en la mayoría de los países en los últimos tres años, revirtiendo las mejoras alcanzadas después de la crisis económica mundial del 2008. De acuerdo con una encuesta realizada por una consultora global, un número importante de empleados vive de quincena en quincena, 45% en América Latina, sin capacidad de ahorro ni de reacción ante una emergencia. De la misma manera, 36% de los trabajadores en la región dice que la cantidad de deudas que tiene impacta su calidad de vida.

 

Globalmente, casi dos tercios de los trabajadores creen que estarán peor en el retiro, comparado con la generación de sus padres. En economías desarrolladas, casi 30% de los trabajadores espera laborar hasta los 70 años o más. En México, 65% indica que su plan de pensión es su principal o única forma de ahorro para el retiro, y 79% responde que su seguridad financiera en la jubilación se ha convertido en un tema más importante en los últimos años. Este deterioro en el bienestar financiero está teniendo un efecto negativo en su productividad, compromiso y salud.

Claramente, un empleado próspero, saludable, feliz y conectado es más productivo. Los que se encuentran preocupados por sus finanzas tienen el doble de probabilidades de tener mala salud, comparados con los que se declaran sin problemas financieros; además, sufren niveles de estrés considerablemente mayores, presentan mayor ausentismo, y niveles significativamente menores de productividad y compromiso laboral.

 

Las compañías alrededor del mundo han reconocido que la salud mental y el estrés están entre los mayores desafíos a la salud y bienestar en el lugar de trabajo. También entienden que ayudar a encontrar mejores formas de reducirlo y sus causas principales, es beneficioso no solo para ellos, sino también para el ambiente laboral y resultados de la organización. Es por esto que muchas empresas están haciendo del bienestar de sus empleados la pieza central de su estrategia de beneficios.

Los trabajadores están relativamente satisfechos con sus beneficios básicos de pensión y gastos médicos; más de la mitad indica que estos beneficios satisfacen sus necesidades. Sin embargo, menos del 50% considera que su paquete total de beneficios ofrece suficiente flexibilidad; como, por ejemplo, beneficios voluntarios y la posibilidad de pagar por una opción más o menos generosa de un beneficio en particular. Los empleados más jóvenes en general quieren mayores opciones de beneficios. Empleados con buena variedad de opciones, flexibilidad y las herramientas para ayudarlos a tomar decisiones acerca de sus beneficios tienen más del doble de probabilidades de estar satisfechos con sus beneficios, que aquellos que no las tienen.

Aunque las compañías están respondiendo con programas que ayudan al bienestar físico, emocional, financiero y social, los empleados no están muy entusiasmados con lo que han visto. En América Latina, un 84% de ellos piensa que sus organizaciones deberían tener un rol más activo en motivarlos a manejar mejor sus finanzas personales. Un tercio de las empresas en América Latina habrán implementado programas de bienestar financiero en el 2019. Entre las iniciativas más frecuentes se encuentran:

Ofrecer sesiones de grupo con especialistas externos para promover el bienestar financiero de corto plazo (manejo de deudas, planeación de gastos, etc.).

Ofrecer asesorías individuales en el manejo de problemas financieros de corto plazo, en persona o telefónicas.

Ofrecer herramientas para la evaluación de la situación financiera personal para ayudar a los empleados y sus dependientes a identificar los principales problemas a resolver.

Ofrecer tecnología de planeación personal para alcanzar objetivos y cubrir necesidades financieras de corto y largo plazo.

Si sufres de estrés por tu situación financiera, está en tus manos aprovechar los programas y herramientas que te ofrece tu empresa para ayudarte a alcanzar el bienestar financiero de corto y largo plazo. Igualmente, te aconsejo seguir tres reglas simples y prácticas que seguramente te servirán para salir de tus problemas financieros y permanecer lejos de ellos:

Gasta menos de lo que ganes, en la medida de lo posible y la mayoría del tiempo.

Construye un presupuesto adaptado a tu situación, incluyendo ahorro y fondo para emergencias, costos fijos y, si sobra algo, gastos discrecionales.

Paga tus deudas lo más rápidamente posible.

Mundial 2018

 La publicidad antes y después del Mundial 2018

FORBES- 24 de julio de 2018

Las marcas sólo se apegaron a la transmisión del mundial; no vimos una comunicación disruptiva ni nada que nos involucrara emocionalmente con un evento tan importante.

Estimado lector, seguramente se estará preguntando, ¿qué ha cambiado después del Mundial de Futbol en Rusia? La realidad es que para responder esto, primero debemos entender la situación por la que están pasando muchas marcas con el Mundial.

Las que se asociaron con esta celebración sólo están haciendo una participación bajo los contratos adquiridos y algunas de ellas, sin querer, dar a notar algo más que la Copa del Mundo en sí.

 

Todo esto sucede después de los escándalos de los altos mandos de la FIFA en 2015, mismos que pusieron en tela de juicio la continuidad de dichas empresas apoyando el evento. Sumado a esto se encuentra Rusia y el muy mencionado escándalo político en el que se ha visto involucrado ese país con las elecciones de los Estados Unidos.

La realidad es que no hemos visto una comunicación disruptiva, nada que nos involucrara emocionalmente con un evento tan importante y quizá el más relevante para las audiencias del mundo entero. Si bien es cierto que hay marcas que siempre están en el escaparate global, en México esta situación no es muy distinta.

 

Corona ha intentado ir más lejos y ya desde el inicio tenía un avión disponible para ir al famoso quinto partido del TRI, no se logró, pero la marca creía y cree en la Selección Mexicana y eso lo dejó muy claro para todos y durante todo el tiempo.

Más allá de algunos movimientos las marcas sólo se apegaron a la transmisión del mundial, no generaron movimientos culturales, no nos hablaron de la pasión que se siente de ir a un mundial, nos dejaron con ganas.

Por otra parte, hace unos días Steve Martin, Director Ejecutivo de M&C Saatchi Sport and Entertainment comentó en un artículo, “Lo que no se ha visto es que se utilicen referencias culturales de Rusia”. Steve ha trabajado en las campañas publicitarias de Coca-Cola en la Copa Mundial desde 2006.

Entonces, si vamos a un mundial, las marcas deberían ir igual que nosotros, sentir lo mismo que sentimos, los aficionados de nuestra selección y transmitirlo de esa manera. Todos queremos mejores negocios, más ventas, pero no a costa de solo subirse a la ola mundialista.

Se trata de demostrarlo, de contarle a las personas que sentimos y creemos en lo mismo, nadie se ha jugado, nadie ha dicho que si México sale campeón del mundo te llevas una pantalla de 70” y te devolvemos el dinero, porque vamos a estar felices y nuevamente lo haremos porque creemos de verdad y no solo por una conveniencia comercial.

Si no se generan campañas que les toquen el corazón a las personas, que sepan que nos importan lo mismo que a ellos solo van a poder decir que participaron de la comunicación en un Mundial, pero no van a ser un aficionado más como las personas que las consumen y no van a generar un vínculo con ellas.

La comunicación de las marcas debería apuntar a algo mucho más simple y profundo, yo también soy un aficionado más, ese debería ser el único brief para construir marcas relevantes para las personas en un momento como el Mundial.

jefe que no pone atención

 Cómo trabajar para un jefe que no pone atención

FORBES- 24 de julio de 2018

Trabajar con un jefe que no tiene consciencia de lo que sucede a su alrededor es difícil y ayudarlos puede suponer un reto. Tristemente, la autoconciencia es deprimentemente rara.

Así como las personas difieren en estatura, talento musical, habilidad numérica o sentido del humor, existen diferencias consistentes en la capacidad para comprender qué pasa con los demás. Hay gente para la que su entorno es un amplio punto ciego mientras otras están al pendiente de detalles milimétricos. Hay jefes que darán seguimiento detallado y acompañamiento mientras que hay otros que ni lanzando señales de humo nos voltearán a ver. Tales diferencias se atribuyen generalmente a la conciencia de sí mismo y al conocimiento de cómo afectan nuestras acciones en los demás.

Como es de esperar, la autoconciencia es un elemento constante en los modelos de liderazgo. Es un componente medular para las personas que dirigen y es el ingrediente que marca el ritmo de las relaciones con sus subordinados. Los líderes tienen la tarea de influir y comprometer a sus equipos en el trabajo colaborativo, por lo que es esencial que entiendan cómo sus comportamientos afectan a otras personas. Evidentemente, un buen jefe tiene que saber que su toma de decisiones siempre tendrá efectos en su equipo de trabajo. Desde lo elemental, como decidir si la retroalimentación positiva o negativa es más efectiva para motivar a un empleado de bajo rendimiento, hasta la mejor forma manera de comunicar su visión para delegar a los seguidores tareas retadoras, para involucrarlos en una misión significativa y sentido de propósito. Los líderes deben actuar como embajadores para sus organizaciones. Ninguno de estos temas se puede realizar de manera efectiva a menos que los líderes sean capaces de predecir cómo percibirán sus acciones sus seguidores, equipos y organizaciones y los efectos que tendrán en su gente.

Tristemente, la autoconciencia es deprimentemente rara. Por lo general, lo común es que los líderes estén absortos en la cotidianidad o en el ejercicio de su autoridad. Dejan de ver y de tomar en cuenta lo que su gente necesita y se toman decisiones más por suposiciones que por haber escuchado las necesidades reales. Hay jefes tan acostumbrados a hablar y que todos callen que es poco común que cierren la boca y se pongan a escuchar a su gente. Hay algunos que ni siquiera tienen en el radar esa posibilidad. La repercusión de esta actitud le lleva a sentirse injustificadamente satisfecho consigo mismo ya que no entiende la frustración de su equipo de trabajo. Eso pasa porque las personas a menudo son promovidas a posiciones de liderazgo basadas en su confianza más que en su competencia. Son personas que dicen algo y actúan de otra forma y gente que es incapaz de ver a los demás porque está ensimismado en su propio ego. Entonces, creen que todo va bien y no entienden lo que sucede. El autoengaño ayuda a las personas a engañar a otras personas. Es el típico caso de cuando piensas que eres mejor de lo que realmente eres, probablemente no muestres muchas inseguridades, lo que hará que otros confundan tu confianza con la competencia.

Si la distracción es tan común y la autocomplacencia se encuentra por todos lados, es probable que la mayoría de la gente en algún momento trabaje para un jefe que padece de distracción crónica. Padecemos a líderes que se ven al espejo para afirmar que todo es perfecto y maravilloso. Vivimos entre personas que dicen una cosa y hacen otra. Trabajamos con jefes que están distraídos por múltiples agentes, que sostienen que están muy ocupados, que viven pendientes de su celular y que dan por hecho a su equipo de trabajo. Si este es el caso, hay que respirar y guardar la calma. La buena noticia es que no estamos solos, más bien estamos muy acompañados. Otra buena noticia es que podemos poner manos a la obra. Hay opciones, por ejemplo:

 

Ayudar al jefe. Sabemos que la retroalimentación ascendente es peligrosa. Aunque, cuando los subordinados evalúan a sus líderes, pueden estar jugándose una carta casi suicida, también es valiosa. Hay que manejarse con cuidado: sin ser excesivamente directo o crítico, se puede ayudar al jefe a entender cómo se siente el equipo u organización, y brindar una lectura social de la situación que su jefe puede estar perdiendo. Cuando los líderes se ven enfrentados a una crítica constructiva, se les ayuda a comprender los aspectos clave de sus equipos y de sus organizaciones que tal vez no habrían podido captar naturalmente. Una gran oportunidad es convertirse en la lente por la cual el jefe pueda ver otro punto de vista diferente que lo lleve a cuestionarse su propia opinión. Servir como consejero es una posición privilegiada que debe manejarse con cuidado.

Aprender a lidiar con su lado oscuro. Cuando los líderes son tan distraídos y viven absortos en sí mismos, a menudo se exceden en comportamientos tóxicos e indeseables, porque no tienen filtro ni capacidad para contenerse. Para ser claros, todos tenemos un lado oscuro, pero cuando los líderes son conscientes de sí mismos, monitorean sus comportamientos de manera más efectiva y aprenden a controlar sus tendencias problemáticas, manteniendo estos activos tóxicos bajo control. Una buena oportunidad es asumir la tarea de desarrollar un repertorio eficaz para hacer frente al lado oscuro de nuestro jefe. Es adelantarnos un paso y anticipar el conflicto. Lo mejor que podemos hacer si trabajamos para un jefe egocéntrico es compensar su disposición natural, es estar alerta a los problemas y riesgos y tratar de manejarlos.

Analizar su distorsión de la realidad. Cuando los líderes son demasiado narcisistas o entrenados para engañar a su autoconciencia, lo mejor es comprender con cuánta precisión desfiguran la realidad y aprenden a convivir con ella, en lugar de desafiarla. Incluso cuando las personas son irracionales, son en gran medida predecibles, por lo que su objetivo principal debe ser detectar los patrones predeterminados de pensamiento, sentimiento y comportamiento de su gerente y adaptarse a ellos. Es ocupar el análisis y ponerlo a trabajar a nuestro favor.

Evidentemente, hay que tener en cuenta que, si bien estas tres sugerencias intentan aliviar los problemas causados por los líderes distraídos que andan entretenidos con su propio ego, requieren que uno mismo ponga atención y sea objetivo en torno a la conciencia de uno mismo. Eso no se puede dar por sentado. La solución empieza siempre en primera persona. Naturalmente, a menudo las personas que carecen de autoconciencia piensan que son conscientes de sí mismas, por lo que si quiere saber dónde se encuentra, la única forma de averiguarlo es obtener retroalimentación crítica de los demás sobre sus propias habilidades y talentos y ajustar su autoestima. Ahí se abre una gran ventana de oportunidad.

Ser un faro, no es sencillo. Se requiere de mucha inteligencia para plantear puntos de vista divergentes, ser escuchado para que se valoren los planteamientos. No se trata de discutir por discutir, se trata de poner un punto de vista divergente que le sume una perspectiva distinta que sirva al líder para evaluar posturas y mejores alternativas al momento de tomar decisiones. Esa es la mejor forma de trabajar con un jefe que no pone atención más que en sí mismo.

líder en el periodo digital

Características de un líder en el periodo digital

FORBES- 24 de julio de 2018

Para prosperar en esta era, las organizaciones necesitan construir una estructura -basada en la gente- capaz de conducir la transición de manera ágil y exitosa.

Hoy, como nunca antes, las organizaciones no sólo necesitan líderes con experiencia en sus industrias, sino también, líderes digitalmente preparados. Digital es una era; los dispositivos móviles, cloud, analítica avanzada, inteligencia artificial, IoT, impresión y fabricación en 3D, entre otras tecnologías, detonan un potencial sin precedentes en la manera de hacer negocios.

De acuerdo a la sexta edición anual del estudio realizado por Deloitte y el MIT, “Lograr la madurez digital”, el 71% de las organizaciones que madura digitalmente lo ha logrado mediante experimentación y aceptación del riesgo. Para prosperar en esta era, las organizaciones necesitan construir una estructura –basada en la gente– capaz de conducir la transición de manera ágil y exitosa.

La pregunta obligada cuando se habla de este tema, es si la empresa cuenta con el talento, las habilidades y los conocimientos suficientes para apoyar la transformación de la organización. Desarrollar estas capacidades en un ambiente de disrupción es el verdadero desafío.

Comparto las que, desde mi visión, son las cinco características clave que ayudarán a reconocer a un líder digital dentro de la empresa.

Móvil: Está hiperconectado y siempre en movimiento. Conoce la tecnología, capitaliza las oportunidades de nuevas tecnologías para llevar al negocio, así como al equipo. Proporciona retroalimentación interactiva en tiempo real y usa plataformas sociales y móviles para participar con el equipo. Interactúa en donde esté en tiempo real, da retroalimentación y entrenamiento a su equipo, y entiende que la fuerza de trabajo digital está acostumbrada a socializar a través de nuevas tecnologías y redes sociales. Fomenta una cultura de conocimiento y contenido basada en integridad, apertura y transparencia.

Orientado a contenido: Entiende la importancia de crear un ambiente de intercambio de conocimiento y continuamente comparte contenido relevante e historias con el equipo. Se convierte en un claro ejemplo de valores tales como apertura, integridad y honestidad, herramientas fundamentales para preservar la reputación corporativa.

Desarrollador de gente: Crea lealtad individual y compromiso por considerar y posicionar a los empleados de acuerdo a sus fortalezas e intereses individuales. Permite y habilita la autogestión del equipo. Es flexible, adaptable y colaborativo (intergeneracional, multifuncional y organización cruzada).

Identificador de talento: Recluta y desarrolla un grupo de talento diverso, funcional y con una profunda experiencia que cuente con las habilidades necesarias para una rápida adaptación y flexibilidad. Es apto para identificar características no convencionales o talento no tradicional para posiciones tradicionales dentro de las empresas.

Estratégico y capitalizador de tecnología: Tiene la capacidad de prever cambios sin precedentes y adaptarse al entorno sin perder la visión de negocio a largo plazo. Entiende el ecosistema del que forma parte, y puede identificar nuevas oportunidades en las que antes era inimaginable competir, pero que ahora son habilitadas por las tecnologías digitales.

Conforme el impacto digital repercute en toda la organización, se requiere de un liderazgo efectivo en todos los niveles para impulsar la estrategia a futuro. Hasta ahora, la mayoría de las empresas se han basado en la adquisición masiva de talentos para asegurar líderes con las capacidades digitales necesarias; sin embargo, a medida que la tecnología digital se expanda y continúe la “guerra por el talento”, las organizaciones deberán considerar un enfoque más estructurado para construir un liderazgo saludable con las capacidades necesarias desde el interior de sus organizaciones.

infracciones de datos

¿Cuánto te cuesta hoy una violación de datos?

FORBES- 24 de julio de 2018

Organizaciones de todo el mundo perdieron clientes debido a infracciones de datos. Las empresas que trabajaron para mejorar la confianza del cliente redujeron la cantidad de clientes perdidos.

Las empresas se arriesgan, hacen apuestas en el mercado, luchan cada día por transformarse e innovar para sus clientes finales y, a menudo, cosechan grandes recompensas. Pero al pensar en el costo de una violación de datos, es necesario preguntarse sobre el precio de una compañía y qué, exactamente, está en juego.

Los datos pueden ser impactantes: hoy es más probable que una organización experimente una brecha de datos de al menos 10 mil registros (27.9%), a que una persona contraiga gripe este invierno (5-20%, según WebMD). Dado que las violaciones de datos cuestan dinero, lo mejor es tomar un enfoque basado en los costos para tener una perspectiva completa del problema.

El Estudio sobre el Costo de una Brecha de Datos de 2018 (de IBM Security y dirigido por el Ponemon Institute) descubrió que el costo promedio de una violación de datos a nivel mundial es de 3.86 millones de dólares, un aumento del 6.4% con respecto al informe de 2017. Basado en las respuestas de cerca de 500 compañías que experimentaron una violación de datos, el estudio analizó cientos de factores de costos que rodean una violación, desde investigaciones técnicas y recuperación hasta notificaciones, actividades legales y regulatorias, y el costo de pérdida de negocios y reputación.

 

Este año, además, el estudio calculó los costos asociados con “mega infracciones” que van de 1 millón a 50 millones de registros perdidos, proyectando que estas brechas les cuestan a las compañías entre 40 millones y 350 millones de dólares, respectivamente.

En estas “mega infracciones”, el gasto más grande tiene que ver con los costos asociados con la pérdida de negocios, que se estima en casi 118 millones de dólares por brechas de 50 millones de registros, casi un tercio del costo total de una infracción de este tamaño. IBM analizó los costos informados públicamente de “mega infracciones” de alto perfil y descubrió que las cifras informadas a menudo son menores que el costo promedio encontrado en el estudio. Es probable que esto se deba a que los costos informados públicamente a menudo se limitan a costos directos, como la tecnología y los servicios para recuperarse de la infracción, los honorarios legales y reglamentarios y las reparaciones a los clientes.

Pero ¿cómo pueden las empresas reducir los costos de una violación de datos?

Entre las 477 empresas examinadas para el estudio, el tiempo medio para identificar una infracción sigue siendo sustancial (197 días), mientras que el tiempo medio para contener una infracción es de 69 días.

La buena noticia es que existen estrategias para ayudar a las empresas a reducir el costo potencial de una violación de datos. Por cuarto año consecutivo, el estudio encontró una correlación entre la rapidez con que una organización identifica y contiene una infracción y el costo total.

La preparación y la vigilancia pagan: el estudio descubrió que un equipo de respuesta a incidentes puede reducir el costo de una infracción en hasta 14 dólares por registro comprometido del costo promedio per cápita de 148 dólares. Del mismo modo, el uso extensivo de la encriptación puede reducir el costo en 13 dólares por persona.

Las organizaciones de todo el mundo perdieron clientes debido a infracciones de datos en el último año. Sin embargo, las empresas que trabajaron para mejorar la confianza del cliente redujeron la cantidad de clientes perdidos, lo que redujo el costo de una infracción. Cuando desplegaron un líder de alto nivel, como un jefe de privacidad (CPO) o un jefe de seguridad de la información (CISO), para dirigir iniciativas de confianza del cliente, las empresas perdieron menos clientes y minimizaron las consecuencias financieras.

La era de la inteligencia artificial

En esta edición, el informe examinó el efecto de las herramientas de automatización de seguridad que utilizan inteligencia artificial, aprendizaje automático, análisis y orquestación para aumentar o reemplazar la intervención humana en la identificación y contención de una violación. El reporte encontró que las organizaciones que implementaron ampliamente las tecnologías de seguridad automatizadas ahorraron más de 1.5 millones de dólares en el costo total de una infracción (2.88 millones de dólares, en comparación con 4.43 millones de dólares para aquellos que no implementaron la automatización de seguridad).

Las plataformas de seguridad de IA ahorran dinero a las empresas, un promedio de 8 dólares por registro comprometido, y utilizan aprendizaje automático, análisis y orquestación para ayudar a los respondedores humanos a identificar y contener infracciones. Sin embargo, solo el 15% de las empresas encuestadas dijeron que habían desplegado completamente la inteligencia artificial.

La nueva era en la que vivimos, con tecnologías emergentes apropiándose de las iniciativas de innovación en las organizaciones, está dictando la nueva forma que tenemos de reaccionar a los incidentes de seguridad. Vienen más, mejor organizados, atacando directamente a los datos de las compañías. Saber, prevenir, aliarse de la tecnología y no rendirse, son las claves para soportar cualquier tipo de ataque.