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miércoles, 28 de febrero de 2018

El financiamiento sostenible


 El financiamiento sostenible, una realidad en Latam



FORBES – 28 de febrero de 2018
México, Brasil, Colombia, Ecuador y Perú son líderes latinoamericanos en financiamiento sostenible, de acuerdo con un reporte de la Red Global de Banca Sostenible.

Buenas noticias para la sustentabilidad. Gracias a que 34 países -incluidas 11 naciones latinoamericanas- han iniciado reformas bancarias para expandir los préstamos sostenibles, los mercados emergentes se han convertido en una fuerza mayúscula para impulsar el desarrollo y enfrentar el cambio climático, según el primer y exhaustivo Informe de Progreso Global de la Red de Banca Sostenible (SBN, por sus siglas en inglés), una organización de asociaciones y reguladores bancarios respaldada por la Corporación Financiera Internacional (IFC).

Estos 34 países representan 42.6 billones de dólares en activos bancarios, más del 85 % de los activos bancarios totales de los mercados emergentes. Algunos son más acaudalados que otros, pero todos ellos avanzaron en la fomentación de la financiamiento sostenible. Ocho países -Bangladesh, Brasil, China, Colombia, Indonesia, Mongolia, Nigeria y Vietnam- alcanzaron una etapa avanzada mediante la implementación de reformas a gran escala y la puesta en marcha de sistemas para la medición de resultados. En América Latina, cinco países miembros -Brasil, Colombia, Ecuador, México y Perú- lideran el camino.

Las reformas requieren que los bancos evalúen e informen sobre los riesgos sociales y ambientales involucrados en sus operaciones de préstamo, y establezcan incentivos de mercado para que los bancos otorguen préstamos a proyectos ecológicos.

 

Según Ethiopis Tafara, vicepresidente de IFC para Asuntos Jurídicos, Riesgos de Cumplimiento y Sustentabilidad, este progreso es un paso importante hacia el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible establecidos por la ONU para 2030 en aras de terminar con la pobreza, proteger al planeta y promover la prosperidad para todos. Este informe muestra que incluso los países más pobres pueden adoptar reformas financieras sostenibles.

El informe aporta indicadores prácticos y herramientas para que los países apliquen a sus propios mercados nacionales, independientemente de su tamaño o etapa de desarrollo. Esto es importante porque facilita el aprendizaje de todos los miembros y acelera el ritmo del cambio. Se basa en un enfoque innovador de medición de resultados acordado por los 34 países miembros: un logro notable que abre caminos nuevos para medir el progreso a nivel mundial.

América Latina

América Latina representa alrededor de un tercio de los miembros de la SBN: 11 de 34 países. Cinco países miembros -Brasil, Colombia, Ecuador, México y Perú- allanan el camino en la región al establecer políticas y principios de financiamiento sostenible.

Por ejemplo, el Banco Central de Brasil aprobó una resolución obligatoria que requiere que los bancos desarrollen y ejecuten una Política de Responsabilidad Social y Ambiental, dirigida a gestionar riesgos sociales y ambientales, prevenir pérdidas por daños, y comprometerse con las partes interesadas afectadas. Colombia es considerada como un modelo de participación de las partes interesadas, con el gobierno y el sector privado alineados para respaldar el Protocolo Verde, un conjunto de directrices voluntarias sobre las mejores prácticas en la gestión de riesgos sociales y ambientales en el sector bancario.

La membresía en SBN promueve el aprendizaje entre iguales y la adopción acelerada de políticas de financiamiento sostenible. México y Perú tomaron como aprendizaje la experiencia de Brasil y Colombia y desarrollan con rapidez iniciativas propias de financiamiento sostenible.

Los cinco países miembros que lideran políticas y principios de financiamiento sostenible son:

Brasil:

El informe indica que la regulación de gestión de riesgos de Brasil es ambiciosa y requiere que las instituciones financieras adapten su gobernanza y sus procesos para cumplir con los requisitos. Brasil se destaca como uno de los pocos países en los que los flujos financieros hacia sectores verdes son monitoreados y se divulgan de manera pública desde 2013. La resolución del Banco Central demanda que las instituciones financieras realicen consultas con las partes interesadas, una buena práctica para reforzar la transparencia y la rendición de cuentas. El informe sugiere que la orientación complementaria podría esclarecer los requisitos de información, y que la divulgación podría mejorarse aún más al exigir a las instituciones financieras que difundan los flujos hacia sectores verdes a nivel corporativo.

Colombia:

El informe destaca el compromiso de múltiples partes interesadas de Colombia para impulsar el desarrollo del Protocolo Verde, un proceso que involucra a la asociación bancaria Asobancaria, así como al presidente y al Ministerio de Desarrollo Sostenible. El informe también reconoce la exhaustiva guía sobre gestión de riesgos AyS emitida por Asobancaria, que proporciona a los bancos ejemplos claros y herramientas para su implementación. El informe sugiere que el Protocolo Verde podría extenderse a otras actividades financieras, incluidas las aseguradoras y los inversores institucionales. Asobancaria, la asociación bancaria del país, también podría ampliar la orientación sobre mejores prácticas internacionales de los bancos.

Ecuador:

En Ecuador, el trayecto hacia la banca sostenible se inició en noviembre de 2016, cuando la Asociación de Bancos Privados del Ecuador (Asobanca) emitió el Protocolo de Banca Sostenible y estableció un Comité de Sustentabilidad para ayudar a facilitar la implementación del protocolo junto con el sector financiero y otras partes interesadas clave, tales como académicos, organismos reguladores y la bolsa de valores. El Protocolo fue firmado por diez bancos, comprometiéndose estos a cumplir con sus requisitos. Dichos requisitos incluyen la implementación de sistemas de gestión de riesgos ambientales y sostenibles (AyS), el desarrollo de inversiones ecológicas y la gestión de sus propias huellas sociales y ambientales.

México:

El Protocolo de Sustentabilidad de la Banca en México es una iniciativa voluntaria impulsada por la industria, respaldada por la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) y otras agencias gubernamentales relevantes, y firmada por el 97% del sector financiero mexicano. La Asociación de Bancos de Méxxico (ABM) creó un Comité de Sustentabilidad con los signatarios del protocolo a fin de impartir acciones específicas para cumplir con los objetivos de este. El Comité de Sustentabilidad representó al sector bancario mediante un grupo de trabajo que define los Principios de Bonos Verdes para México, liderado por la Bolsa Mexicana de Valores. México es uno de los primeros países en desarrollo en comprometerse con el objetivo específico de reducir el carbono mediante el uso de tecnología limpia, y desarrolló una serie de normas y regulaciones de eficiencia energética para cumplir con dichos objetivos.

Perú:

En 2015, la Superintendencia de Banca (SBS) de Perú desarrolló el Reglamento para la Gestión del Riesgo Social y Ambiental, que describe los requisitos mínimos de evaluación de riesgos sociales y ambientales para todas las instituciones financieras del país. El reglamento provee instrucciones detalladas sobre cómo crear un cuestionario para evaluar y gestionar riesgos AyS. La SBS también emitió un documento titulado El Rol de la Debida Diligencia Mejorada en el Reglamento de Gestión del Riesgo Social y Ambiental de las empresas financieras, que define claramente el alcance de los proyectos para los cuales se deben implementar requisitos mínimos de gestión de riesgos AyS.

IFC -organización hermana del Banco Mundial y miembro del Grupo Banco Mundial- es la principal institución internacional de desarrollo dedicada al sector privado en mercados emergentes. En el año fiscal 2017, las inversiones a largo plazo de IFC en países en desarrollo ascendieron a 19,300 millones de dólares, ayudando al sector privado a desempeñar un papel esencial en el esfuerzo mundial por acabar con la pobreza extrema y por aumentar la prosperidad compartida. IFC actúa como facilitador y asesor técnico de SBN.  



*Marcela Ponce es especialista en finanzas climáticas para IFC Latinoamérica

Qué hacer con el trabajo


 ¿Qué hacer con el trabajo en una crisis personal?



FORBES- 28 de febrero de 2018
Los seres humanos no somos máquinas, nos enfermamos, nos deprimimos, sufrimos crisis y tenemos que seguir adelante, pero ¿cómo hacerlo?

El trabajo tiene sus propias demandas, tiene sus ciclos y ritmos que no paran. Pero, los seres humanos tenemos momentos de fragilidad, sea porque la salud flaquea, porque estamos pasando por una dificultad familiar, porque hemos sufrido una pérdida o porque estamos en medio de una situación que nos impide meter el acelerador y avanzar a la velocidad que se requiere.

Hay reveses inesperados, movimientos en nuestra vida personal, cansancio crónico que pueden crear caos y tensión. Mantener el enfoque y administrar los niveles de energía se vuelve crítico a medida que las tareas se acumulan y estamos pasando por un período en el que sentimos la estabilidad es como una casita de naipes. Para Amy Jen Su, socia de la firma Paravis Partners, cuando nos encontramos en una situación así, hay algunas cosas que podemos hacer para enfocarnos y llevar las cosas a buen puerto. También es importante estar alertas e identificar si alguien en nuestro equipo de trabajo está pasando por una situación difícil para tomar medidas.

1) Hay que aceptar la situación. Cuando estamos pasando por un periodo difícil es muy fácil caer en la tentación de hacernos los disimulados. Tenemos la creencia de que, haciéndonos los fuertes, todo saldrá adelante. Sin embargo, por más que le echamos ganas, no hay forma de lograr la velocidad que se requiere. Además, entre más nos resistimos a aceptar la situación, más estamos frenando la posible solución. Aceptar que algo anda mal no significa que nos estemos dando por vencidos, todo lo contrario, significa que somos conscientes de la realidad y que antes de poner en riesgo la actividad, preferimos levantar la mano para pedir ayuda.

Por supuesto, si alguien viene a pedirnos ayuda y nos informa que está pasando por un contexto que lo tiene descolocado, lo peor que podemos hacer es pedirle que le ponga entusiasmo para salir adelante. Si alguien da señales de auxilio, hay que ayudar.

2) Aprender a denominar las emociones. Cuando estamos rebasados por una emoción, es frecuente que saquemos el látigo y nos empecemos a azotar con pensamientos como: ya no soy bueno para esto, no soy capaz de seguir adelante y tendemos a ser fatalistas y deterministas. Es como si pensáramos que esa condición es permanente y generalmente es pasajera. Para enfrentar esas crisis, una buena idea es darles un nombre a las emociones. Cuando identificamos si estamos tristes, cansados, agobiados, frustrados, enojados estamos encontrando una base para poderlas enfrentar.

En el caso de que alguien de nuestro equipo se sienta desenfocado, es bueno propiciar espacios para que la persona pueda identificar cómo se siente.

3) Hay que recordar que nosotros seguimos estando en control. Sin importar cuál sea la situación que nos tiene desenfocados, acordarnos que seguimos teniendo opciones y que una opción es decir no puedo, baja los niveles de ansiedad. El Ser Humano no es una máquina, es totalmente válido hacer un alto y saber que esa es una opción que siempre estará a nuestro alcance. Es de gran alivio saber que en medio de una crisis uno puede decir ya basta y eso no significa que estemos llegando a un punto final.

Mostrar una actitud comprensiva cuando un integrante de nuestro equipo de trabajo viene con una dosis de agobio que le será imposible contener, propiciar políticas de empatía frente al dolor humano, refuerza al equipo de trabajo y genera círculos virtuosos. Nunca sabemos cuándo nos tocará ayudar o cuando ser ayudados.

4) La comunicación es la llave dorada de la solución. Hablar de lo que está sucediendo con nuestros superiores, con nuestros colegas y con nuestros seres queridos es empezar a dar pasos por la senda de la solución. Nadie nos puede ayudar si no se sabe lo que nos está sucediendo. Pero, se trata de hablar en forma profesional, es decir, si te sientes agobiado, triste, estresado, no hay que buscar psicólogos de pasillo, hay que renegociar fechas de entrega, delegar tareas, pedir que ciertas asignaciones sean trasladadas a otro integrante del equipo, hacerle saber al equipo de trabajo que no se estará disponible por un tiempo, explicando en forma discreta lo que está sucediendo. Por supuesto, no es aconsejable exponerse y quedar vulnerable pues el ámbito laboral puede ser muy duro y evidentemente, cuando alguien expones sus debilidades otros las pueden convertir en fortalezas.

5) Pedir ayuda y apoyo. Muchos de nosotros nos enorgullecemos de no molestar a los demás y ser autosuficientes. Estas son excelentes cualidades, pero a veces necesitamos pedir ayuda en forma explícita. Necesitamos decir con claridad qué es aquello con lo que necesitamos auxilio. También sirve compartir el peso de la responsabilidad de los proyectos con colegas, facultar a otros o formar equipos, en lugar de hacerlo todo por nuestra cuenta.

Si estamos pasando por una crisis personal, no tenemos por qué hacerlo solos. Es muy importante informar a nuestros subalternos y a nuestros superiores lo que está sucediendo. Si hemos sufrido una pérdida, hay que avisar; si estamos enfermos, no hay que hacernos los fuertes, hay que notificar. Es la forma profesional y responsable de abordar el tema.

Además, muchas empresas tienen protocolos de asistencia para estos casos. Probablemente, lo más difícil de todo durante una crisis son las palizas que nos damos a nosotros mismos, especialmente cuando no estamos cumpliendo con los altos estándares de trabajo o tiempo en casa. Annie McKee, autora del próximo libro Cómo ser feliz en el trabajo, dice lo siguiente sobre: “Si realmente quieres lidiar con estas épocas de crisis, debes dejar de intentar ser un héroe y comienza a preocuparte por ti y a ti mismo “.

Para ser verdaderamente compasivo, hay que empezar con uno mismo. No se puede dar apoyo si no comenzamos a hacerlo en primera persona. Especialmente, en períodos de agudo de estrés laboral, aceptar la situación, reconocerla con conciencia y compasión, observando y etiquetando emociones -sin suprimirlas o negarlas-, mantener el sentido de elección y control, comunicarse con sus colegas y seres queridos, y pedir ayuda cuando la necesite, es empezar a solucionar la crisis. Al tomar estas acciones, transitaremos la crisis con mayor facilidad y paz. Y, seguramente la resolveremos.

La comunicación


La comunicación, aliada en el mundo laboral



FORBES- 28 de febrero de 2018
Mantener un diálogo directo, claro, constante y fluido entre colaboradores es fundamental para que los objetivos fijados en la empresa se den de mejor manera y más rápido.

Uno de los procesos humanos más enriquecedores es el de comunicar, que en sí abarca la acción de compartir. Esta resulta fundamental en toda clase de relaciones que se entablan en la vida y el mundo laboral no es la excepción. Los nexos que se crean dentro de la empresa requieren de un buen manejo de la comunicación y, desde luego, el lenguaje adecuado.

Sobre comunicación, todos hablamos y todos pensamos que somos expertos porque la vemos como algo inherente a nuestra condición humana; de ahí que los resultados de una reciente encuesta de Gallup aplicada en Estados Unidos, y que coincide con otros estudios realizados por prestigiosas universidades, haya dejado a miles con un pasmo completo, ya que reveló que casi el 70% de los gerentes tiene miedo de hablar con sus empleados.

La cifra, y la realidad que encierra, prendió las alarmas porque uno de los factores que más refieren los empleados para sentirse comprometidos y productivos en el mundo laboral es mantener una comunicación regular y significativa con sus jefes.

Pero, según la encuesta, alrededor del 37% de los gerentes admitió que les resultaba difícil dar retroalimentación negativa sobre su desempeño a su equipo; el 20% dijo que luchaban por compartir su propia vulnerabilidad y a otro 20% no le gustaba ser el mensajero de las políticas de la empresa. Más allá de ello, el 69% de los encuestados confesó que encontraba que “comunicarse en general” era la parte más difícil de la relación con los trabajadores a su cargo.

Si intentáramos tropicalizar la encuesta al contexto mexicano tendríamos que admitir que muy probablemente las cifras se dispararían, debido a que en países con mayor avance se ha logrado profesionalizar la manera de dar retroalimentación, que es un punto que causa ruido a quienes participaron en el reciente ejercicio de Gallup.

En realidad, esto es fácil de entender si admitimos que, aunque la buena comunicación puede parecer sencilla, se requiere de disciplina para que de verdad se lleve a cabo. Anteriormente se nos instruía en el modelo emisor-mensaje-receptor, pero hoy nos damos cuenta de que ese esquema puede convertirse en una teoría de elementos de tantos cambios que ha habido. Actualmente en todos los ámbitos, incluida la empresa, los interlocutores deberán ser capaces de crear diálogos constructivos, que aporten información valiosa al otro y que podamos tener la certeza de que se han entendido perfectamente todos los mensajes que fueron transmitidos.

Evidentemente la comunicación tiene tropiezos, que pueden atribuirse a las creencias y al bagaje que tiene cada persona. En ocasiones, este tipo de factores muy personales complica el proceso y hace difícil que la comunicación fluya; más, si en realidad hay intención de compartir, es posible destrabar cualquier freno que haya surgido.

En este cometido será fundamental que los interlocutores muestren una madurez abierta y franca, sin emitir juicios anticipados y con autocontrol. Aprender a escuchar al otro es muy valioso, y nunca deberá confundirse a alguien que es una escucha comprometida con quien es pasivo. Algo muy importante que debe tenerse presente es que el 65% de la comunicación radica en la corporalidad. Esa resulta muy evidente y es la que da congruencia a lo que comunicamos.

En los procesos internos de las empresas es fácilmente perceptible detectar problemas de comunicación. Como casi todos los procesos, en el de comunicación ha habido cambios y ya no se espera que el primer paso lo dé el jefe. En ocasiones, es el empleado quien muestra interés en avanzar y debe haber la apertura para aceptarlo. La información puede llegar de todas partes; sin embargo, si asumimos que los gerentes son quienes tienen más experiencia es muy probable que sean ellos quienes conduzcan el diálogo.

Llegado el momento, será recomendable tener presente que en una comunicación fluida y clara intervienen los siguientes elementos: ambiente (el contexto); oportunidad (encontrar el momento idóneo y el tiempo adecuado); voluntad de las partes; una escucha profesional fidedigna de empatía; cerciorarse de su entendimiento; acotar sin divagar; avisar que se entabla un diálogo que tiene un objetivo específico; separar a las personas del problema o de la situación a dialogar; procurar ambientes sanos; corporalidad congruente; sentimiento de confianza sin ser forzado, y contar con elementos y datos fidedignos.

Si logras conocer y manejar estos elementos, tu comunicación será funcional, asertiva y fluida, lo que te permitirá avanzar en el ámbito profesional y en todos en los que te manejes. No te olvides del buen hábito que ya te habíamos comentado: pregunta y no asumas; es muy valioso que hagas preguntas de precisión, de aclaración, de contexto. Las respuestas apoyarán tu crecimiento.

martes, 27 de febrero de 2018

El brexit


 El brexit, una puerta abierta para Latinoamérica



FORBES – 27 de febrero de 2018
La unión entre el Reino Unido y Latinoamérica apunta a tener la capacidad de desarrollar industria, crecimiento y nuevos mercados de consumo.

Si bien, el planeta y todo lo que hay en él ha empezado a vivir una nueva era desde hace un lustro, 2018 será, sin duda, el año en el que la mayoría de los humanos acabará por percatarse de esta realidad, ante los cambios radicales que se verán, particularmente en los sistemas financieros del mundo.

Mientras todas las fichas del tablero se reacomodan, unas abiertamente hacia un nuevo orden y otras que se resisten, algo que aún luce lejano debido a que se prevé que se sigan observando rupturas en diferentes partes del mundo, el Brexit se presenta como el parteaguas que comenzó a cambiar las reglas del juego en junio de 2016.

Después vino Trump y llegó la presión hacia el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA, por sus siglas en inglés), otro evento que apunta a seguir, sin duda, este camino que tuvo su punto de arranque en el Reino Unido (RU).

Ciertamente, estos cambios radicales respecto a lo que se venía observando en las últimas décadas generan miedo, pero es más el desconocimiento de la población que lo que representan en realidad. Y es que esta serie de hechos también representa una oportunidad que se debe aprovechar.

 
Todo escenario es una moneda de dos caras y, por extrañas razones, la gente parece atraída a enfocarse en la cara negativa más que en la positiva y, por aferrarse a lo que pierden, se olvidan de mirar lo que pudieran ganar.

Algo es muy claro: estos movimientos políticos y económicos son inevitables, pese a la simulación democrática que “un referéndum” pretenda mostrar, como sucedió con la salida del Reino Unido de la Unión Europea; será mejor no tratar de retener lo imposible.

¿Qué pasó, entonces, con el Brexit? Tuve la oportunidad de indagar en RU sobre este tema, junto a mi socio Robert James Drummond, quien cuenta con experiencia conduciendo inversiones rusas y chinas en Inglaterra, y nos dimos cuenta de que la razón por la cual se acabó apoyando esta medida fue por la molestia que generó la poca transparencia que hubo, por parte de la Unión Europea, con el capital que recibió del Reino Unido.

Ante este escenario irrevocable, es importante entender que también el Brexit trae consigo una gran oportunidad para los inversionistas que están en el Reino Unido: pueden ir ahora a comerse el mundo. Sobre todo, si nos damos cuenta de que el gigante al que hubieran acudido en otras circunstancias, Estados Unidos, ya no es opción, debido a la incertidumbre que genera Donald Trump.

Y aquí es donde Latinoamérica entra al juego, ya que se presenta como un territorio nuevo, capaz de generar capital, aun cuando los inversionistas puedan sentir temor por la preocupación que, es un hecho, les generará el salir de la zona en la que tradicionalmente se encontraban invirtiendo.

En esta situación, es importante agradecer al Brexit por permitir el establecimiento de un mayor contacto entre inversores de esta región del mundo con la zona de América Latina, en la cual, por ejemplo, los inversionistas extranjeros en el sector inmobiliario poseen la ventaja de no pagar impuestos sobre las ganancias en la compra-venta de inmuebles.

Asimismo, están presentes en esta región varias modalidades legales que favorecen la inversión y que protegen al capital contra medidas tributarias excesivas. De esta manera, la unión entre el Reino Unido y Latam apunta a tener la capacidad de desarrollar industria y crecimiento, además del surgimiento de nuevos mercados de consumo.

Hoy, tras muchos años como banquero y encargado de los patrimonios de algunos de los individuos que conforman, precisamente, las listas de millonarios de Forbes, tengo la absoluta certeza de que es el momento adecuado para hacer mucho dinero, si se aprovechan adecuadamente las oportunidades que estos “acomodos” están dejando al mundo.

Es importante recordar que Latinoamérica es terreno de empresarios exitosos, como los Sarmiento de Colombia, los Cisneros de Venezuela, los Fanjul de República Dominicana y los Santo Domingo de Colombia. En México, algunos casos destacados en materia empresarial son Eugenio López Alonso, Federico Sada Melo y Yolanda Santos de Hoyos, quienes han salido de su zona de comodidad para crecer.

Inversionistas: Es momento, entonces, de salir y romper paradigmas, atreviéndonos a jugar en otras ligas, tal y como ya lo están haciendo países como Rusia o China. Es momento de seguir su ejemplo y hacer de este 2018 un año de buena suerte.



*Responsable de búsqueda y lobbing para inversiones especiales, actualmente es Director Ejecutivo de Mezzaloan Ltd.

campañas de retargeting


Hacia la muerte de las campañas de retargeting


FORBES- 27 de febrero de 2018
La utilización de la data de estos segmentos de retargeting es una muy buena práctica, pero funcionan mucho mejor cuando se utilizan bajo todas las capacidades del marketing programátic.

Las campañas que utilizan estrategias de segmentación, donde ya hubo una comunicación o comportamiento directo con la marca, son aquellas que conocemos como campañas de retargeting.

Todo marketero que tiene que crear iniciativas para alcanzar los objetivos de ventas de la empresa está constantemente en búsqueda de los elementos que hagan una campaña ganadora: las mejores ofertas, los mejores creativos, los mejores medios y, por supuesto, los mejores segmentos.

Definimos segmentos como los grupos de personas que cumplen con una o varias características en común; la tecnología programática permite una gran cantidad de opciones para obtenerlos. Se puede utilizar un proveedor entre las decenas de empresas que ofrecen segmentos, desde los más simples sobre género y edad, hasta los más específicos como usuarios de una marca específica de shampoo.

Se pueden obtener segmentos por geolocalización, lugares que frecuentan, tipo de teléfono celular que usan, aplicaciones que tienen instaladas, navegador que utilizan, sistema operativo que tienen e incluso el tipo de conexión que utilizan (como WiFi o celular).

 
Al aplicar estrategias de segmentación, se acota el público que se va a impactar con la publicidad, para que ésta tenga mejor relevancia y, por lo tanto, mejor resultado. Hacer una buena segmentación permite alejarse de una comunicación a “escopetazos” y minimizar el desperdicio al impactar a una persona para la cual el mensaje comunicado es totalmente irrelevante.

Uno de los segmentos más buscados es aquel que surge de la información del mismo anunciante (first party data). Aquí se definen segmentos de comportamiento como “los que compraron el mes pasado”, “los que dejaron producto en el carrito de compras”, “los que pidieron información de mi producto”, etc.

La razón por las que las campañas de segmentación son ampliamente utilizadas es simple: traen mejor retorno de inversión que lo que comúnmente se puede obtener de segmentos comprados a terceros (third party data).

El proceso es sencillo. Pongamos el ejemplo de una línea aérea: su objetivo obviamente es vender boletos de avión. Ahora que se acercan las vacaciones de Semana Santa, una práctica podría ser sacar la base de datos de todos los clientes que compraron boletos de avión en estas fechas el año pasado, y ponerles una oferta para que vuelvan a comprar algún vuelo.

Aunque con esta estrategia se pueden obtener buenos resultados, no aprovecha toda la capacidad que la tecnología de la publicidad programática ofrece. Digamos que ese segmento es de 50 mil prospectos; lo que se hace en las campañas de retargeting es buscar impactar con un anuncio a todo este segmento y ésta es la limitante principal de estas campañas.

Ahora que la tecnología nos permite definir la decisión de compra impresión por impresión, el problema principal de las campañas de retargeting es que estamos obligando a la plataforma de compra a trabajar con una constante: impactar a toda esta base.

Al definir el segmento de retargeting como constante (que además es una constante definida por un humano), no le damos oportunidad al algoritmo de compra de decidir no impactar a una persona de ese segmento, aunque haya otras variables que definan que esa persona específica tiene baja o nula probabilidad de hacer una compra.

Otro problema con esto es que todas las personas de la base se manejan como iguales. Eso significa que al sistema le decimos que las 50 mil personas de ese segmento tienen el mismo valor para nosotros y no debería de haber diferencias en la definición del costo que estamos dispuestos a invertir en cada uno.

La manera de mejorar considerablemente los resultados de ese presupuesto de retargeting es:

1.- Poner la condición del segmento de retargeting (por ejemplo, las personas que compraron el año pasado) como una variable, y no como una constante. La tecnología permite meter dentro del algoritmo de compra programática estas condiciones como variables, para que en conjunto con el resto de las variables decida si debe impactar o no a una persona específica y cuánto debe pagar por cada impresión.

Con esto, se “mata” el concepto de “campaña de retargeting” pues sólo tendremos campañas de venta en donde la condición de retargeting sería una variable adicional a la campaña y no una definición de un segmento especifico, fijo e inamovible.

Se pueden utilizar muchas de estas variables de retargeting al mismo tiempo, como “me compró el año pasado”, “me compra al menos XX boletos cada año”, “ha visitado nuestro sitio por lo menos X veces en los últimos X días”, “dejó algo en el carrito de compras en las ultimas X horas”, entre otras.

2.- Usar la capacidad de calificar a un segmento (Audience Scoring) antes de iniciar y durante la campaña. Esto quiere decir que se hace una diferenciación entre las personas de ese segmento, en donde sabemos cuáles tienen mayor valor para la campaña (porque tienen mayor posibilidad de comprar más, o algo de más valor o más veces). Por lo tanto, el algoritmo puede decidir gastar todo el presupuesto en solo el 50% del segmento porque el resultado final en ROI sería mejor que impactar al 100% del segmento.

3.- Utilización de estas variables en tiempo real. Las plataformas programáticas ahora nos permiten meter dentro de estas campañas las variables importantes en tiempo real. Si para un sitio de e-commerce es importante una persona que dejó productos sin comprar en el carrito, se le puede hacer campaña a los pocos minutos de este evento, lo que podría aumentar de manera considerable el resultado de este impacto. Además, se convierten en segmentos “vivos” en donde, en tiempo real y de manera automática, se adicionan nuevos prospectos que cumplen con las condiciones que funcionan para obtener resultados y se quitan los que ya no las cumplen.

En conclusión, la utilización de la data de estos segmentos de retargeting es una muy buena práctica, pero funcionan mucho mejor cuando se utilizan bajo todas las capacidades del marketing programático, mientras menos limitaciones (constantes) le pongamos a las plataformas, y más libertad tengan para encontrar patrones y decidir en dónde comprar. Así podremos aumentar el retorno de nuestra inversión en medios.

lunes, 26 de febrero de 2018

tu discurso


 Permite que tu cuerpo acompañe tu discurso



FORBES- 26 de febrero de 2018
Hablar en público es un reto. Es común que mientras ensayamos una ponencia, agreguemos “coreografía”. Lamentablemente, sino la sentimos, nos jugará en contra.

Cuando hablamos frente a una audiencia es muy común que en las primeras ocasiones lo hagamos sin mayor entrenamiento y tomemos algunos tips de alguien más experimentado. Cada ponencia es una oportunidad para practicar y mejorar la habilidad de hablar frente a una audiencia, e impacta nuestra imagen ejecutiva al mostrarnos como alguien congruente y creíble a medida que mejoramos.

Con el tiempo construyes la confianza sobre buenas experiencias al hablar en público, y aprendes pequeños trucos y rituales que te lo facilitan A mí por ejemplo me gusta llegar con tiempo, ver el lugar, ubicar las luces y los espacios. Unos 15 minutos antes de hablar, necesito literal espacio estirar mis brazos hacia arriba, respirar, y empezar a concentrarme. Necesito caminar para transformar la adrenalina en energía creativa, y no bloquearme como una vez les conté me pasó.

Ya sobre el escenario, alguien más experimentado, o el área de comunicación puede ser que te recomiende incluir con la mirada al público y desplazarte mientras hablas. Ya que tenemos dominado las recomendaciones de los cuates, y hablar sin mirar los apoyos visuales, te quiero compartir un tip que hará una diferencia enorme.

“Deja que tu cuerpo acompañe tu discurso”

Es muy evidente cuando el cuerpo acompaña el discurso, y cuando se coreografía un discurso. Los políticos con frecuencia son un buen ejemplo de cómo evitar hablar en público. Imagino que sus equipos resaltan palabras que deben acompañarse con gestos y movimientos. Sin embargo, si notas que el cuerpo enfatiza algo, fracciones de segundo antes que el discurso lo haga, … sí, exacto, lo acabas de pillar con una coreografía, y es probable que a nivel inconsciente digas “el audio no me cuadra con el video”.

Coreografiar un discurso, es un error muy común también en ejecutivos de muy alto nivel. Normalmente hacen evidente que lo que hablan no necesariamente lo sienten, y tan no lo sienten, que el cuerpo es incapaz de acompañar el discurso, e integrarse al lenguaje verbal. Comunicación verbal y no verbal se fusionan, cuando se cree lo que se dice.

El uso del lenguaje no verbal durante un discurso es en ocasiones la diferencia entre ser creíble y perder la credibilidad.

Te invito a hacer un ejercicio muy simple: da un paso hacia atrás al referirte al pasado, y un paso al frente al referirte al futuro cada vez que hables con amigos, o en la oficina. Te darás cuenta de que tu cuerpo ya hace algo de forma natural con estos dos conceptos, y te sentirás extraño con los pasos. Al hacerte consciente de tus movimientos puedes aprovecharlos mejor a tu favor. Al hacerte consciente también de lo que dices, te darás cuenta si resuena dentro de ti o no. ¿Tu cuerpo acompaña o no tu discurso?

Si te quejas te encargas


Si te quejas te encargas, si no, no te quejes



FORBES- 26 de febrero de 2018
La queja es la peor de las actitudes en un ambiente laboral. No sólo es lo que más molesta a los empleadores, también es lo más tóxico y contaminante para todos los colegas.

Es muy humano que nos acostumbremos a las cosas que tenemos. Aquellas que se convierten en parte de nuestra rutina pierden valor ante nuestros ojos por el hecho de tenerlas siempre a la mano. Nos habituamos a las cosas, aunque realmente sean muy valiosas. El problema de hacerlo es que dejamos de apreciar, por lo que, a la larga, terminaremos convencidos de que las cosas valen menos de lo que en realidad importan y finalmente, el inconveniente de eso es que podemos tomar pésimas decisiones cuando no apreciamos las cosas en su justo valor.

Por ejemplo, puedo afirmar que cada vez hay más casos de personas que renuncian a su empresa por un trabajo con mejores condiciones aparentes, sólo para darse cuenta de que dejaron escapar varias cosas valiosas de su empleo anterior. Estos elementos que valoraban ya no los consideraban tan preciados por lo que les pareció muy fácil deshacerse de ellos, recordando su valor real hasta que ya estaban trabajando en la nueva firma y ya los habían perdido.

Qué triste es cuando alguien abandona algo de mucha valía por algo de menor importancia y termina dándose cuenta de que tomó una decisión equivocada. En la mayoría de los casos, esto se genera por una baja apreciación.

El segundo gran problema de tener una baja valoración por las cosas significativas, es que comenzamos a quejarnos por todo. Nada parece estar bien, todo parece estar mal. Nos quejamos porque no estamos de acuerdo con la realidad, queremos que ésta sea diferente. Los demás están mal, actúan erróneamente, están equivocados. Nosotros sabemos cómo deberían ser las cosas para que todo se resuelva, pero los jefes, los colegas, los equipos y todos los demás, están tomando las decisiones y comportamientos equivocados. ¡Si tan sólo nos escucharan!

Estando en esta posición, nos quejaremos de todo y con casi todas las desafortunadas personas con las que tengamos una conversación. Cuando alguien se lamenta demasiado, su descontento inevitablemente llega a oídos de sus jefes y entonces estará condenado a la autodestrucción laboral.

La queja es la peor de las actitudes en un ambiente laboral. No sólo es lo que más molesta a los empleadores, también es lo más tóxico y contaminante para todos los colegas. Además, el descontento es contagioso y se esparce como un virus hacia todos los puntos cardinales. Una persona con esta actitud contamina a los demás y va destruyendo poco a poco al equipo. Un buen líder preferirá deshacerse de aquellos elementos que se quejan demasiado y contaminan a los colaboradores, a pesar de que quizá tengan grandes talentos y enormes resultados.

La frase que debería existir en todas las compañías, desde los más altos niveles hasta los empleados de más reciente ingreso, es la que escuché de uno de mis maestros: “el que se queja se encarga; si no te vas a encargar, no te puedes quejar”.

Si eliminas las quejas, estarás haciendo un enorme cambio positivo en tu vida laboral e incluso en tu vida personal.

Ahora bien, una de las maneras más efectivas de eliminarlas, es incrementar la apreciación. Si a estas alturas ya eres una de las personas que pasan más tiempo lamentándose que agradeciendo, quizá es porque en el pasado te contaminó algún otro quejumbroso, o tal vez ya tiene tiempo que dejaste de apreciar. La buena noticia es que siempre estás a tiempo.

Sé que es difícil estimar las cosas cuando no eres feliz, pero hay un camino relativamente fácil: si no puedes apreciar las cosas rutinarias que alguna vez te parecieron valiosas, finge que las aprecias, habla y actúa como si las apreciaras, y terminarás pensando que así es. Esto creará una valoración genuina y eliminará la queja.

Esto sólo te puede beneficiar a ti, pero una vez que lo logres, también traerá resultados positivos para todos los que te rodean y vivirás más contento apreciando las cosas que tienes, que quejándote por las que no son como quieres que sean. Tus jefes y compañeros lo agradecerán.

De todo corazón espero que esta recomendación te resulte útil en tu vida laboral y si la puedes aplicar también a tu vida personal, será verdaderamente genial.

viernes, 23 de febrero de 2018

ejecutivos del lujo


¿Qué quita el sueño a los ejecutivos del lujo?



FORBES- 23 de febrero de 2018
El estudio anual de IE Luxury Barometer revela lo que quita el sueño a los ejecutivos y directivos del sector lujo. Crear experiencias memorables y ser relevante para las nuevas generaciones.

Desde 2014 IE Premium & Prestige Business Observatory  presenta un estudio que recoge las prioridades de os ejecutivos del sector lujo. El informe muestra la visión de los profesionales del sector del lujo sobre los aspectos y tendencias más importantes del mercado. La cuarta edición de IE Luxury Barometer 2017 revela que por cuarto año consecutivo la creación de experiencias memorables se mantiene como la prioridad número uno. La investigación revela la preocupación de los directivos del sector por la creciente competitividad y destaca la creatividad y el talento como ingrediente imprescindible.

IE Luxury Barometer 2017 ha analizado 40 temas de relevancia, que han sido seleccionados de forma que ilustren los aspectos más importantes que han influenciado el mercado del lujo durante el año 2017. La metodología del estudio ha consistido en dos fases diferenciadas.

Se ha realizado una investigación cuantitativa sobre una población global de 100 personas con un conocimiento reconocido del sector.

Se ha desarrollado un estudio cualitativo a base de entrevistas en profundidad con una selección de los expertos encuestados para profundizar en los resultados de la fase cuantitativa
China se posiciona como uno de los actores fundamentales que ha influido en el desarrollo del mercado de lujo durante este año según los expertos que han participado en el IE Luxury Barometer 2017, elaborado por el Observatorio del mercado Premium y productos de prestigio de IE y Mastercard. A esto se suman los innovadores cambios que han traído consigo la revolución digital y el incremento de la competitividad en el sector y la complejidad que las empresas encuentran para diferenciarse, factores que han contribuido a posicionar la creatividad como un aspecto esencial de las estrategias del sector. Por otro lado, construir experiencias memorables para los clientes sigue apareciendo, por cuarto año consecutivo, como otro punto destacado en la lista. El estudio refleja la relación de temas acordados por los profesionales de la industria que han marcado sus agendas durante 2017, y que seguirán condicionando sus prioridades durante este año.

En esta línea, los expertos destacan el incremento de la competitividad que vive este segmento como consecuencia de un mercado más saturado y con clientes más exigentes. Dado el crecimiento experimentado en años anteriores, cabría esperar una mayor relevancia de temas relacionados con el desarrollo del sector. Sin embargo, las materias que más preocupan a los principales actores de la industria están relacionados con la accesibilidad y relación con el cliente.


La edición de 2017 busca obtener una perspectiva más profunda del sector ampliando la selección de expertos en las regiones de Europa y EU. Entre las diferencias más destacadas, es interesante señalar que los ejecutivos americanos están más conectados con la transformación digital y más preocupados por el crecimiento. Mientras que dejan que sus colegas europeos se centren en creatividad y los nuevos valores del lujo. El efecto matriz, filial puede explicar también este diferente orden de prioridad, así como la mayor madurez digital del cliente americano.

Los socios académicos para este estudio han sido Luca Solca de EXANE, BNP Parisbas, reconocido como número uno durante varios años consecutivos como el mejor analista de valores de lujo. También ha sido clave la colaboración de Luxury Education Foundation, LEF y Ketty MaisonRouge su presidente por su involucración. La perspectiva de los directivos de las empresas de lujo en EU nos ha permitido establecer diferencias en cuanto a la percepción de los temas y el grado de prioridad asignado.

Aunque algunas diferencias subyacen, sobre los que los expertos de lujo se ponen de acuerdo es en la necesidad de crear experiencias memorables y momentos “wow” para los clientes.

jueves, 22 de febrero de 2018

terapia de fracaso


 Una terapia de fracaso para los emprendedores



FORBES- 22 de febrero de 2018
A nadie le gusta cometer errores, pero cuando ocurren hay que aprender de ellos. La terapia de fracaso consiste en conocer la experiencia de empresarios para enriquecer proyectos.

Resulta inspirador conocer los grandes éxitos de los empresarios destacados del mundo, sin embargo, poco se habla y poco se sabe de las situaciones negativas que atraviesan dichos personajes para llegar a la cima. Los errores no deben ser motivo de vergüenza sino más bien considerarse como un medio de enriquecimiento en el ecosistema empresarial.

Según datos de la consultoría de negocios y estudios de mercado, Innovative Marketing & Consultants, si pudieran regresar el tiempo al día en qué decidieron emprender nueve de cada 10 empresarios lo volverían a hacer. Esto quiere decir que, a pesar de desaciertos y malas experiencias, ellos consideran que todo su esfuerzo ha valido la pena.

Aquí te presentamos los principales consejos de algunos emprendedores mexicanos que más de una vez tuvieron que aceptar sus fallas y hacer los cambios necesarios para encaminarse al éxito:

No te hagas todólogo
Es normal que con el afán de que todo salga perfecto el emprendedor haga más de lo que es capaz. Muchos confunden que involucrarse implica llevar a cabo todas las actividades de la organización cuando parte del éxito consiste principalmente en delegar.

Cesar Carranza Díaz, Director General de Riviera Publicidad nos comenta: “Querer hacerlo todo yo a larga me llevó a gastar más de lo que me quería ahorrar. Es necesario tener los conocimientos necesarios, soluciones probadas, asesoría de alto nivel y todo esto con especialistas para cada área”.

Evita parálisis por análisis
Muchos lo conocen como infoxicación. Planificar en exceso y contar con demasiados datos lejos de disminuir el riesgo en la toma de decisiones, lo incrementa. Con esto no se quiere decir que se omita la realización de un estudio de mercado muy por el contrario es lo mínimo con lo que se debe de tener antes de emprender.

Patricia Méndez Vázquez, directora de Dermabest, expresa: “El planear en exceso puede generarte la peor experiencia, ya que hay asuntos que van cambiando conforme avanza el proyecto y tienes que adaptarte rápidamente, de lo contrario te enfrentas a situaciones frustrantes y difíciles de controlar”.

Sé paciente en los procesos
Aunque muchas veces se desea avanzar rápido es importante estar conscientes de que no todos los tiempos dependen de nosotros. Apresurar demasiado las cosas muchas veces nos lleva a invertir de más y a repetir actividades que debieron quedar desde la primera vez.

Héctor Ignacio Ávila Martínez, Socio Fundador de Tezca Barbershop La Roma, comenta: “Consideré como error al principio no tener paciencia y no controlar mis emociones en la toma de decisiones, hay temas que se van solucionando, pero hay que ir desarrollando madurez y temple para que no nos ganen las circunstancias”.

Mantén una actitud mental positiva
Algunos te desearan buena suerte, otros buscaran detenerte. La gente que te quiere te hará dudar hasta de tu propia sombra, pero es importante que tu persistas y tengas en fe en que el éxito está en tus manos. Basta de quejarte de las condiciones socioeconómicas del país, está comprobado que en épocas de crisis los más grandes negocios nacen.

Ana Lucía García Flores, Coach Empresarial y Socio Fundador de DCD Consultoría, nos expresa: “México es la gente, y la gente es brillante y con ideas impresionantes. México ha puesto inversiones, hay incubadoras, aceleradoras, préstamos y apoyos a mujeres (en mi caso), todo dependerá de tus conocimientos y habilidades. Si tienes las agallas para enfrentar cada obstáculo, (porque son bastantes) las puertas se abren. Si sabes buscar, encontrarás los mecanismos para llevar tu emprendimiento a ganar”.

El error más grande es creerse incapaz de cometer errores, sencillamente es como dejar de ser humanos. Por eso se agradece la participación de los emprendedores que amablemente han compartido su experiencia.

Si quieres que trascienda tu sueño empresarial no llores por lo que sale mal, más bien sonríe por esa nueva inspiración que nace cada día en ti.

‘felicidad’ del colaborador


Compromiso laboral y ‘felicidad’ del colaborador



FORBES- 22 de febrero de 2018
Los beneficios del compromiso laboral son múltiples: contribuye, de manera significativa, a impactar el negocio en diversos ámbitos, desde la calidad de servicio y la satisfacción del cliente.

En este mundo laboral multigeneracional, cada vez se hace más complejo elaborar planes que promuevan el compromiso entre el colaborador y la empresa. Establecer una clara estrategia para este fin supone considerar que, para distintas generaciones, existen distintos motivadores que los conecten con los objetivos y metas de la organización. De acuerdo con un estudio realizado este año por la firma GOIntegro, casi 70% de las empresas encuestadas en Latinoamérica manifestaron conciencia sobre la importancia del tema, pero apenas 36% dijo estar implementando un plan concreto para abordarlo.

Ciertamente, y frente a estas cifras, éste es un tema que exige la atención de la alta gerencia sobre el recurso más valioso de la organización: su gente, ésa cuyo esfuerzo, dedicación, excelencia y compromiso se traducen en una ventaja competitiva para alcanzar los objetivos de negocio. Generar compromiso laboral exige de las organizaciones y su liderazgo un esfuerzo planificado, constante y permanente por ganar la mente y el corazón de las personas, y de cara a obtener resultados excepcionales, de mutuo beneficio y con visión de largo plazo.

Este esfuerzo implica estudiar y comprender el entorno que impacta a los colaboradores, promover una conexión emocional con el propósito de la empresa y procurar un liderazgo empresarial que los comprometa con el flujo de trabajo de la organización.

Para esto, la mayoría de las organizaciones hacen foco en medir la relación con su gente a través de estudios de “clima”, tratando de descubrir el grado de “satisfacción” existente con el fin de cubrir las necesidades y preocupaciones básicas que se desprenden de la opinión de los empleados.

Sin embargo, no siempre se profundiza en el conocimiento de su nivel de compromiso e involucramiento con la organización a través de su actuación y/o desempeño, y tampoco necesariamente se hace apuntando a descubrir el nivel de compromiso de las personas en roles o funciones críticas.

El grado de compromiso laboral está íntimamente vinculado con la “felicidad” del colaborador, y aunque existe una tendencia a asumir que este concepto está vinculado con ideales “románticos” de los que la empresa no es responsable, lo cierto es que la felicidad es “una sensación profunda de satisfacción con uno mismo y con nuestras propias circunstancias”, como la define el padre de la psicología positiva, Martin Seligman.

Los beneficios del “compromiso laboral” son múltiples: contribuye, de manera significativa, a impactar el negocio en diversos ámbitos, desde la calidad de servicio y la satisfacción del cliente, hasta el aumento en las ventas, la mejoría del clima laboral, el incremento de la competitividad y la resiliencia corporativa, el fortalecimiento de la identidad y la cultura organizacional, y la consolidación de la reputación de la organización.

Una medición reciente, hecha por la firma Gallup, arrojó resultados relevantes en términos de los beneficios cuantitativos, y demostró que la generación de compromiso laboral contribuye significativamente a disminuir hasta en 41% los errores de calidad, en 48% los incidentes laborales, en 65% la rotación en empresas de baja rotación y en 25% en aquellas de alta rotación. Además, logra reducir el ausentismo en hasta 37%. Todo esto, con su respectivas implicaciones organizacionales y financieras.

El reto para generar el compromiso radica en la responsabilidad del liderazgo empresarial por indagar y conocer la situación de su organización y, con ello, establecer estrategias de atención en áreas básicas como remuneración, reconocimiento, capacitación y desarrollo.

De manera paralela, debe desarrollar y comunicar con sencillez el sentido de propósito que los conecte, mediante la modelación de sus valores en la cotidianidad y el establecimiento de una clara estrategia de comunicación que amalgame todos estos esfuerzos, para procurar ganar la razón y la emoción del pilar fundamental de la actividad empresarial: la gente.



*MGTR, Consultor Empresarial en Estrategia y Comunicación, socio de Pizzolante.

miércoles, 21 de febrero de 2018

la meritocracia de ideas


 Los ejes de Ray Dalio y la meritocracia de ideas



FORBES- 21 de febrero de 2018
Los principios del inversionista se centran alrededor de un sistema diseñado para lograr una toma de decisiones más eficiente que asegure que las mejores ideas siempre se impongan.

Durante las pasadas vacaciones de fin de año, me di a la tarea de leer varias publicaciones de uno de los inversionistas que más admiro y que más influencia han tenido en mi carrera: Ray Dalio, quien recientemente publicó Principles, donde explica los principios que le permitieron crear Bridgewater Associates, el fondo de inversión (hedge fund) más grande del mundo, que administra alrededor de 160,000 millones de dólares (mdd).

Los principios de Ray Dalio se centran alrededor de un concepto innovador: establecer dentro de cualquier institución o empresa una “meritocracia de ideas”, un sistema diseñado para lograr una toma de decisiones más eficiente que asegure que las mejores ideas siempre se impongan, sin importar el origen de las mismas.

Para esto, Ray Dalio considera indispensables tres factores:

Primero, sin importar su puesto dentro de la organización, todos deben poner sus ideas sobre la mesa y tener acceso a ellas. La aplicación de este factor ha llegado al punto en que, en Bridgewater, se graban todas las conversaciones de este tipo entre empleados, para que cualquier colega pueda consultar lo hablado. Para Dalio, esta “transparencia extrema” ayuda a tomar mejores decisiones y tener mejores relaciones laborales.

Segundo, se propicia la existencia de desacuerdos reflexivos, donde las personas desarrollen su pensamiento, para alcanzar mejores decisiones de las que se alcanzarían de forma individual.
Tercero, si los desacuerdos persisten, deben tenerse protocolos establecidos para superarlos de forma “meritocrática”.

El resultado intelectual de este proceso es extraordinario, al punto que el exgobernador de la Reserva Federal de Estados Unidos, Paul Volcker, aseguró que parecía que Bridgewater “produce un análisis y estadísticas más relevantes incluso que los publicados por la misma Reserva Federal”.

 
Dos documentos de análisis, a mi parecer, muestran una especial relevancia en el contexto internacional:

Primero, How the Economic Machine Works: Leveragings and Deleveragings, publicado en 2008, donde explica por qué el sector financiero y la economía habían llegado a la mayor crisis desde la Gran Depresión.

Desde entonces, ese documento se ha actualizado y expone el potencial económico de los países basado en su productividad, demografía y capacidad de endeudamiento, y donde, por cierto, se señala a México como una de las economías con mayor potencial económico. Esto, viniendo de uno de los pocos inversionistas que vio venir la crisis de 2008, significa mucho.

El segundo análisis al que me refiero es un estudio histórico del populismo, que investigó a 14 líderes con características populistas, en 10 países diferentes, desde Franklin D. Roosevelt, hasta Adolf Hitler.

Según Dalio, el populismo es un fenómeno político social que surge del hombre común, cansado de las brechas entre riqueza y oportunidades, la percepción de amenazas culturales en el país por parte de gente extranjera o con distintos valores, élites establecidas en posiciones de poder y que el gobierno no trabaje efectivamente para una mayoría. Lo anterior lleva al surgimiento de un líder fuerte que promete devolver poder al hombre común y hacer que el sistema funcione.

A veces, el sistema es lo suficientemente flexible para absorber al populista; otras veces, se rompe. Que se adapte o se rompa depende de qué tan consolidado esté el sistema y de qué tan disruptivo sea el populista una vez en el poder. Conviene mencionar que Bridgewater creó un índice con los votos recibidos por partidos o candidatos populistas / antisistema, en siete países desarrollados, desde 1900. El resultado no es una sorpresa: el populismo hoy está en el nivel más alto desde finales de 1930.

Para entender y resolver de modo certero estos temas, se requiere mucha discusión. Ahí radica la importancia de la labor de análisis que realiza Bridgewater. El análisis profundo de estos temas debe servir para diseñar políticas públicas y formas de participación que le aseguren a México un lugar entre los países desarrollados.

un cliente te exige de más?


 ¿Qué hacer cuando un cliente te exige de más?


FORBES- 21 de febrero de 2018
Si negociamos mal o si nuestro cliente empieza a pedir más allá de nuestras posibilidades, hay que levantar la mano y volver a negociar.

Hemos escuchado hasta cansarnos que el cliente siempre tiene la razón. También, que no son épocas para perder clientes, para andar flojos de piernas ni mucho menos para quedarnos en el área de confort. Por supuesto, para conseguir a un cliente, hemos de hacer esfuerzos para acercarnos y dar nuestro resto. Sin embargo, hay veces que el cliente exige más de lo que podemos dar. No se trata de falta de experiencia o de una falla en la ambición, es que en ocasiones negociamos mal y en otras el consumidor va ganando canonjías que se convierten en puntos de exigencia y sentimos que nos están apretando tanto que apenas si podemos respirar. El resultado que trae la gallardía de callarse y no abrir la boca es una incomodidad que puede echar a perder el negocio. Antes, habría que poner un remedio.

Negociar mal le pasa a todo el mundo. Sea porque las cosas en la mesa de negociación se pusieron muy duras o porque a lo largo de la relación cliente-proveedor se fueron dando demasiadas concesiones, la situación se tensa cuando nos sentimos al borde del precipicio, sin paracaídas y vemos que ahí viene un vendaval que nos puede tirar. Antes que ser nosotros mismos los que nos aventemos al vacío, lo mejor es respirar. Siempre hay caminos de resolución. Cuando un cliente pide más allá de nuestras posibilidades podemos:

Decir franca y abiertamente que no podemos y terminar el negocio en ese momento, dando un buen apretón de manos y dejando la puerta abierta para una siguiente oportunidad. La dificultad que se presenta en esta alternativa es que se necesita tener un pulso de cirujano para decir que no podemos seguir y salir victoriosos. Es difícil volar al ras del pantano sin salir con las alas manchadas.

Hablar con nuestro cliente y expresarle las razones por las que no se pueden hacer ciertas cosas, pero dándole alternativas. Es decir, quitamos aquello que no lograremos cumplir y ofrecemos algo en compensación. Ni modo, cuando negociamos mal o cuando le permitimos a un cliente llegar más allá, le tenemos que compensar. Es como cuando le damos a un niño una paleta y después se la quitamos, el nene va a llorar. Pero, si se la quitamos y le ofrecemos un chocolatín, tal vez ni siquiera haga berrinche.

Apechugar, es decir, resignarnos a un nivel de exigencia que no estábamos dispuestos a dar pero que ahora tendremos que cumplir. Por supuesto, esta alternativa no nos gusta y es el camino que menos quisiéramos elegir, sin embargo, es una alternativa.

¿Cómo saber cuál de las tres alternativas debemos tomar? Evidentemente, tenemos que analizar las conveniencias y las inconveniencias de perder a un cliente, frente a la posibilidad de conservarlo. En el mundo de los negocios, no hay tonto que coma lumbre, nadie jamás va a ir en contra de sus propios intereses. El grave problema es que podemos caer en el espejismo de la incomodidad y no enterarnos cuando estamos actuando en contra de nosotros mismos.

Decir franca y abiertamente que no podemos nos puede dar la posibilidad de parar un problema a tiempo. Es preferible que nuestro cliente sepa que no vamos a poder cumplir sus exigencias lo antes posible para que él a su vez, pueda buscar alternativas de solución. Lo sorprendente es que esas soluciones pueden recaer en nosotros mismos, propiciando una mejora en las condiciones de trabajo. En esta condición, dejamos que sea el cliente el que genere alternativas y nosotros deberemos de estar muy claros de lo que nos conviene y lo que deja de ser conveniente.

 
Cuando nosotros hablamos con el cliente y le damos alternativas debemos de partir de la base del análisis para no repetir el error o causar otro peor. En esta condición, somos nosotros los que llevamos la batuta por lo cual estamos en la posibilidad de generar escenarios favorables para nuestra causa.

Cuando decidimos apechugar, es muy importante hacer la siguiente valoración: ¿en qué circunstancia estoy mejor: con o sin este cliente? Resulta que podemos llegar a estar tan enfadados con estos compradores latosos que dejamos de ver las bondades de tenerlos en nuestra cartera y no en la de la competencia. Si como resultado de nuestra reflexión, caemos en la cuenta de que mejor contigo que sin ti, vale la pena armarnos de paciencia.

Desde luego, lo mejor en todos los casos -incluso cuando estamos apechugando- es levantar la mano y decirle al cliente que sus exigencias están llegando a un límite en el que se pueden comprometer las operaciones. Verdaderamente, en el terreno de la negociación las conquistas se ven como medallas en el campo de batalla. Se pide porque se puede, se pide porque no se sabe que se está excediendo un límite y, en ciertos momentos, se pide por ocurrencias. Al levantar la mano, le hacemos partícipe al cliente de esta molestia y si se trata de una contraparte inteligente, cederá la parte de la exigencia que no le resulte relevante.

Lo mejor que podemos hacer con un cliente es desarrollar una relación de mutua conveniencia, en la que el negocio les dé a ganar a ambas partes. Hoy las relaciones colaborativas llevan a negociaciones más equitativas. Se han quedado atrás esos convenios ventajosos en los que uno sale ganando y el otro resulta apachurrado. Esos son negocios de una sola vez que no tendrán repetición. A nadie le conviene tener a un proveedor ahorcado o a un cliente maltratado.

En cambio, cuando ambas partes ganan, cuando ambos están en una relación que les da ventajas a los dos, cuando todos están contentos el negocio es fácil tener una buena comunicación y explicar cuando las condiciones ya dejan de ser favorables y enderezar el rumbo. Finalmente, un cliente puede estar exigiendo demasiado sin siquiera haberse enterado de que ya se había pasado de la raya.

Lo importante a la hora de tratar con un cliente que exige demasiado es saber que apechugar no quiere decir quedarse callado, decir que no podemos no nos lleva a romper relaciones necesariamente. Si negociamos mal, si nuestro consumidor está pidiendo más de lo que nosotros pensamos que le deberíamos de dar, también es posible otra alternativa: que efectivamente él sea el que tiene razón y nosotros debamos de movernos a un mejor planteamiento.

Al final, lo que tenemos que hacer es tratar de retener a nuestro cliente, con las mejores condiciones posibles en las que se fomente una relación de largo plazo, siempre que esto sea posible. Cuando no lo es, lo mejor es dar un apretón de manos y dejar el camino libre para intentarlo alguna vez más en el futuro. Si negociamos mal o si nuestro cliente empieza a pedir más allá de nuestras posibilidades, hay que levantar la mano y volver a negociar.

Accountability


Accountability, la capacidad de cumplir planes



FORBES- 21 de febrero de 2018
No volver responsables a los miembros de una organización supone un impacto muy negativo en la cadena de valor. La mala hierba se va extendiendo y tendremos un jardín poco atractivo.

A pesar de que la palabra accountability no tiene una traducción precisa al español, algunos lo vinculan al término responsabilidad. Pero lo cierto es que podemos hacer una distinción. Ser responsable está directamente relacionado con una acción y ser accountable está directamente relacionado con un resultado. Es decir, tú eres responsable de realizar cierta actividad en tiempo y forma, pero tal vez no eres responsable de que esa actividad tenga un impacto positivo en el entorno, lo cual está vinculado con el resultado de la acción en así.

Si tras realizar la actividad analizamos los resultados de esta, evaluando si logramos o no el objetivo deseado, detectando áreas de mejora a través de herramientas como la retroalimentación, por ejemplo, entonces estamos siendo accountable; es decir, estamos siendo responsables del resultado, no nada más de la acción.

Lo que logran las empresas al aplicar esta herramienta de “rendición de cuentas”: Cerrar brechas.

 
Si nuestra expectativa respecto al logro de resultado es que sea de 10 y si lo que generamos es ocho, entonces hay que “cerrar una brecha”; es decir, tenemos que ver qué hacer para llegar a 10, tomando medidas en cuanto a qué pudo fallar y cómo lo podemos remendar para mejorarlo y llegar a 10. Eso es “cerrar una brecha”.

Aplicar esta herramienta en las compañías resulta indispensable, cualquiera que sea el giro y tamaño de la empresa, para poder generar grandes resultados. Si quieres alta productividad en tu empresa, y quieres lograr altos niveles de ejecución hay que ir “cerrando brechas”. No se puede pensar en una empresa de excelencia cuando siempre se queda cerca de la meta, pero no logra alcanzarla. La única manera en la que puedes llegar a altos niveles de ejecución es precisamente asegurando que vas cerrando las pequeñas brechas de desempeño que, de forma natural, vamos descuidando porque, finalmente, somos seres humanos y nos equivocamos.

Asimismo, independientemente del cargo que ocupe cada uno, en una compañía, todos deberían tener esta disposición a la rendición de cuentas. Hay que asegurar que todos tengamos la capacidad de ir cerrando brechas, independientemente de nuestro cargo. Eso quiere decir que yo podría aprender a cerrar brechas con mi jefe, es decir cerrar brechas, igualmente, con la gente que tiene más autoridad que yo. En este sentido, yo tendría que ayudarlo a él a cerrar cierta brecha, por lo que la dinámica de rendición de cuentas debe de ser vertical, horizontal y lateral. En México, tendemos a no tener esa visión (¿cómo le voy a pedir cuentas a mi jefe?)… se puede escuchar inclusive irreverente, hasta sin sentido; sin embargo, tiene todo el sentido.

El no adoptar este tipo de dinámicas en las compañías supone un impacto muy negativo en la cadena de valor. La mala hierba se va extendiendo por la organización, y si no “podamos el césped” con regularidad, en dos semanas tendremos un jardín poco atractivo.

En los negocios el impacto es impresionante; justamente hay una ley en el universo que es la Ley de la Entropía que dice que “El universo tiende al desorden…”. Si dejamos de prender nuestro coche durante dos meses, después de ese tiempo no nos damos cuenta de que ya va a estar deteriorado. Por lo que la forma de evitar el caos es instaurar esa cultura de rendición de cuentas y darle mantenimiento constante. Si no lo hacemos, la ineficiencia va a ser presa natural de la compañía.

Pasos que seguir para aplicar esta herramienta en los equipos de trabajo:

Objetivo. Establecer claramente un objetivo. Si tenemos que vender 10, ése es el resultado que tenemos que lograr y es importante establecer la base de ese resultado en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo, así tenemos un objetivo perfectamente definido y parametrizado.

Resultado. Darle seguimiento al resultado para saber si hay o no una brecha, porque si yo vendí 10 u 11 estamos bien, pero si vendí siete, obviamente, ahí hay una brecha. Por ello el paso número dos es identificar la brecha. No obstante, en resultados paramétricos como las ventas es más fácil, pero no pasa igual en otras áreas de trabajo como, por ejemplo, áreas financieras, o de tecnología, de RRHH, Mkt … hay que identificar el tipo de brecha que se pueda dar dependiendo del área en específico.

Motivo. Hacer un diagnóstico cuidadoso y serio de por qué se da la brecha. Es muy fácil llegar a una conclusión rápida respecto al diagnóstico: “las personas no llegan a las metas porque no están comprometidas“, no están llegando a las citas, no hacen las llamadas necesarias …. “les falta compromiso“. Y puede ser que la falta de compromiso sea parte de las cosas que han ido ocurriendo, pero, básicamente, el principio dice que cuando tú tienes un efecto, es multicausal. Es decir, frecuentemente un líder comete el error de tipificar la causa, y lo cierto es que raramente un efecto tiene una sola causa. Por ello, hay que hacer un diagnóstico completo, considerando todas las posibles causas. Y, en consecuencia, hay que hacer un “plan de acción” para las mismas.

En mi experiencia como consultor en desarrollo organizacional, ésta es una de las herramientas que la gente más agradece cuando se las das, es una herramienta de gran valor para mejorar tanto el desempeño de un equipo de trabajo en cadena, como los resultados de negocio de una compañía.



*Director general de Leadex Solutions.

martes, 20 de febrero de 2018

r-evolución digital financiera


 Es la hora de la r-evolución digital financiera


FORBES- 21 de febrero de 2018
El presente y futuro de las empresas de tecnología en el sector asegurador es prometedor. Y tú, ¿ya estás preparado para r-evolucionar tu banco o aseguradora?

La Transformación Digital (DX) ha cimbrado los cimientos y la evolución de diferentes sectores, como el bancario, el financiero y, ahora, el asegurador. Este cambio está estrechamente ligado al concepto conocido como fintech, la alternativa online a la banca tradicional.

Fintech surgió de interpretar las transformaciones socioculturales que está experimentando la gente, desde el cambio de mentalidad del consumidor, hasta la evolución de sus expectativas, su interacción y sus hábitos de consumo, por lo que tuvo que comprender cómo la evolución tecnológica, incluso de otras industrias, se puede capitalizar para mejorar procesos y modelos de negocio.

Estas empresas, generalmente startups, se caracterizan por la agilidad, la flexibilidad y la innovación, además de que persiguen los elementos más rentables de la cadena de valor del negocio bancario, al ofrecer productos y/o servicios financieros alternativos vía la especialización y el uso intensivo de tecnologías digitales. Según el portal de estudios de mercado Statista, el valor de transacciones en el mercado fintech a nivel mundial asciende a tres mil millones de dólares (mdd) a finales de 2017.

 
Respecto al sector de seguros y fianzas, la r-evolución digital ha llegado mediante las insurtech, ya que depende, como pocos negocios, de la información. Por ejemplo, estilo de vida, edad, perfil del conductor, nivel de siniestralidad y modelo y antigüedad del coche, entre otros, son elementos que impactan el riesgo, la prima y el valor de la póliza del seguro de auto.

Anteriormente, las aseguradoras tenían pocos datos para contestar preguntas clave para el negocio y referentes al cliente. Sin embargo, según el Foro Económico Mundial (WEF), tendencias tecnológicas como autos autónomos, IA, robots, drones, Internet de las Cosas (IoT),

Big Data y analítica están transformando la operación y la comercialización del sector asegurador.

La capacidad de contar con más y mejor información, obtenida, en gran parte, por sensores y objetos conectados a la red, es uno de los principales impulsores del fenómeno insurtech. Esa mina de datos, bien gestionada, hará más eficientes los procesos internos de las aseguradoras, creará productos a la medida de cada cliente y medirá mucho mejor el riesgo.

Entre las aplicaciones de tecnología en el sector asegurador se encuentran Telemática para Seguros (Pay as You Drive), que dan un precio de acuerdo con la manera en que los usuarios conducen; IoT para asegurar y monitorear máquinas, dispositivos móviles e infraestructura en la industria; chatbots para la adquisición de seguros, atención a clientes y administración de reclamaciones; analítica y Big Data para detectar fraudes y revolucionar modelos de medición de desastres naturales; así como drones para realizar algunas actividades de los ajustadores, entre las que está el monitoreo de los siniestros en tiempo real.

Por otra parte, la innovación impulsada por datos será posible, ya que existen empresas que utilizan información de wearables, buscadores y redes sociales para personalizar las pólizas de gastos médicos. Además, la digitalización del dinero, el uso de criptomonedas y tecnologías de pago como blockchain permitirán el rastreo del dinero entre aseguradoras, reaseguradoras y clientes, con el fin de realizar contratos inteligentes sin la intervención humana.

Cabe destacar que el estudio de la consultora PwC “Opportunities Await: How InsurTech Is Reshaping Insurance”, muestra que las inversiones en startups de insurtech se han quintuplicado en los últimos tres años, al alcanzar tres mil 400 mdd.

El presente y futuro de las empresas de tecnología en el sector asegurador es prometedor. El economista dominicano Haivanjoe NG Cortiñas afirma que “en cualquier país, la bancarización puede ser medida por su profundidad, cobertura e intensidad”.

Ante este reto, que afecta a Latinoamérica, las firmas fintech e insurtech se apoyarán en la tecnología y la innovación para cerrar la brecha en la prestación de servicios financieros y seguros a la población.

Y tú, ¿ya estás preparado para r-evolucionar tu banco o aseguradora?



*Fundadora y directora general de Alldatum Business.