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lunes, 23 de octubre de 2017

“apocalipsis del retail”

¿Cómo ganarle a Amazon?



FORBES- 23 de octubre de 2017
El “apocalipsis del retail” en Estados Unidos marca una fuerte tendencia sobre lo que podría pasar en los próximos años en América Latina.

Cuando muchos líderes de negocios en retail en Estados Unidos vieron que sus ventas por Internet representaban menos del 1%, pensaban en el medio digital como una herramienta para tener presencia de marca, pero lo que marcaba realmente las decisiones del negocio eran las tiendas físicas, pues eso decían los “fríos” números de ventas. Sin embargo, muchos de estos directivos no vieron otra cifra clave que cambió toda la ecuación, el crecimiento exponencial de las ventas digitales.

Para cuando notaron este fenómeno exponencial del e-commerce ya era demasiado tarde porque se dieron cuenta que el juego había cambiado y ahora la cancha se llama tecnología, logística 2.0 y ventas digitales, donde dominan nuevos jugadores como Amazon; “Sus competidores lo ignoraron y le dieron oportunidad de liderar la industria”, comenta Warren Buffett sobre la compañía de Seattle.


Si bien las ventas digitales representaron 8.9% de las ventas totales de los minoristas en Estados Unidos durante el primer trimestre del 2017, de acuerdo con el departamento de comercio de EU, esto ha sido suficiente para poner en gran aprieto a empresas como Toys R Us, Radioshack, Macy’s, Sears, entre otras cadenas que en total esperan cerrar 6,400 tiendas durante el 2017, dentro del territorio de nuestro vecino del Norte.

Este “apocalipsis del retail” en Estados Unidos marca una fuerte tendencia sobre lo que podría pasar en los próximos años en América Latina donde varias empresas que han triunfado en lo físico tendrán que adaptarse a lo digital pensando, ¿cómo podemos ganarle o al menos competir con empresas como Amazon?

 
Pero ganarle a Amazon en el mundo digital es como pretender ganarle a Messi un partido de fútbol, estamos hablando de una empresa que desde su creación en 1994 entendió la importancia que tendría el e-commerce y tiene un gran know how sobre las ventas digitales.

En México Amazon reportó 253 millones de dólares de ventas en 2016, más del doble que el año anterior, según la firma de estudios de mercado Euromonitor Internacional y apostando por su crecimiento exponencial en el mercado mexicano, están abriendo una bodega de 93,000 metros cuadrados al norte de la Ciudad de México para agilizar sus envíos. Además al anunciar su llegada al mercado brasileño, generaron que las acciones de Mercado Libre cayeran un 10%, lo que nos habla de visión agresiva por conquistar el mercado latino.

Podríamos decir que Amazon es tan ágil y tecnológica como Google, y tan agresiva en precios como Walmart, además de que podríamos estar hablando de la primera empresa en la historia en llegar a una valuación de un trillón de dólares. Es decir, pretender ganarle no será una tarea nada sencilla, pero al menos es una pregunta que varias empresas de retail mexicanas tendrán que enfrentar tarde o temprano, por eso te presento aquí un análisis de tres enfoques para responder a esta pregunta.

¿Cómo ganarle o competirle a Amazon?:

1.- Innovación en la entrega:

Hablando con Miguel Torres fundador de Shippify, una empresa disruptiva e innovadora de envíos y logística para compañías de e-commerce y retail, que permite entregar los productos el mismo día, nos comenta:

“En América Latina el promedio de tiempo de entrega al comprar en línea es de nueve días, ¡eso es una locura!, los clientes piensan que para mañana es tarde, en México Amazon tarda normalmente de dos a cuatro días en entregarte lo que compraste, por lo que lograr entregar el mismo día es una de las pocas grandes ventajas competitivas para competirle a Amazon en el corto plazo y ya es viable en algunas de las principales ciudades de México y Latinoamérica donde Shippify opera inclusive con una estrategia offline.

Ya estamos logrando la entrega el mismo día para clientes como BBVA Bancomer, Palacio de Hierro, Petco, La Comer y algunos grandes jugadores del e-commerce como Linio, Kichink y Groupon, entre otros que podrán aprovechar el próximo Buen Fin de noviembre para atraer nuevos clientes vía digital y poder fidelizarlos”, comenta Miguel.

“Pero la clave no sólo está en los envíos rápidos sino también en las devoluciones de mercancía de manera fácil, donde mandes a tus clientes varias opciones de artículos y puedan regresar fácilmente lo que no les gustó o quedó; Para esto se vuelve clave el uso de algoritmos para encontrar las mejores rutas y cruzar información entre envíos y devoluciones, además de que nos ayuda contar con una comunidad de más de 45 mil entregadores.

Muchas de las empresas de retail al tener varias tiendas, tienen una gran cercanía con sus clientes y si utilizan estos puntos de venta como pequeños centros de distribución para su comercio electrónico, podrían ser bastante competitivos en las entregas contra Amazon”, comenta Víctor Islas, Country Manager de Shippify para México.

2.- Autonomía y alianza con el ecosistema emprendedor

Walmart intentó durante varios años sumarse a la ola del comercio electrónico, pero se dio cuenta que el juego digital era diferente y los mismos directivos internos frenaban el éxito del proyecto ya que querían manejar el canal digital como otra tienda.

Salim Ismail, Autor del libro Organizaciones Exponenciales, comenta “Las organizaciones tienen un sistema inmunológico para innovar donde el equipo interno quiere apostar por lo que conoce y frena la innovación”.

Después de varios intentos fallidos Walmart aprendió la lección por lo que al comprar la empresa de e-commerce Jet.com, pusieron a su fundador Marc Lore como presidente y CEO de Walmart E-commerce, dándole total apoyo y autonomía para operar.

Además, Walmart ha seguido comprando varias empresas de e-commerce como Bonobos, Shoebuy, Moosejaw y Modcloth, (seguramente seguirá comprando más empresas de comercio electrónico y empresas innovadoras en logística), lo que le permitirá seguir ampliando su oferta de productos y le permitirá atraer talento con experiencia digital y velocidad para lograr transformar el ADN de Walmart, de una empresa del siglo XX a una empresa del siglo XXI.

3.- Estrategia Omnicanal

A principios del año, Elektra contrató a Juan Carlos García como director global de e-commerce & omnicanal, quién venía de ser el director general de Amazon México. Con esta contratación Elektra apuesta por una estrategia digital que involucra dar créditos, distintas formas de pago y la opción de recoger los productos en las tiendas del grupo, además de la inversión en un nuevo centro de distribución y la modernización de las tiendas físicas.

Incluso Amazon ha apostado agresivamente al mundo físico con la compra de Whole Foods, donde todo indica que su concepción de tiendas físicas será de una manera altamente tecnológica y de manera integral entre lo físico y lo digital.

Por otra parte, Ikea, la compañía sueca de muebles y accesorios, ha anunciado su interés de llegar al mercado latino, el gigante nórdico entrega el mismo día los productos comprados en la tienda con una estrategia omnicanal entre lo digital y lo físico.


En una era donde la penetración de Internet cada día es más grande, lo que permite conocer y predecir los gustos de los clientes y una era en la que están a la vuelta de la esquina entregas con drones y los coches autónomos. Amazon representa un tsunami tecnológico al igual que otros grandes jugadores como Alibaba que están forzando al retail a evolucionar o morir.

viernes, 20 de octubre de 2017

Retailers

Retailers, a la caza de clientes no bancarizados


FORBES- 20 de octubre de 2017
Las tiendas han desarrollado modelos que permiten construir perfiles de clientes y controlar el riesgo al emitir una tarjeta de crédito.

Los programas de lealtad de tiendas departamentales y de autoservicio constituyen una fuente importante de información sobre los clientes. ¿Qué compran? ¿Con qué periodicidad? ¿Cómo pagan? Son preguntas que ayudan a establecer perfiles de consumidores que permiten determinar, incluso, su nivel de riesgo crediticio.


El financiamiento por parte de la banca tradicional en México aún es bajo. De acuerdo con cifras del Banco Mundial, en el país menos de 18% posee una tarjeta de crédito, mientras que en Brasil -una economía equiparable- este número alcanza 32%.

¿Cuáles son las consecuencias de no tener un instrumento de crédito? La más inmediata es la imposibilidad de adquirir bienes a través de financiamiento. La segunda consiste en la falta de un historial que permita acceder a créditos de mayor envergadura, como de auto o de vivienda.

 
Una oportunidad para los retailers

Al tener instrumentos que permiten construir perfiles de clientes, los retailers se están convirtiendo en importantes competidores de la banca tradicional. Un ejemplo claro es el de Falabella, una tienda departamental de origen chileno, que actualmente tiene su propio banco.

La historia financiera de este retailer inició en 1995, con la creación de Prosefin. En 1996, su core de crédito se constituye bajo el nombre de Financiera CMR y para 2004 lanza su primer programa de Puntos CMR y sus créditos en efectivo y vehicular.

En 2007 finalmente Falabella se convierte en un banco y lanza sus tarjetas CMR Visa y CMR Visa Platinum. Dos años más tarde, Banco Falabella se posiciona como el primer emisor de tarjetas de crédito en Perú, el país con el nivel más bajo de bancarización en la región, con un millón 600 mil plásticos colocados.

¿De qué depende el éxito de Falabella como institución financiera? Precisamente en que contó con tan buen nivel de información de sus clientes, que pudo construir un perfil de riesgo adecuado haciendo que el otorgamiento de tarjetas fuera un proceso ágil y sencillo.

El caso mexicano

En el país existen casos como el de Falabella, como ocurre con Banco Azteca, Banco Famsa y Bancoppel. El caso de esta última institución es interesante: de acuerdo con su segundo reporte trimestral, la financiera derivada de tiendas Coppel se colocó como el tercer emisor de tarjetas de crédito más grande del país. No obstante, el documento también indica que su tasa de morosidad se ubica en 17.4%, un número por encima del promedio nacional, que es de 11.1%, según la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV).

¿Cómo logran las tiendas departamentales y de autoservicio manejar los niveles de riesgo? A través de la recopilación de datos suficientes para asignar montos de crédito de manera adecuada. ¿De qué forma lo hacen? Por medio de programas de lealtad, como tarjetas de puntos o monederos electrónicos, que sólo pueden ser canjeables en sus establecimientos. Otros comercios han logrado formar una red, que permite a los clientes disfrutar de promociones exclusivas en distintos negocios como cines, restaurantes, tiendas de conveniencia, etcétera.

Estos modelos hacen posible la recopilación masiva de datos que habilitan a las empresas la creación de perfiles de consumo, que cruzados entre sí hacen posible predecir estadísticamente su capacidad de pago y con ello identificar el nivel de riesgo.

Los retos

Si bien los retailers han logrado encontrar la forma de asignar tarjetas con un nivel controlable de riesgo -y en muchas ocasiones, sin exigir tener antecedentes en el Buró de crédito- también es cierto que aún enfrentan retos para hacer que los clientes hagan uso de los plásticos.

El primero de ellos consiste en la activación. Para enfrentarlo, algunas tiendas han decidido ofrecer promociones como descuentos en la primera compra y la posibilidad de diferir los pagos. El segundo, se basa en el uso recurrente; en este caso, las ventas especiales, la opción de pagar meses después de la compra o de hacerlo a meses sin intereses se convertido en una estrategia para incentivar a los clientes para que sigan haciendo uso de sus tarjetas.

Sin embargo, los retos no están sólo en manos de los retailers sino de la banca tradicional, que comienza a ver a estos actores como una competencia directa. Y es que las tiendas minoristas se han dado cuenta que se pescan más peces fuera de la pecera, es decir, que la captación de clientes que no tienen un historial crediticio alcanza mayor potencial.

¿Qué deberían hacer los bancos? La recomendación es analizar qué procesos de otorgamiento de crédito deben transformar los bancos, ya que con la posibilidad de recopilar datos y construir perfiles de clientes más robustos, el Buró de Crédito podría ser una herramienta más y no la única fuente de información.



*Luciano Scandolari es socio líder de Deals de PwC México. Gustavo Bottegoni es director de Deals de PwC México.

jueves, 19 de octubre de 2017

Data Analytics

¿Dónde está el valor en el Data Analytics?



FORBES- 19 de octubre de 2017
Antes de hablar de Data Analytics hable de toma de decisiones que generen valor diferencial. Y eso lo define la demanda, no la oferta.

Algo que hace mucho tiempo me pregunto es qué es valor. Siempre trato de preguntarles a las empresas, académica y profesionalmente, dónde cree usted que crea valor. Con el fin último de entender cómo se le puede “ayudar” en la ecuación de creación de valor. Si bien todas las empresas se definan como generadoras de valor, muchas de ellas no saben cómo generarlo. Y menos saben cómo apropiarlo. Y son muy pocas las que saben cómo orquestarlo a lo largo de la cadena.

Pero si bien lo anterior es difícil, cuando al proceso de valor le agregamos que la generación de valor debe ser a través de la gestión y análisis de datos (data analytics), es aún más complejo. ¿Por qué es más complejo?, porque el valor no está en los datos, sino en qué se quiere hacer con ellos. Y el valor del análisis de datos, desde hace muchísimos siglos, está en el impacto que tiene éste en la tomar decisiones informadas de los ejecutivos. Y acá está el principal foco para aquellas empresas que quieras desarrollar valor a través del análisis de datos, entender qué decisiones quieren tomar.


Hay evidencia empírica indiscutible que en vez de analizar esto como primer objetivo cuando se quieren entender el valor del data analytics, las empresas y los académicos, analizan la tecnología que se utiliza para gestionar y analizar los datos. Y es ahí donde aparecen los “discursos” sobre modelos de machine learning, los proceso de big data, el data minning, las regresiones complejas, y todo lo relacionado con la econometría clásica o moderna. Pasamos horas explicándoles a las empresas que con tal o cual herramienta podrán procesar, analizar y disponer de datos, sin antes entender para qué quiere la empresa esos datos, qué decisiones quieren tomar, qué grado de madurez tiene el proceso de decisión “data-oriented” que posee la empresa.

He estudiado bastante los procesos de innovación y la toma de decisiones dentro de las empresas, desde la perspectiva académica y profesional, y es claro que el análisis de datos puede aportar mucho a la generación de valor. Lo importante es entender qué etapa de la madurez del data analytics (descriptive analytics, diagnostic analytics, predictive analytics o prescriptive analytics) es la apropiada para la empresa. Quizás, dado el ciclo de vida del proceso de toma de decisiones dentro de las empresas, la etapa que mayor valor aporta a la empresa sea la que tiene menor complejidad estadística-metodológica.


Por ende, es fundamental entender el ciclo de vida de toma de decisiones que tiene la empresa, este puede ser diferente en diferentes áreas de la compañía (maduro en producción, medio en marketing, y básico en cobranzas), y en función de ellos entender cuál es la mejor etapa del data analytics que le aporta valor diferencial a la estrategia. Se puede innovar mucho con descriptive analytics en un momento, y en otros no. Pasa lo mismo con el predictive analytics. Por ende, lo importante no es la tecnología, no es la complejidad metodología de los modelos, es la forma en que las empresas toman decisiones innovadoras y crean valor real a través de ellas.

miércoles, 18 de octubre de 2017

brecha digital

 Cómo la telefonía acorta la brecha digital en Latinoamérica


FORBES- 18 de octubre de 2017
Hace más de una década, la mayoría de los gobiernos latinoamericanos adoptaron las tecnologías para acortar la “brecha digital” y así reducir la distancia entre los niños y las computadoras.

La movilidad ha dejado de ser una tendencia en Latinoamérica. Es una realidad que está incentivando la distribución y entrega de dispositivos innovadores con el poder de cómputo de las laptops de negocios y la portabilidad de los teléfonos inteligentes.

En Latinoamérica se espera que la compra de dispositivos móviles aumente 50% para finales de esta década, y se prevé que se sumen 260 millones de nuevas conexiones, según el estudio “La Economía Móvil: América Latina y El Caribe 2016” hecho por GMSA.

Hace más de una década, la mayoría de los gobiernos latinoamericanos adoptaron las tecnologías para acortar la “brecha digital” y así reducir la distancia entre los niños y las computadoras. Debido a estas iniciativas, se proporcionó hardware a la población infantil y estos niños crecieron con un mayor conocimiento de la tecnología móvil en comparación con las generaciones anteriores. De manera similar, en países como Colombia se han aprobado leyes para impulsar el trabajo a distancia.

A pesar de que muchos países de la región atraviesan por un cambio constante desde el punto de vista económico, en cuanto a tecnología, el aumento impresionante de los suscriptores de telefonía móvil y redes de datos celulares o “consumidores digitales” sigue acelerándose. El incremento en la compra de teléfonos inteligentes fue impulsado por una caída significativa de los precios de estos dispositivos a nivel mundial. Todavía más importante, para los latinoamericanos de bajos ingresos, los teléfonos inteligentes económicos son ahora una realidad. En México, por ejemplo, los teléfonos inteligentes básicos están disponibles por menos de 100 dólares, mientras que los operadores de telefonía celular y redes de datos, como Telcel y Micel, están ofreciendo planes de financiamiento para personas con poca o nula capacidad crediticia.

 
Los latinoamericanos son también los usuarios más ávidos de las redes sociales, un acontecimiento que ofrece a marcas comerciales formas efectivas de llegar a los consumidores en gran escala, de acuerdo con el Pew Research Center. Del mismo modo, los latinoamericanos están recurriendo cada vez más a las aplicaciones de mensajería móvil, tales como WhatsApp y Facebook Messenger, sobre otras formas de comunicación digital. El crecimiento de los teléfonos inteligentes también está conduciendo la migración hacia velocidades más altas. Se espera que la disponibilidad de banda ancha móvil a través de redes 3G/4G alcance al 80% de la población este año, según GMSA.

La innovación en la tecnología de dispositivos móviles no se limita al espacio del consumidor, también ocupa un lugar en el espacio empresarial. De acuerdo con Gartner Inc, los empleados conectados de hoy requieren un promedio de tres dispositivos diferentes en su rutina diaria. Los Millennials piensan que el uso de una variedad de dispositivos incrementa su productividad, les ayuda a estar conectados y les permite responder de manera rápida a eventos inesperados.

Como una alternativa a la tendencia de “Trae tu Propio Dispositivo” (“Bring Your Own Device” o “BYOD”), muchas compañías ahora están optando por la de “Escoge tu Propio Dispositivo” (“Choose Your Own Device” o “CYOD”), que permite a los empleados elegir un dispositivo de una lista pre-aprobada. Con esto, los usuarios pueden seguir usando la tecnología móvil de su preferencia, pero con los estándares establecidos por el empleador. Con menos dispositivos teniendo acceso a la red, la seguridad se vuelve un reto menor para el departamento de TI. De igual manera, la administración y el soporte a los dispositivos son también más rápidos y sencillos.

Sin lugar a duda, la innovación móvil seguirá emergiendo en Latinoamérica a medida que el crecimiento económico, la demanda de los negocios y el financiamiento gubernamental, abran el camino para su mayor adopción. La movilidad no solo es una tendencia, es una realidad, y seguirá con nosotros en el futuro próximo.



*Marcos Razón es Director y Gerente General de América Latina HP Inc.

nuevo orden internacional

 Proteccionismo y nuevo orden internacional


FORBES- 18 de octubre de 2017
El resumen de objetivos para la renegociación del TLCAN, dado a conocer por la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos, tiene contenido bastante proteccionista.

Con el desmantelamiento de la Unión Soviética a principios de los años 90, la incertidumbre acerca del nuevo orden internacional generó en los diferentes escenarios geopolíticos el boom de los procesos de regionalización e integración económica. La transformación del GATT en OMC parecía ser la respuesta a esa nueva forma de relación económica y política al interior de las regiones.

El gobierno de George Bush no logró definir una tendencia clara respecto al orden internacional y lo único que se sabía era que todo aquello que no era bipolar era parte del nuevo orden internacional.

Desde entonces, el proceso de Integración económica ha evolucionado no sólo en lo que parecía ser la globalización sino en lo que hoy en día podemos llamar el regreso al nuevo proteccionismo.

El proceso de regionalización incluyó también, procesos de integración social y política como el que se vio en la Unión Europea con la firma del Tratado de Maastricht; así entonces el fenómeno de integración en Asia, América Latina, América del Norte, Europa y Medio Oriente requirió también la evolución en las políticas conjuntas para temas migratorios, financieros, monetarios y, por supuesto, comerciales.

La cuarta ronda de negociaciones del TLCAN no sólo trajo consigo la especulación y excesiva respecto al futuro de la economía nacional y regional por una eventual salida de Estados Unidos del Tratado; sino que además pone de manifiesto el deseo claro del presidente Donald Trump de regresar a la época proteccionista en los Estados Unidos en materia económica y política.

El proteccionismo como una estrategia económica para el desarrollo de las economías internas busca primordialmente nivelar los déficits comerciales para potenciar así el desarrollo de los inversionistas nacionales y productores locales; no obstante en un mundo sumergido en un proceso de integración e intercambio comercial y económico tan avanzado como el que se vive hoy alrededor del mundo, difícilmente se puede aislar una economía tan dinámica como la de EU al interior de su región ni con el resto del mundo. Sabemos bien que el déficit de la balanza comercial en los Estados Unidos lo generan principalmente aquellos socios comerciales como China con quien no tiene firmado un TLC; por lo que las reglas del mercado internacional no les favorecen a dos de los grandes titanes comerciales del mundo.

No podemos olvidar que la especulación genera volatilidad en los mercados cambiarios y que es el factor principal para detonar fluctuaciones drásticas en la apreciación o depreciación de la moneda. El tipo de cambio, sin embargo, está relacionado directamente con el nivel de reservas federales que resguarda banco de México y que obedece sin lugar a dudas a la balanza comercial; es decir a las ganancias o pérdidas que tiene México por concepto de comercio internacional, turismo, entre otros indicadores macro económicos.

Si bien es cierto que, desde 1994 el TLC pareciera haber representado para México menos condiciones favorables que para Estados Unidos, la realidad es que en este momento el TLCAN ofrece a México y a Canadá la oportunidad de generar un intercambio comercial mucho más dinámico y justo.

Para Estados Unidos el factor determinante para la estabilización de su balanza comercial no es la relación comercial con México y Canadá, es por el contrario el comercio que sostiene con naciones cuyas prácticas desleales de comercio le representan bajos niveles de competitividad en sus mercados internos.


El objetivo de la delegación estadounidense en la renegociación del TLCAN es plantear como meta las modificaciones que conlleven a una mejora de la balanza comercial de EU y la reducción del déficit comercial con los países del TLCAN así como el desarrollo de un mecanismo apropiado para evitar que los países del TLCAN manipulen el tipo de cambio para ganar una ventaja competitiva desleal, la eliminación de la evasión fiscal y la reducción de políticas laborales dispares; pero al parecer el camino hacia esos objetivos es más complicado de lo que esperaban.

repercusiones

Las repercusiones de cerrar los ojos y oídos al entorno



FORBES- 18 de octubre de 2017
Se lo dijimos, pero no quería creernos: son las palabras que anteceden al descalabro. No debemos desestimarlas jamás.

Pasa con mayor frecuencia de lo que quisiéramos admitir y le sucede a los grandes corporativos, a los líderes políticos y a los emprendedores. De repente, se les endulza el oído y se ponen un tapón de azúcar: no escuchan las advertencias que les hacen sus partes interesadas y cualquier consejo que sus asesores les den en contra de sus ideas lo desestiman, lo descalifican o de plano lo reprueban. Cierran los ojos y se encierran en sí mismos sin darse cuenta de las alertas que les está dando el entorno. Luego, los vemos todos descolocados, mal peinados y con la mirada extraviada, como si no entendieran los por porqués y como si nadie les hubiera tratado de advertir.

Recientemente, Pablo Nueno, consultor y profesor de la Universidad de Navarra declaró con tristeza que él y muchos empresarios y banqueros le advirtieron a Carles Puigdemnot, presidente de la Generalitat de Cataluña de los graves peligros económicos que acarrearía el desafío separatista, pero se negó a escuchar. Era más fácil seguir creyendo que las advertencias eran exageradas y que los riesgos que le traería asustar al lobby empresarial más importante que tenía sede en Barcelona se salvarían agitando la cabeza y diciendo que eso jamás sucedería.

Sucedió. Los grandes inversionistas al ver las imágenes de violencia se asustaron. Pero, lo que les puso los pelos de punta fue la incertidumbre. En el mundo de los negocios inseguridad es sinónimo de problemas, sin certezas las acciones cotizan a la baja, los márgenes de utilidad se reducen y mientras más tiempo duran las indefiniciones, mientras más se retrasan las decisiones más se incrementa el riesgo de que las cosas vayan mal.

Poner nerviosos a nuestras partes interesadas jamás es una buena idea. Dejar de escuchar y no atender las evidencias que nos llegan del mercado es la peor de las estrategias que cualquier líder puede implantar. Ser incrédulos frente a las palabras de nuestros clientes es tan inteligente como el que se da un balazo en el pie. La cara de sorpresa de Puigdemont cuando se enteró de que Sabadell, Caixa Bank, Freixenet, Bimbo y tantas otras se iban de Barcelona habla por sí misma.

 
El camino de la ruina se va pavimentando a base de oídos cerrados y ojos que no quieren ver. De la misma manera que sucede en el terreno político también pasa en el terreno empresarial. Escucho a emprendedores que enamorados de su idea, le ven más cualidades de la que el mercado puede percibir. Sienten que cualquier crítica a su proyecto es un ataque personal y se enconchan tratando de protegerse de los ataques que estiman, son de mala voluntad. No se termina de entender que el mundo del emprendimiento se sustenta en la proximidad que debemos tener con nuestro cliente.

Desde el año 2008, Eric Ries, autor del método Lean Start Up nos dice que en vez de desperdiciar el tiempo haciendo pruebas de laboratorio, que son caras, tardadas y a veces, inservibles, deberíamos construir un prototipo lo más austero posible y lanzarlo al mercado para dejar que nuestros clientes sean los que nos digan que mejoras le debemos hacer. Propone un circuito en el que debemos construir algo sencillo, aprender del mercado y mejorar.

El método se ha puesto de moda. Ha sido muy utilizado por muchos emprendedores que se fascinan ante la sencillez de la propuesta y la rapidez con la que se puede entrar en contacto con los clientes. Sin embargo, la propuesta de Ries no funciona si no escuchamos todo lo que el mercado nos tiene que decir. Por lo general, a todos nos gusta oír las alabanzas a nuestras buenas ideas y nos disgustan las críticas.

Muchos proyectos empresariales se han convertido en grandes éxitos de mercado porque los emprendedores fueron capaces de escuchar con atención las críticas a sus ideas, estimaron todas las opiniones negativas y cambiaron aquello que a los consumidores no les gustó. Los juicios a los que se somete un proyecto empresarial tienen una carga de valor muy importante y es un desperdicio no ponerles atención.

Un veredicto poco favorable no es el fin del mundo, tampoco es el fin del producto o del proyecto. Todo lo contrario: es la oportunidad de entender qué parte estuvo mal planteada y corregir. Pero, si en vez de poner atención, nos enojamos: perdemos dos veces. El ejemplo de Cataluña sirve para entender. Hubo voces que trataron de advertir los posibles riesgos del proyecto secesionista. En lugar de ser escuchadas, fueron silenciadas. Muchos empresarios prefirieron callar y tomar decisiones que les fueron convenientes: salieron huyendo.

Cuando dejamos de ver a nuestro cliente y nos concentramos en la idea entramos en un sector de máximo peligro. Los consumidores son la razón de ser de cualquier negocio, son la fuerza que mueve a las empresas. Creer que son tontos, que no entienden las bondades de lo que se ofrece, desatender sus gustos y disgustos es ponerse la soga al cuello y jalarle a la cuerda. No hay fidelidad de aguante los malos tratos, las amenazas o la incertidumbre.

Los mercados se mueven en terrenos de tranquilidad, los irrita el desasosiego y los pone muy nerviosos la distracción de los empresarios. Recientemente, estaba escuchando la radio y el conductor del programa empezó a emitir opiniones cuestionables que irritaron a su audiencia. El mismo empezó a leer los mensajes que le llegaban en las redes sociales y se burlaba abiertamente de su público. Por fin, dijo: si no les gusta, cámbienle de estación. No conforme con eso, dio una serie de opciones que estaban al aire en ese momento. Evidentemente, le cambié de estación.

A un cliente no se le debe maltratar, se le debe consentir; no se le debe ahuyentar, se le debe allanar el camino para que llegue y se quede con nosotros el mayor tiempo posible. El fundamento de las nuevas teorías de emprendimiento es escuchar y estar atentos a lo que nos tiene que decir el mercado. Desatenderlos, dejarlos de ver y oír es tan inteligente como enterrarnos un tenedor en el muslo.

Es un error importante cerrar los ojos y clausurar las orejas. El riesgo es perder clientes, manchar la credibilidad y, en última instancia, acabar con el negocio. Las voces que nos alertan sobre los errores que vamos cometiendo deben hacernos despertar. Enojarnos y tomarla contra ellas, es un grave desperdicio.


Para Pedro Nueno, el hecho de que Carles Puigdemont no haya escuchado las amonestaciones que se le hicieron tanto en público como en privado y que no se hubiera imaginado que las cosas iban a llegar hasta un punto tan álgido como el que le previnieron, fue la causa de que tantas empresas estén saliendo como estampida de la región catalana. Es difícil aprender en cabeza ajena, pero ¿no sería mejor hacer caso de las advertencias en vez de enfrentar las repercusiones?

martes, 17 de octubre de 2017

negocio digital

 Los 6 pasos para iniciar un negocio digital



FORBES – 17 de octubre de 2017
Puedo decirte con confianza que la mayor parte de los motivos por los cuáles un negocio fracasa, responden a un gran error de parte del emprendedor: Tratar de inventar una necesidad.

Estamos atravesando el mejor momento para iniciar un negocio digital. Y aunque esta frase puede ser verdad para cualquier momento de la historia desde el surgimiento de Internet, pues la verdad es que realmente hoy en día es muy sencillo iniciar un negocio por Internet.

Prácticamente cualquier persona que se lo proponga y que siga al pie de la letra los pasos que te voy a dar a continuación, puede iniciar un negocio que en unos meses o un año genere ingreso y utilidad suficiente para que el emprendedor se dedique de tiempo completo a esto e inclusive dar empleo.

Oye Gerardo, ¿entonces por qué casi no hay negocios exitosos en línea en América Latina? Si lo que dices es verdad… ¿por qué la gran mayoría de los empresarios en Internet fracasan? ¿Por qué la diferencia entre emprendedores y empleados es tan desproporcionada frente a otras economías en el mundo?

Si te estás haciendo alguna de estas preguntas tengo dos respuestas:

 
Puede sonar difícil de creer, pero la realidad es que allá afuera hay muchos más emprendedores y empresarios con negocios digitales exitosos de los que te puedes imaginar. El asunto es que muchos no lo dicen por temor a que llegue la competencia.
Es verdad que esta gran oportunidad económica, tecnológica y social no está siendo aprovechada como podría. El lamentable motivo es que los emprendedores muchas veces no tienen la información y estructura que se necesita para iniciar un negocio digital.
Iniciar un negocio digital, esencialmente es lo mismo que iniciar un negocio tradicional, las bases son las mismas. El problema es que el emprendedor de hoy muchas veces se deja apantallar por técnicas, trucos o atajos y no pone atención a la teoría simple y universal que se conoce desde hace siglos y que si se sigue paso a paso resultará irremediablemente en el éxito de un negocio.

Puedo decirte con confianza que la mayor parte de los motivos por los cuáles un negocio fracasa, responden a un gran error de parte del emprendedor: Tratar de inventar una necesidad.

El asunto aquí es este; la mayor parte de los emprendedores tienen un perfil y por lo tanto una visión de profesionales, no de empresarios. el profesional es especialista por definición en una sola tarea, y regularmente esta tarea responde a un paso en la cadena de producción de la empresa. Máximo.

Bien, es verdad que tiene algunas ventajas que el empresario sea especialista, estas ventajas regularmente están asociadas al área de producción y se ven reflejadas de forma positiva en los aspectos de calidad del producto o servicio que se vende. Sin embargo, el enfoque del profesionista usualmente resulta en un cierto tipo de ceguera de taller que impide o limita el desarrollo del negocio en sus múltiples áreas.

Aquí tienes una verdad: los límites comerciales de todo negocio están directamente relacionados a los límites en competencias empresariales del emprendedor.

En emprendedor que no sabe hacer empresa no va a ser exitoso, y por más obvio que esto pueda llegar a sonar, es lo que vemos todos los días. Todos los días tenemos emprendedores llenos de emoción, espíritu e imaginación y todos los días vemos que estos emprendimientos fracasan. Y el motivo es el mismo, el profesional que sabe hacer algo en particular, no es capaz de desarrollar una visión tan general como se necesita para capitanear el barco del emprendimiento.

Entonces, uno de los problemas de iniciar un negocio desde el punto de vista del profesional es que tratamos de adaptar el mercado a lo que sabemos hacer, cuando lo correcto es lo contrario.

El primer error que el emprendedor digital debe evitar a toda costa es creer que puede crear una necesidad. Las necesidades no se crean desde la empresa, sino que emanan del mercado. Dicho de otro modo, el hecho de que tu sepas hacer algo no quiere decir que la gente vaya a comprarlo, y si la gente no compra no hay ingresos, y sin ingresos la empresa se muere. Fin de la historia.

Las cosas son muy sencillas, las necesidades ya están allá afuera, hay N cantidad de clasificaciones. Una de mis favoritas es la que hace Maslow, la famosísima Pirámide de Maslow que todos estudiamos y por algún motivo pocos implementan. Como siempre, la respuesta está en los clásicos. No siempre hay que tratar de inventar el hilo negro, cuando algo funciona funciona, y las teorías que están bien pensadas, al menos en marketing, duran mucho. Entonces, lo primero es pensar si lo que vendes responde a alguna de estas seis necesidades: Fisiológicas, De seguridad, Sociales, De reconocimiento, De autoestima o De superación.

Ahora, si estás confundido no te preocupes, que yo estoy aquí hoy para hablarte con la verdad. Necesito que me pongas atención, porque lo que encontrarás en este texto es la información que necesitas para emprender un negocio digital. Solamente trata de abrirte, lee cada una de mis palabras y al final tendrás la información que necesitas para que tu negocio esté planteado en sólidas bases en vez de arenas movedizas.

Entonces, vamos empezando. El primer paso que tienes que dar para construir un negocio digital es: Definir tu nicho de mercado.

Esta decisión es clave y es lo primero que tienes que clarificar antes de cualquier cosa. Te recomiendo hacerte las siguientes preguntas en el siguiente orden:

¿Quiénes son las personas por quienes puedes hacer algo? ¿Qué grupo tiene al menos una de las seis necesidades básicas?

De estos grupos y necesidades… ¿Con qué grupos te sientes más cómodo trabajando? ¿Con qué segmentos de esta población tienes más experiencia?

Y de estos segmentos, según tu experiencia y tus ventajas competitivas… ¿Para quién puedes generar una solución?

En este punto la renuncia es clave. Tienes que concentrarte en un nicho, y después de seleccionarlo el segundo paso es: Encontrar la oportunidad de negocio en este nuevo nicho.

¿Recuerdas cuando hablábamos de que las necesidades emanan del mercado y no de la idea de negocio como tal? Entonces, de este nicho ¿Cuál es su necesidad? ¿Qué tienen que hacer, pero no pueden? ¿Qué problema tienen? ¿Qué les facilitaría la vida?

Es indispensable que no pierdas el foco y recuerdes siempre que, si tu lectura en este punto está errada, tu negocio no va a tener buenos resultados.

Una vez que hayas definido la necesidad en la que vas a trabajar, el paso número tres es: Definir una marca que conecte con tu nicho.

Pregúntate esto: ¿Cuáles son las marcas con las que las personas en tu nicho ya tienen una conexión emocional? ¿Qué tienen en común esas marcas? ¿Qué comunican de forma explícita e implícita?

La marca se define con base en la necesidad, y la necesidad con base en el nicho, no al revés.

Una vez que has desarrollado tu marca, tu siguiente paso es La producción de la solución al problema de tu nicho.

Tienes que preguntarte ¿Cuál es tu ventaja competitiva? ¿Qué puedes hacer mejor que tus competidores? ¿Por qué una persona en tu nicho compraría tu producto o servicio digital por encima de los demás?

Finalmente, el paso número seis es: Diseñar e implementar una campaña de marketing que facilite a tu grupo de consumidores conocerte, saber por qué lo que ofreces soluciona su problema y qué te distingue de la competencia.


Hazte estas preguntas en el orden justo que te he dicho y te doy mi palabra de que cuando encuentres las respuestas, estarás en el camino a construir un negocio digital con bases sólidas.