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viernes, 18 de agosto de 2017

¿el gigante indestructible?

Amazon, ¿el gigante indestructible?  



FORBES- 18 de agosto de 2017
Amazon ha estado en las noticias por su cotización de mercado y la fortuna de su fundador. Aquí encontrarás los factores clave para leer a dónde va.

Las compras en línea son el núcleo de Amazon, pero su oferta de valor pasa por varios negocios potenciados por la tecnología, que se pueden agrupar en cinco categorías y tres plataformas:

Categorías: Comercio minorista (retail), Logística, Tecnología de consumo, Entretenimiento y Medios, así como computación en la nube.

Plataformas: Electrónica, logística física y el ecosistema Prime


Negocio 1: Retail

Comenzando por las plataformas, base de la unidad de retail, Amazon “es un motor de búsqueda vertical, centrado en ayudar a los usuarios a encontrar productos.  Su renglón de búsqueda es la forma dominante de encontrar cosas en el sitio… El orden de resultados de búsqueda está determinado por algoritmos que buscan optimizar la relevancia y monetización.”

Este último punto ha mostrado una experiencia de usuario superior, pues facilitó la agrupación de opciones de compra por precio o conveniencia. A partir de la apertura de Amazon a terceros en el 2000, la empresa también se posicionó para dominar los mercados de compra online semi tercerizada, de reseñas y comparación de precios.

Amazon es un competidor en línea que ha resultado mortal para los minoristas tradicionales, dadas sus grandes y crecientes ventajas de escalas -es más grande que sus 12 competidores siguientes, combinados-, economías de costos, agresiva reinversión de beneficios, crecimiento en su dominio de diferentes mercados y un compromiso obsesivo con ofrecer los precios más bajos que cualquier lugar.  Estas ventajas competitivas pueden soportar una oferta de valor difícil de igualar: precios extremadamente bajos para la mayoría de los casos, además de envío rápido y barato.

La compañía de Bezos ha sido un agente de destrucción creativa que ha transformado radicalmente la industria del retail, pero el proceso aún continúa. Por ejemplo, la guerra de precios desatada con Wal-Mart está en un nuevo capítulo, pues la filial estadounidense de la empresa convocó a sus proveedores para pedirles -una vez más- que le garanticen los precios más bajos. De hacerlo, les ayudará mejorando sus lugares en anaqueles, con mayor distribución y asesoría para vender más; de no hacerlo, les dará menos relevancia en tienda o podría optar por manufacturar un producto equivalente y no comprarles nada.

El enfoque de Amazon en el mismo tema fue la creación de un algoritmo para igualar o mejorar los precios de otras tiendas y sitios web. Al encontrar un precio más bajo por unidad u onza, modifica el precio en línea para volverlo más atractivo. En la mayoría de los casos, aún tendrán ganancias, mientras que en otros pocos, subsidiarán el precio, anteponiendo la retención del cliente.

Asimismo, hay que considerar la línea Amazon Basics, en la que desarrolla productos esenciales -principalmente para el hogar- donde la empresa sabe que existe gran demanda, altos márgenes y recurrencia, por lo que la empresa no necesita gastar mucho en marketing. Como corolario, ha puesto ciertas reglas en las búsquedas de la plataforma, a efecto de beneficiar a proveedores propios o afines y perjudicar a competidores.


Evidentemente, la guerra de precios afecta a los retailers más pequeños que Amazon -incluso el otrora dominante Wal-Mart-, pero sobre todo a los proveedores de ambos. Algunos que terminaron resentidos abandonaron a uno u otro, pero regresaron al no poderse dar el lujo de perder el canal de distribución. Es por ello que continuamente se recomienda estar bien seguros antes de distribuir vía alguno de los gigantes del retail, y se han desarrollado tácticas como diferenciar productos según el canal, enfocarse en líneas suaves como productos de nicho o de lujo, e implementar estrategias alternativas de distribución.

Es bien conocido el interés de Amazon por el retail offline, intensificado en el último lustro y materializado con la apertura de quioscos para recolección de abarrotes en Seattle y puntos de venta de gadgets en centros comerciales.  Además, abrió la tienda Amazon Go, donde automáticamente se genera la cuenta por pagar mientras los clientes toman sus productos. También se abrió la librería de ladrillo y mortero Amazon Books.

Sin embargo, el movimiento más sonado en retail fue la compra de la cadena de alimentos premium Whole Foods.  Aunque no se ha hecho pública la razón de compra, diversos analistas han apuntado que las razones pueden estar en:


a) La alta incidencia que representa comprar comida en el gasto mensual personal.

b) La dificultad para vender abarrotes online.

c) Adquirir clientes al tiempo de ampliar la oferta de productos.

d) Tender un puente entre las economías de escala del retail offline y online, sabiendo que en el sector minorista de alimentos, sin volumen no habrá negocio.


Negocio 2: Logística

Bezos ha definido tanto su ventaja competitiva como la forma de hacer feliz al cliente: “en nuestro negocio de retail, sabemos que los clientes quieren precios bajos, y que eso va a ser verdad dentro de 10 años… Es imposible imaginar un futuro cuando un cliente se acerque y diga, ‘ojalá los precios fueran más altos, o sólo desearía que fueran enviados un poco más despacio.’”.

Amazon ha tenido diferentes enfoques y prioridades para hacer más rápidos los envíos, tales como establecer almacenes cerca de lugares de manufactura, desarrollo de una red logística inspirada en la estructura de Wal-Mart, sustituir de personas por robots para mejorar la eficiencia en almacenes, establecer centros logísticos cerca de grandes poblaciones y últimamente, diversificar sus proveedores de envíos de paquetería en lo que desarrolla su propia red de distribución logística basada en tierra y aire.

Las iniciativas de Amazon que tenían el fin de acelerar los envíos derivaron en propuestas de valor físicas y digitales como el lector Kindle, Amazon Web Services y Prime. Sin embargo, todos tienen en común un proceso de desarrollo con una estructura clara y formal:


Identificar ineficiencias

Desarrollar una solución tecnológica

Escalar la solución en una plataforma

Ofrecer la plataforma a terceros como un recurso novedoso y complementario a sus negocios
Con esta misma estructura, muchos analistas esperan que Amazon ponga en el mercado desde servicios de entrega de paquetería hasta el transporte de carga internacional, pero también tecnologías como logística por drones y aprendizaje automático. El posicionamiento de Amazon como pionero en el desarrollo estable y el escalamiento de estas verticales tecnológicas lo podría en una posición de privilegio para convertirse en el filtro ineludible del Internet.


Negocio 3: Tecnología de Consumo

Alexa es la asistente personal inteligente y el pilar de su negocio de tecnología de consumo. Está basado en los servicios Lex, Polly y Rekognition, que son el procesador de lenguaje natural de Alexa, el sintetizador de voz de Alexa y el analizador de imágenes de Amazon Web Services (AWS), respectivamente. A la fecha lleva entre nueve y 13 millones de dispositivos vendidos y se calcula que en los próximos meses coloque más de 20 millones adicionales.


El sistema, alojado en la nube, basado en inteligencia artificial y con tecnología de procesamiento de lenguaje natural, sorprende al compararse con otros competidores del ramo: en enero tenía siete mil funciones y en junio cerró con 15 mil, que van desde interacción por voz, comercio por voz, redacción de listas de pendientes, reproducción de audio y música, control de dispositivos inteligentes del hogar, así como proporcionar información sucediendo en tiempo real.


Amazon es del grupo de gigantes tecnológicos que, por un lado, venden hardware propio a menor precio que el costo de su producción, y por el otro, apuestan por los asistentes por voz para generar tracción por uso, recolección, valor financiero y ventas. En el caso de la corporación, hubo controversia reciente por el señalamiento de un investigador de que el dispositivo se podría hackear y ser usado como un micrófono de monitorización, asunto que se espera sea resuelto para siempre.


La visión de Amazon es estar en todos los sitios al convertirse en la plataforma estándar que los desarrolladores usen para generar servicios de inteligencia artificial. Para ello, creó la división Amazon AI, debutando para el mercado la categoría de Inteligencia Artificial como Servicio (AIaaS, por sus siglas en inglés), que facilita el acceso de desarrolladores a Lex, Polly y Rekognition, de modo que puedan generar algoritmos sin los costos de entrada antes prohibitivos.


Negocio 4: Computación en la Nube

Los inicios de Amazon AI se asemejan a los de AWS, que al día de hoy es la plataforma líder en servicios sobre demanda de la nube, la cual permite a usuarios disponer de un clúster virtual de computadoras, con servicios como procesamiento computacional, almacenamiento, redes, análisis, servicios de aplicaciones, análisis, administración, así como herramientas de desarrollo y de internet de las cosas. Los más populares dentro de más de 70 funciones son Elastic Compute Cloud (EC2) y Simple Storage Service (S3).


Antes de AWS, la empresa era vista simplemente como una empresa de retail, pero la correcta ejecución de los servicios de la nube que la han llevado a dominar el sector, fueron clave para que hoy se entienda a Amazon como una tecnológica.  AWS es ya la segunda fuente de ingresos más importante del grupo Amazon, pues éste tuvo la ventaja de primer movimiento cuando vio la Infraestructura como Servicio (IaaS, por sus siglas en inglés) como un negocio de gran escala, y las empresas tecnológicas de todos tamaños cambiaron sus servidores caros por la nube amazoniana.

Queda claro que este sector seguirá evolucionando en dos vertientes: facilitar el desarrollo en la nube, con la idea de que un día sea una commodity más, e incrementar la ciberseguridad. En el primer plano, destaca el servidor AWS Lambda, que permite que los desarrolladores puedan ejecutar código sin preocuparse por administrar servidores; por el otro, sobresale la transición del desarrollo de soluciones internas de ciberseguridad hacia la adquisición de compañías como Harvest.ai.


Negocio 5: Medios y Entretenimiento

Amazon ha dejado una huella importante al irrumpir en la generación y distribución del contenido. Está fresca en la memoria la consecución de tres premios Óscar por las películas “Manchester by the Sea” y “The Salesman”, producidas por Amazon Studios, que para este año duplicará el presupuesto de HBO y estará a un par de años de alcanzar a Netflix.  Sus series también han ganado premios Globos de Oro y Emmys.  Asimismo, ganó un contrato para transmitir partidos de la NFL.

Amazon Video -disponible ya en 200 países- ha sido el motor para lograr esta penetración de mercado, a la que sólo pueden seguir el paso Netflix y YouTube. Es posible que Amazon tenga una doble ventaja donde este sector es el que provee el ejemplo más claro, pero que también aplica para las demás verticales:


“Amazon posee el conjunto de datos más rico sobre cómo consumen sus clientes, cómo despachan sus vendedores y cómo programan sus desarrolladores. Esto le permite optimizar la experiencia de compra en línea, su red logística y su ecosistema de desarrollo, lo que enriquece las ofertas de la empresa.”

Puede seguir sumando usuarios de sus demás verticales, quienes al contratar servicios físicos y digitales reciben “sin costo” para los servicios de streaming.

El futuro de este sector pasa por seguir añadiendo propuestas de valor a su tienda de suscripciones anuales -actualmente tiene entretenimiento, noticias, educación, servicios en la nube, y servicios profesionales- y experimentación con shows interactivos, ya sea por la inmersión de la audiencia o por la aplicación de tecnologías como la realidad virtual.


Amazon, la Organización

Amazon es admirada porque, a pesar de una expansión de más de diez veces en su número de empleados en los años recientes, aún piensa como si fuera una startup, logrando mantener apertura a desarrollar e inventar para crecer su cuota de clientes.  Por dicha filosofía, la estructura de la organización es prácticamente otro producto de Amazon.


La corporación está organizada no sólo en frentes de negocios, sino en miles de equipos separados entre sí. El grado de autonomía es tal que tienen su propia cuenta de pérdidas y ganancias, por lo que cada equipo fija sus propios precios; Amazon reconoce que hay diferentes grados de madurez entre equipos y productos. Esta forma de organización puede escalar casi infinitamente a cualquier país y en cualquier categoría.


Los 14 principios de Amazon, entre los que destacan la obsesión por el cliente, la responsabilidad y compromiso, así como la invención y simplificación tienen como puntos más controvertidos los que pasan por “tienen razón, casi siempre” y “tienen determinación; discrepan y se comprometen”, pues escalan rápidamente de cuestionamientos respetuosos a discusiones acaloradas e intestinas. La misma organización pide que cada cierto tiempo, los integrantes del equipo se califican entre sí, para en teoría, reconocer a los mejores jugadores y eventualmente despedir a los peores.


Éstos reflejan las creencias de Bezos -que las considera casi principios morales- y que derivan el afán de la empresa de indicarle a sus trabajadores cómo comportarse, una candidez quasi hiriente para generar confrontación y una confianza dogmática en las métricas, en contraposición de malas prácticas de los conglomerados: falta de rigor, favoritismo, burocracia y gastos suntuarios.


Precisamente por los resultados del modelo de equipos, la cultura de la empresa ha sido sujeta a escrutinio. Destaca el momento cumbre de la discusión en 2015, cuando el New York Times publicó un artículo aseverando que las prácticas de la compañía estaban “empujando a los trabajadores de cuello blanco a un límite, con el fin de lograr sus ambiciones en expansión permanente”, denunciando evaluaciones laborales injustas y un ambiente desalmado.


Evidentemente, se hicieron revisiones y tomaron medidas al más alto nivel, pero los problemas también pasaron por los proveedores. A pocos meses del escándalo, los pilotos que trabajaban como contratistas de Amazon se fueron a huelga por la carga de trabajo. Sin embargo, ni estos temas desaniman a la compañía a avanzar: está ofreciendo unos 17 mil puestos de trabajo en la actualidad.


El Conglomerado Amazoniano

La corporación está compuesta por casi 100 empresas que, a diferencia de los otros gigantes tecnológicos, busca que tengan sus propios clientes para enfatizar la velocidad de atención. Además de Estados Unidos, tiene actividades propias en el Reino Unido, Irlanda, Francia, Alemania, Italia, España, Holanda, Canadá, México, Brasil, Australia, China e India.

Para llegar a este volumen, hay que señalar que Amazon compró la mayoría de sus competidores de comercio en línea en la última década; la mayoría de los que no fueron adquiridos, quebraron. De hecho, el crecimiento de la empresa acaparó más de la mitad del crecimiento total del sector en 2016.


En el aspecto de adquisiciones, Amazon ha sido un comprador conservador, guiado por la definición de Bezos: “Una oferta de negocios de ensueño tiene al menos cuatro características.  A los clientes les encanta, puede crecer hasta un tamaño muy grande, tiene fuertes retornos sobre el capital, y es duradera en el tiempo, con el potencial de durar por décadas. Cuando encuentres una de éstas, no sólo ‘la apruebes’, cásate con ella”.


Con las ideas de adquirir valor añadido o complementario para sus negocios principales, o de hacerse de empresas pioneras que están explorando tecnologías ascendentes, Amazon ha comprado entre cero y cuatro empresas por trimestre en los últimos años. Pero está subiendo su promedio y diversificación de adquisiciones, especialmente enfocadas en servicios en la nube, inteligencia artificial, ciberseguridad, medios y logística. También está participando en startups y pequeñas empresas a través del Alexa Fund iniciado en 2015.


Esta actividad de compra se puede entender mejor a partir del siguiente gráfico, que incorpora las adquisiciones e inversiones principales, tanto de Amazon como de Jeff Bezos:


¿A dónde va Amazon?

Con la mentalidad descrita anteriormente, sintetizada en que cada jornada es el “Día Uno” para Amazon, donde la empresa comienza un nuevo viaje de dimensiones épicas, cabe destacar las altas expectativas que los inversionistas tienen de la corporación.

Según recuenta The Economist, Morgan Stanley espera que las ventas de Amazon -hoy por 136 mil millones de dólares (mmdd)- aumenten un promedio compuesto de 16% cada año en el periodo 2016-2025. De acuerdo con Credit Suisse, desde 1950 sólo ha habido 10 empresas con ventas de más de 50 mmdd -ninguna de más de 100 mmdd- y con ritmos sostenidos de crecimiento mayores de 15% por diez años. Entonces, si Amazon cumpliera su cometido, realizaría la “expansión más agresiva de una compañía gigante de la historia moderna de los negocios”.


Con el incremento en ventas casi garantizado en medio de una férrea competencia, vale la pena revisar cuáles son las patentes que Amazon ha registrado en los últimos tiempos, pues históricamente han representado sus prioridades y actualmente permiten entender el resultado de la ingeniería colectiva de la compañía:


Inteligencia Artificial. Patentes para elaborar la plataforma estándar de Inteligencia Artificial y poner la infraestructura a disposición de desarrolladores para, además de hacer negocio, seguir acumulando información.

Asistentes Virtuales. Propiedad intelectual para usar a Alexa como el elemento que apalancado le permita a Amazon estar en todos lugares.

Genómica. Registros para poner toda la capacidad de procesamiento de la empresa como punta de lanza para sintetizar información de muchas personas, y combinar toda esta Big Data con Inteligencia Artificial.

Cuidados de la Salud. Desarrollo del área en dos vertientes: agrupar elementos de internet de las cosas para reducir la fricción en las casas inteligentes y desarrollar soluciones masivas a partir de la secuenciación genética.

Drones. Envío de paquetes con vehículos aéreos no tripulados.

Ciberseguridad. Mejora del sistema y sus capacidades anti hackeos.


Logística y Retail. Disminución de los tiempos de entrega y sustitución de paqueterías tradicionales por una solución propia.


Llaman aún más la atención los medios para llegar a ello: máquinas virtuales, unidades de control remoto, soportes de inventario, centros de datos, claves criptográficas, elementos de contenido, bloques de dato, ejecución segura, agentes automatizados, entre otras.


Retos y Amenazas

Se pueden encontrar diferentes barreras a sortear, tanto internas como externas. En el caso de las internas se encuentran:


Ajuste de su oferta de valor y canales logísticos al mundo móvil. Amazon tiene más de tres equipos enfocados en la experiencia móvil, pero no fue sino hasta hace poco tiempo que puso al móvil como su eje rector. ¿Qué productos y servicios terminará ofreciendo y cuáles no?
Crecimiento a nivel internacional. Por años, Amazon ha aumentado sus ventas en EU pero a nivel internacional, no lo ha hecho igualmente. Por ahora, la empresa está trabajando en replicar servicios el Amazon Prime en países como México e India para convertirse en su primera opción de comercio electrónico.

Introducción de machine learning, o aprendizaje automatizado, en la experiencia de compra. Esto evidentemente cambiará el tipo de análisis que derivan en las recomendaciones para los usuarios. Las recomendaciones hasta hoy han sido lineales y semánticas, pero esto debería cambiar pronto.

Rendimientos financieros y en innovación con el aumento de la divergencia. Las expansiones recientes de Amazon han puesto a la empresa en sectores y frentes más divergentes. ¿Podrá la empresa seguir deleitando a los clientes con esfuerzos más amplios y divididos?
En el aspecto externo se pueden identificar los siguientes desafíos por sortear:


Competencia basada en copycats. La copia o el desarrollo basado en productos, servicios o plataformas de otros es recurrente y a dos avenidas. Algunas de las ofertas de valor características de Amazon están depositadas en patentes que están por expirar, notablemente la compra en 1-Click. ¿Resentirá la empresa que la competencia podrá ofrecer un flujo análogo?
Competencia en varios frentes internacional. A pesar de que las apuestas recientes de Amazon le hayan abierto nuevas oportunidades, también tiene que defender sus actuales negocios de todo tipo de gigantes (Alibaba, Flipkart, e-Bay, Wal-Mart, Google, Apple, Microsoft, Tencent, entre otras).
Donald Trump. La inversión que permitió a Jeff Bezos hacerse del Washington Post (WaPo), el medio que comenzó a cavar la tumba de Richard Nixon y uno de los rotativos más críticos para la administración Trump, ha sido ampliamente reprochada por el mandatario. Trump ha acusado a Bezos de usar el medio “con propósitos políticos para ahorrarle dinero a Amazon en términos de impuestos y de anti monopolio”.  No se descarta que el presidente emprenda un día alguna acción contra Bezos, Amazon o el WaPo.

La conducción de Amazon por parte de Jeff Bezos muestra que él entiende que su principal virtud fue estar en el lugar y momento correctos, pues comprendió el impacto que tendría la tecnología en estos años. Sin embargo, la tecnología no tiene palabra de honor y Amazon puede caer igual que empresas que antes parecían indestructibles como Yahoo, IBM o Microsoft.



Bezos tiene la clásica ambición de Wall Street y la arrogancia de Silicon Valley, al tiempo que extiende sus tentáculos con negocios adyacentes, a efecto de que saturen el mercado. Pero también tiene la convicción de que aprendió la lección de los otrora gigantes: la clave sería que Amazon permanezca flexible para que tome una tecnología y apunte no sus productos, sino toda su maquinaria hacia la siguiente gran innovación.

Talento millennial

 Talento millennial, talento rentable



FORBES- 18 de agosto de 2017
El cambio generacional, así como la inclusión de nuevas tecnologías en el trabajo, están cambiando la forma en que las empresas gestionan el talento. El nuevo modelo es líquido.

El ágil flujo que conlleva la transformación digital está generando cambios profundos a lo largo de los diferentes vértices que conformar a las corporaciones e industrias. Mientras que las empresas necesitan adecuarse a nuevos modelos de negocio y tiempos de entrega más cortos para responder a las detalladas exigencias de un consumidor con cada vez más opciones en el mercado; por otro lado, las empresas deben entender y adaptarse a una fuerza laboral en constante evolución, con nuevos objetivos y flexible, un talento líquido.

Actualmente, los jóvenes conforman el grueso de la fuerza laboral en economías emergentes como la de México y en menos de una década los millennials conformarán el 75% de la fuerza laboral. De acuerdo con el reciente estudio de Accenture ‘Aprovechando la Revolución: Crear el talento del futuro’, a diferencia de generaciones pasadas, este grupo busca tener mayor control de su carrera: el 56% de los trabajadores esperan quedarse con su empleador actual durante no más de cinco años, y el 67% busca auto-emplearse u oportunidades de trabajo independiente debido a que no desean hacer un trabajo igual toda su vida.

Hace apenas unos cuantos años atrás, el guion esperado para la vida era muy claro: estudiar, asistir a la universidad y posteriormente trabajar en una industria específica durante el resto de tu vida. No obstante, los tiempos han cambiado y en los nuevos requerimientos de la vida se acostumbra aprender, trabajar y posteriormente aprender aún más.

Estos cambios en los deseos y motivaciones de los trabajadores retan a las empresas a rediseñar los modelos de trabajo, los cuales también están viendo cómo la tecnología se integra con mayor relevancia en el día a día de los trabajadores. Por ello los CEO’s deben entender cómo transitar de una cultura organizacional rígida y obsoleta a una que gestiona el talento líquido.

Esta nueva forma de organizar el talento va muy de la mano de la fuerza laboral híper-conectada y con las plataformas tecnológicas que actualmente existen para que la demanda se encuentre con la oferta. Apalancado también de herramientas que abarcan el espectro completo de trabajo colaborativo remoto: desde la comunicación vía Skype o WhatsApp, pasando por el alojamiento y desarrollo de los trabajos con la ayuda de Dropbox, Google Docs o OneDrive, hasta la coordinación gracias a Slack y Basecamp.

La integración de estos elementos y eliminación de la organización jerárquica fomenta que se opere por medio de proyectos con asignaciones de rápido armado y entregables concretos, lo que cumplirá con las demandas del cliente, así como con las del talento que busca alejarse de la monotonía de un trabajo repetitivo.

Por su parte, el área de Recursos Humanos necesita evolucionar para trabajar muy de la mano con el negocio y con ello cerrar brechas de habilidades. Ahora debe ser vista como un facilitador del aprendizaje para la demanda del mercado, aprovechando las nuevas tecnologías y el e-learning; de acuerdo con las aspiraciones de la fuerza laboral actual, los empleados cada vez son más proactivos en cuanto a su aprendizaje. El 85% de los trabajadores están dispuestos a invertir su tiempo libre en recapacitarse en nuevas habilidades, situación que ellos mismos identifican como crucial para potenciar su carrera profesional.



Las empresas que realmente integren este rediseño del trabajo como parte de su agenda estratégica, podrán asimilar y operar de forma flexible y ágil. Éstas deberán trabajar en sensibilizar a los gerentes, y los mandos medios; eliminar la rigidez de la vieja cultura organizacional para transitar hacia un modelo rentable y eficiente para el negocio, por medio de mantener una fuerza laboral altamente capacitada, satisfecha y motivada. Así se impulsará la transformación económica más grande desde la Revolución Industrial, todo gracias a la integración de lo digital a la fuerza laboral.




*Felipe Olivares es Director de Talento en Accenture México

Marketing deportivo

Marketing deportivo: el equipo que nunca pierde



FORBES- 18 de agosto de 2017
En años recientes las empresas a nivel mundial han comenzado a ver al deporte con nuevos ojos: ya no sólo es percibido como entretenimiento, se ha transformado en una eficaz herramienta de comunicación.


En los departamentos de marketing de destacadas compañías se está adoptando como estrategia el utilizar a los deportes como una innovadora plataforma para la promoción de productos y servicios.

Un claro ejemplo de ello es el regreso, después de 23 años de ausencia, del Gran Premio de México. Este evento es mucho más que una carrera protagonizada por 20 pilotos en autos a más de 360 km/hr, indudablemente se ha convertido en el imán de los reflectores – a nivel nacional e internacional – durante ese fin de semana.

En realidad, Fórmula 1 es una experiencia integral que no tiene parecido con ningún deporte, es un evento de primera clase que no sólo logra concentrar a miles de aficionados del automovilismo, sino a múltiples marcas y figuras convirtiéndose en el espacio ideal para hacer marketing personalizado.

En cada Gran Premio se reúnen los mejores anunciantes puesto que este nivel de infraestructura de visibilidad solamente se puede comparar con aquella que otorgan eventos masivos mundiales como las Olimpiadas o un Mundial de Fútbol. Sin embargo, mientras que éstos ocurren cada cuatro años, el campeonato de la máxima categoría del automovilismo tiene lugar todos los años a lo largo de más de ocho meses.

Fórmula 1 logra reunir una audiencia de alrededor de 400 millones de personas durante la temporada; tan sólo a lo largo del fin de semana del Gran Premio de México, en 2016 se reunieron 339,967 espectadores en el Autódromo Hermanos Rodríguez – convirtiéndose en una de las carreras con mayor número de asistentes del campeonato.

De esta manera, se ha aprovechado ese reflector para transformar al Gran Premio de México en una plataforma global para promover al país, más allá de limitarse a ser “sólo” un espectáculo. La presencia de la marca México en la pista durante la carrera el año pasado se tradujo en $885 MDP en transmisión televisiva y su consecuente exposición mediática.

 

Y es que cada carrera se transmite en 185 países, a través de 110 televisoras, recibiendo aproximadamente 2,329 horas de cobertura a nivel mundial. Esto brinda a las marcas la visibilidad, promoción y capacidad de dirigirse a segmentos extranjeros, generando más de 11 mil millones de impresiones y 664,189 conversaciones en plataformas digitales.

Pero adicional a las positivas cifras que el evento genera para sus aliados, es importante mencionar el impacto benéfico que ha tenido el Gran Premio de México para la marca país. Actualmente México ocupa el octavo lugar en la clasificación de visitas de turistas internacionales – dentro del ranking de la Organización Mundial de Turismo –, además de que la información que se comunica al exterior sobre nuestro país se aprecia bajo una luz más positiva alrededor del mundo.


Así, es un hecho que Fórmula 1 – como otros deportes – definitivamente es una gran herramienta para amplificar la comunicación de las marcas que tienen presencia en ella.

jueves, 17 de agosto de 2017

experiencia y habilidad

   Procura ser el más tonto de la sala



FORBES- 17  de agosto de 2017 
Cuando tomas la decisión de arrancar un nuevo negocio o trabajas en equipos de alto desempeño, lo mejor que te puede pasar es rodearte de personas con más experiencia y habilidad que tú.

Más allá de los típicos clichés, hoy tengo la suerte de poder decir que en mi equipo cada una de las personas es consistentemente más inteligente que yo en alguna o varias de las dimensiones clave del negocio.

Lo anterior no siempre fue así. En el 2014, cuando comencé Caaapital con el objetivo de crear la mayor plataforma de inversión para proyectos de energía renovables en mercados emergentes, tenía gente muy motivada, pero con muy poca experiencia, ya que eran practicantes o recién egresados de la universidad, por lo que yo era siempre el que más sabía de cada área. Fue un proceso del que tengo excelentes recuerdos ya que me dio el privilegio de poder entrenar a gente joven de mucho talento como fue mi primer empleado, Guillermo von Kretschmann.

Sin embargo, hace ya dos años se sumó a mi equipo Javier Mozó, una de las personas más humildes e inteligentes con las que he tenido el gusto de trabajar y ser socio. Él marcó un punto de inflexión donde ya éramos dos dirigiendo. Luego, al abrir la oficina en México, se sumó Carlos Escutia, un banquero de inversiones que recientemente había regresado de Wall Street y estaba en busca de una nueva aventura, claramente la encontró y hoy también es socio de Caaapital.

Finalmente, hace un año, Shanghai VC nos invitó a hacer un joint venture 50/50 para crear DG Energy Capital, el primer fondo de inversión en México dedicado a energía solar distribuida (en techos) donde ambos equipos se integraron en uno sólo. Éste fue el punto clave, en el nuevo equipo todos éramos socios, todos senior, con mucha experiencia y perfiles complementarios. Alberto Fabio, chairman de Shanghai VC, es uno de los asesores tributarios más respetados de México; Agustin Medina, CEO de Shanghai VC, una de las mentes financieras más privilegiadas que he visto en mis años de banca de inversiones (además de ser bilingüe en japonés); y Cristina Feuchter quien he visto analizar 200 contratos en dos semanas.


Para contextualizar la complejidad y escala de la industria en la que opera DG Energy Capital, de acuerdo al estudio de Mercedes García del departamento ambiental de la ONU “el mercado potencial en México de energía solar distribuida ya alcanza los 29 mil millones de dólares” y la capacidad instalada de paneles volvió a crecer a más del 100% el 2016 en base a los datos de CRE (Comisión Reguladora de Energía). Tal vez el dato más impactante es que en los últimos años México pasó de tener sólo unas cuantas empresas instaladoras de paneles solares a las ya más de mil 800 registradas en CFE.

Lo interesante fue lo que pasó al juntar estos dos equipos en un entorno tan demandante:


Naturalmente se tendió a la especialización, donde cada integrante tenía claro qué parte del trabajo era su responsabilidad, lo que generó una fuerte cultura de accountability y casi nula supervisión.
La especialización rápidamente fue seguida por la excelencia, ya que se generó un espiral ascendente donde todos quieren mantener el estándar de trabajo de los demás, lo que hace que este estándar suba constantemente.

Nos convertimos en una organización muy plana donde hay coordinadores de acuerdo al tipo de trabajo, si es ingeniería lo lleva Javier, si es finanzas lo lidera Agustín, si es estructuración de vehículos financieros lo hace Alberto y si es desarrollo de negocios lo llevamos Carlos y yo.

La magia o cros-polinización que se da cuando se juntan expertos de distintas áreas comprometidos a solucionar un mismo desafío. Lo que sucede en ese caso es que el experto del área lidera, pero se apoya en todos los demás del equipo a medida que lo va necesitando. Por ejemplo, Javier desarrolló un modelo técnico, pero se apoyó en Agustín para refinarlo financieramente y en mi para tener feedback de mercado. Ninguno de los tres por separado lo hubiera podido lograr un modelo tan bueno, ya que cada uno por separado no posee el conocimiento suficiente de cada área.

Este año con este equipo de rockstars ha sido una experiencia que me ha vuelto más humilde, agradecido de la vida y experimentado en coordinar equipos de alto desempeño. Aquí va una breve lista de lo que estas personas y situación me han enseñado:


Asegúrate de estar en una sala donde siempre haya alguien más hábil que tú en prácticamente todas las dimensiones clave del negocio.


Asegúrate de tú ser el más hábil en alguna dimensión clave.

Evita la redundancia a menos que sea en un área que requiera de muchas horas hombre. La redundancia hace que no haya claridad sobre quién es el responsable final y eso no permite tener la coordinación de un equipo SWAT, quienes atacan coordinadamente casi sin tener que hablar.

Confía en tu equipo, no tienes que hacer todo tú. Si eres emprendedor seguramente tiendes a querer hacerlo todo y delegar poco. Eso es un error caro para ti y los demás. Si tienes un buen equipo lo más probable es que en la mayoría de los casos haya alguien mejor que tú para hacerlo. La clave está en que exista accountability, sin ello no funciona.

Dile a cada persona lo afortunado que te sientes de trabajar con gente como él o ella. Muchas veces tus compañeros no están conscientes de lo buenos que son en lo que hacen porque para ellos es normal, aunque sean fenomenales en lo que hacen. Destacarlo es bueno y además acelera el proceso de especialización y alto desempeño.

Pide ayuda. El ego puede tentarnos a no pedir ayuda, en especial cuando admiras a tus compañeros de trabajo y no quieres que vayan a pensar que eres incompetente. Sin embargo, cuando todos piden ayuda a los demás se distribuye mejor el trabajo en base a competencias y se construye camaradería, lo que termina convirtiéndose en una red de apoyo que no permite que el balón caiga.

Compite contigo, no con tu equipo. Cuando se genera equipos donde cada uno destaca en un área es ilógico competir con tus pares, lo que debes hacer es ser el más hábil en la dimensión clave que te toca.

Comunica, comunica, comunica. Al ser de distintos perfiles muchas veces no todos entienden lo mismo ante la misma información. Es clave que quien coordine se asegure de hablar constantemente con todos los integrantes y establezca instancias formales de coordinación. En mi equipo como estamos distribuidos entre México, Chile y USA, tenemos un llamada corta cada mañana para priorizar, asignar responsables y pedir ayuda.


En resumen, ver a un equipo de alto desempeño es como ver jugar a un equipo de futbol profesional. Ahí cada rol es claro y hay un experto. Cada posición es clave para la siguiente si quieren ganar el partido. Si el delantero se queda en la defensa no hay quien meta goles, y si el defensa se va a la delantera nos meten goles. Es tan sencillo como pensar “¿qué prefiero, dos jugadores medio buenos para defender y atacar, o un excelente defensa y un excelente atacante?”.

La felicidad

La felicidad: éxito en el trabajo



FORBES- 17  de agosto de 2017 
En el mundo organizacional, la felicidad es relevante no sólo para que las personas sean exitosas sino para que las organizaciones también lo sean.

Buscando frases sobre la felicidad, encontré una que me hizo reflexionar y al mismo tiempo me hizo cuestionar mi concepción sobre este tema tan trillado y tan complejo a la vez.

“Ser exitoso no te asegura la felicidad, pero la felicidad te da más posibilidades de éxito”, leerla me generó un poco de confusión al principio, sobre todo porque desde niños algunos tenemos posicionada la idea de que hay que trabajar duro para ser exitosos, y las personas exitosas son felices.


Sin embargo, para mí esta frase tiene mucha validez. Antes, generalmente las personas separaban la esfera personal de la profesional, trabajando arduamente para tener éxito profesional y económico, dejando el tema de la felicidad en muchas ocasiones como secundario o como recompensa del esfuerzo y tiempo invertidos.

Ahora los cambios sociales, demográficos y tecnológicos han moldeado la realidad de miles de personas y de nuevas generaciones que han demostrado que la felicidad no es una meta sino un estado.

De acuerdo con la psicología positiva, la felicidad del individuo es necesaria para cubrir aspectos económicos y sociales, sin embargo, esta perspectiva contrapone a la pirámide de motivadores de Maslow, donde eran considerados como básicos. Aunque obtener seguridad financiera y pertenencia en grupos sociales no han dejado de ser necesidades claramente básicas para las personas (independientemente de la época), hay estudios que proponen que la pirámide debe ser invertida.

La búsqueda de la felicidad es un tema que está presente a donde vayamos, es una necesidad del ser humano para experimentar bienestar, sentir plenitud y satisfacción en la vida. Por ello se ha convertido en una necesidad primordial en el ser humano.

Ser feliz a través de la autorrealización hoy en día no se considera un fin último en la vida de una persona, sino que es importante sentir felicidad y bienestar para poder cumplir metas, desarrollar habilidades, dar lo mejor de sí mismo, encontrar un propósito en el trabajo y, por consiguiente, alcanzar el éxito.

En el mundo organizacional, la felicidad es relevante no solo para que las personas sean exitosas sino para que las organizaciones también lo sean, ya que los colaboradores que presentan una percepción de bienestar personal tienen un mejor desempeño laboral, debido a que son más sensibles a las oportunidades que se les presentan, colaboran más con otras personas, son más extrovertidos y optimistas (entre otras cualidades).

 

A pesar de que el ser felices o no depende mucho del compromiso personal de cada uno, en el contexto organizacional existe un actor cuya influencia es trascendental en las personas: el líder.

No es que los líderes en las organizaciones tengan que ser responsables de la felicidad de los colaboradores, sino que son agentes clave para poder hacer la diferencia en el día a día, aportando elementos para ofrecer una experiencia positiva y única en el lugar de trabajo. Existen investigaciones sobre la felicidad en el trabajo que indican que puede ser atribuible a las características del líder.

El secreto está en apostar por un liderazgo basado en la confianza que promueva estados de bienestar y felicidad en el trabajo. Puede percibirse como algo intangible, pero es la base para crear mejores ambientes laborales y mejores organizaciones. Tal como lo menciona Warren Buffet: “La confianza es como el aire que respiramos”.

Como parte de los resultados de una de las mediciones más completas en cuando al tema de Ambiente Laboral y los mejores lugares de trabajo en México se encontró que los colaboradores que trabajan en organizaciones con un ambiente de alta confianza donde sienten orgullo por lo que hacen, en donde disfrutan convivir con sus compañeros de trabajo y donde pueden ser ellos mismos mantienen niveles altos de compromiso y de satisfacción en el trabajo. El 80% de los colaboradores de estas empresas sienten que sus lugares de trabajo son psicológicamente y emocionalmente saludables para trabajar, y 82% expresa el hecho de disfrutar colaborar en ellas.

A nivel financiero existe evidencia de la correlación existente entre el liderazgo de alta confianza y el un alto desempeño económico. Derivado de un estudio en organizaciones de Alto Potencial en Estados Unidos, se encontró que en este tipo de empresas existe una fuerte asociación con comportamientos que impulsan la retención de talento a través de la lealtad, la alineación del comportamiento con los valores organizacionales, el logro de resultados de negocio consistentes e incremento de productividad.

En otro estudio en Florida, Estados Unidos, se concluyó que las organizaciones que cultivan culturas basadas en la confianza (a través de la credibilidad, respeto e imparcialidad) superan significativamente a otras en cuanto a generación de valor, eficacia operativa y tasa de crecimiento.

Todo esto pone en evidencia que los líderes que fomentan la confianza en las organizaciones generan mejores lugares de trabajo, que a su vez crean el ambiente necesario para que las personas puedan tener una experiencia positiva en su día a día y sientan bienestar de manera consistente, personas que perciban estados de felicidad más constantes en su vida personal y laboral.


Estas reflexiones nos hacen ver que, en efecto, la felicidad nos lleva el éxito, tanto a nivel individual como organizacional. Tú como líder puedes elegir construir microclimas de confianza para poder ofrecer a la gente una experiencia positiva y única que pueda influir en su entorno y hacer de su comunidad, un mejor lugar para vivir.

socialización

La socialización del todo



FORBES- 17  de agosto de 2017 
¿Qué tan libres somos para opinar en las redes sociales? Cada que hacemos pública una opinión, nos exponemos a ser juzgados por los principios de lo políticamente correcto.

La nueva sensación de Internet se llama Sarahah. Consiste en una red social que incita a ser totalmente honestos con los amigos o compañeros de trabajo, ya que nos anima a hacer preguntas o comentarios en los perfiles de los demás, diciendo lo que realmente pensamos o sentimos de los demás, aunque de manera anónima, es decir, quien recibe el comentario, jamás se enterará de quién escribió.

La aplicación me recordó a una práctica que un par de profesores nos aplicaron a los jóvenes bachilleres de los 90: todos en el grupo nos pegábamos una hoja de papel en blanco en la espalda con la intención de que, mientras escribíamos lo que realmente pensábamos en la espalda de otro compañero, alguien nos dejaba un mensaje bastante revelador, ya fuera de odio, admiración, amor, desprecio. Todo con la intención de saber cómo nos percibían los demás.

Sarahah va de lo mismo, hacer público lo privado, compartir un secreto para que los demás se enteren, aunque sea de forma anónima.

Ello tiene que ver con nuestra presencia digital y la forma en la que empezamos a socializar absolutamente todo lo que anteriormente era un acto privado e incluso íntimo: nuestra amistad se publica para que todos la vean e incluso intervengan; nuestros gustos musicales (incluidos los culposos) son públicos, nuestro álbum de fotos está abierto a la vista de cualquier curioso y el gusto de mirar una serie o ver un partido se convierte en un fenómeno de masas.

Somos una sociedad cuyas plataformas de comunicación e interacción nos han vuelto exhibicionistas y voyeristas a la vez.

Esta necesidad de socializar digitalmente nuestra vida tiene varios efectos que van más allá, incluso, de nuestras relaciones electrónicas más cercanas. La razón es que se ha empezado a crear un sistema ético que empieza a regular lo que compartimos digitalmente en términos de lo políticamente correcto en combinación con la libertad de expresión ad infinitum, que nos permite opinar sobre el comportamiento de los demás y juzgarlos sumariamente sin consideraciones.

Supongamos que la chica A publica en sus redes sociales una fotografía de un modelo afroamericano diciendo que así le gustan los chicos. Su mejor amiga, la chica B, comenta que a ella “no le gustan los negros”. Listo, los demás usuarios se enfrascarán en una serie de comentarios que van del racismo, a la exclusión, el colonialismo, la injusta distribución de la riqueza hasta los insultos sobre la apariencia física de la chica B en lo que originalmente se trataba de una conversación de chicas sobre sus gustos en chicos.

El punto es que aquella no era una conversación privada, era una conversación en un espacio público en la que cualquiera podría opinar, lo que no es necesariamente bueno o malo en sí mismo; el punto de quiebre llega cuando se juzga con principios éticos “universales” una opinión privada (aunque, paradójicamente, realizada en un espacio público).


La ética digital basada en lo políticamente correcto, en lo moralmente aceptable, ha hecho que las redes sociales empiecen a crear un sistema de valores en las que cada vez es más difícil expresarnos de manera libre sin ofender a nadie.

Ello nos hace preguntarnos si de verdad en el mundo digital podemos expresarnos de forma libre, puesto que, si empezamos a limitar nuestras opiniones porque pueden ser ofensivas para un grupo en particular, entonces estamos siendo víctimas de una espiral del silencio digital.

La ética de la vida digital es sumamente rígida y no perdona la disidencia. Y en cierta medida, todos nos hemos convertido en una especie de guardines de dichos principios cada que detectamos un comportamiento que roza lo moralmente permitido.

Es el problema de la socialización del todo: si hacemos público lo privado, nos exponemos a ser juzgados con principios “universales”.


No sabemos cuánto tiempo durará el furor de Sarahah, puede que sean un par de semanas, meses o años, sin embargo, llama la atención que una aplicación nos llame a ser honestos en tiempos en que la corrección política se ha metido hasta la última fibra de nuestra presencia digital.

miércoles, 16 de agosto de 2017

Charlottesville

 Charlottesville, ¿xenofobia, terrorismo o la culpa es de los dos?



FORBES – 16  de agosto de 2017
Desde el origen de las sociedades la necesidad de generar sentido de pertenencia o nacionalismo ha detonado las justificaciones más descabelladas

Hablar de Charlottesville es hablar de un fenómeno multi factorial, que nos presenta una realidad social que creíamos disipada en la tierra de los hombres libres y valientes. Sin embargo, no solo han llegado las preguntas acerca del origen de una tragedia como la ocurrida en Virginia, o la incapacidad (u otra de las incapacidades del presidente Trump) para estructurar una posición contundente que le permita a America salir de la crisis institucional en la que se encuentra; sino que ha traído a las mesas de análisis un problema antropológico que es inherente a las sociedades alrededor del mundo y de manera sistemática de presenta tarde o temprano en países desarrollados o en vías de desarrollo.

Desde el origen de las sociedades la necesidad de generar sentido de pertenencia o nacionalismo ha detonado las justificaciones más descabelladas respecto a lo válido que es, por ejemplo, la segregación racial como el apartheid o el sistema de castas.

El etnocentrismo es un fenómeno social que puede manifestarse en cualquier grupo de individuos e implica el desarrollo de un sentido de pertenencia; así pues, el etnocentrismo en un enfoque positivo mantiene la cohesión social y la lealtad a los principios del grupo, constituye el punto de referencia para conservar la cultura, las instituciones y hasta la seguridad del grupo. Mientras que en un enfoque negativo el etnocentrismo desvía el sentido de pertenencia en exclusión y discriminación hacia los que al ser diferentes amenazan la existencia del grupo.

Así entonces surge el racismo, definido tradicionalmente como unas acciones para marginalizar, excluir y discriminar contra aquellos definidos como diferentes sobre la base de un color de piel o pertenencia grupal étnica, generalmente los migrantes o los grupos minoritarios son quienes “amenazan” los códigos culturales, ideológicos, económicos y hasta institucionales al transformarlos y hacerlos suyos mediante los procesos de mestizaje o sincretismo.

De estas transformaciones culturales puede surgir la xenofobia como una consecuencia del cambio social, en una perspectiva antropológica como la de Lévi–Strauss el etnocentrismo se presenta como algo natural y consustancial a la especie humana, resultante del “deseo de cada cultura de resistirse a las culturas que la rodean, de distinguirse de ellas. Las culturas para no perecer frente a los otros deben permanecer de alguna manera impermeables”.

En este contexto, no se justifica, pero se entiende el surgimiento de movimientos ultra nacionalistas, racistas, extremistas y hasta xenófobos. La intolerancia política y social que es alimentada por figuras de liderazgo negativo en los que además de sembrar la semilla del odio hacia lo diferente se siembra la semilla del terrorismo etnocentrista, que por su naturaleza conlleva la violencia contra grupos raciales o étnicos diferentes al grupo mayoritario (en número, bajo ninguna condición superior).

Un discurso generador de violencia y que en constancia alimenta la idea de la superioridad no solo está fuera de contexto, es en sí un atentado hacia los derechos humanos.

Los fenómenos actuales de intolerancia religiosa, racial, ideológica y política son reflejo de una sociedad polarizada; de instituciones que necesitan ser replanteadas para dar pie a un esquema de convivencia congruente con el vertiginoso desarrollo de las sociedades del siglo XXI.

Las nuevas tecnologías han ayudado a dispersar patrones culturales y conductuales que refuerzan los nacionalismos de la actualidad y aquellos patrones que viajan de una sociedad a otra lo hacen, a veces, con una carga distorsionada de información que solo incita a la violencia, la intolerancia y el odio racial.

Si bien es cierto que los fenómenos de integración regional alrededor del mundo dieron pie a la nueva generación de grupos radicales (como consecuencia de la brecha económica que ha generado la crisis de la clase media; es decir, la polarización de la riqueza y la afluencia de migrantes producto del proceso de integración económica ha generado resentimiento social y racial más en países desarrollados que en países en vías de desarrollo); no podemos perder de vista que el problema de las sociedades del siglo XXI es un problema de ética.

Donald Trump, Vladimir Putin, Kim Yong, Nicolás Maduro, tienen un problema de concepción ética, de valores y de responsabilidad social. Problema que expanden a la comunidad internacional para alentar un clima de miedo e incertidumbre que sirve a muchos intereses, menos al de la humanidad.


Es cierto que los miembros de los grupos que participaban en el rally a favor de la supremacía blanca el pasado sábado en Charlottesville tienen derecho a expresarse e incluso tienen derecho a reclamarle a su presidente Trump que no les haya cumplido hasta ahora muchas de las promesas que hizo en campaña. Incluso tienen derecho a cuestionar por qué America sigue sin ser Grande de nuevo; sin embargo, no tienen derecho a reavivar la llama del odio racial que tanto dolor ha causado alrededor del mundo (no solo en los Estados Unidos) y mucho menos tienen derecho a ser justificados por un presidente que hoy ha sentado otro precedente negativo en lo que respecta a justicia, libertad y equidad; pero que va por el mundo queriendo intervenir en Venezuela o hacer guerra contra Corea del Norte con el Destino Manifiesto en la mano.