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sábado, 19 de enero de 2019

Reputación corporativa



 Reputación corporativa y contenido estratégico


FORBES- 19 de enero de 2019
Los anuncios pagados y la difusión en los medios convencionales siguen siendo útiles, pero ya no son suficientes para lograr los objetivos en materia de comunicación estratégica.

En los últimos años, las redes sociales han cobrado un significativo protagonismo de cara al cumplimiento de los objetivos corporativos. Éstas permiten a las empresas tomar el pulso del público en temas críticos, así como una nueva oportunidad para atraer a nuevas audiencias de manera ágil y rentable. El panorama impredecible de los medios, en el que los canales digitales siguen desafiando a los medios tradicionales, implica para aquellas compañías que ignoran el poder de las plataformas digitales correr el riesgo de quedar extintas.

Cuando se habla acerca de redes sociales, muchos las definen como el mecanismo perfecto para comunicarse y estar actualizados. Sin embargo, las plataformas digitales no sólo nos ponen al día en materia noticiosa, sino también representan una oportunidad para atraer a las audiencias de manera constructiva y proactiva. Si usted se toma el tiempo de aprender a utilizar estas plataformas, podrá identificar oportunidades que se traduzcan en una discusión pública sobre temas que son críticos para el éxito o el fracaso de su organización.

Este tipo de participación en las redes sociales puede proteger y mejorar la reputación de una compañía, evitar y corregir la información errónea sobre sus operaciones y, en última instancia, ayudar a preservar la licencia de una organización para operar en ciertas comunidades.


Las redes sociales tienen índices de uso increíblemente altos por parte de personas influyentes. Prácticamente todos los periodistas, desde corresponsales de televisión hasta editores de periódicos locales y políticos tienen una cuenta en Twitter. Los medios sociales proporcionan un canal para que la industria y sus aliados se comuniquen directamente con las personas que son importantes para dichas organizaciones.

Facebook tiene herramientas de orientación geográfica que les permiten a las empresas adaptar sus mensajes en las regiones designadas y activar actualizaciones para los usuarios en esas áreas específicas. Partiendo de la breve investigación, es fácil detectar cuáles hashtags en Twitter están generando tendencia entre el público en cualquier estado o ciudad, lo cual también permite dirigir mensajes a distintas comunidades.

Otra ventaja importante de la comunicación a través de las redes sociales es la velocidad. De hecho, uno de los beneficios más importantes de la información compartida en las redes sociales es que puede llegarle a los usuarios directamente y casi de inmediato, sin filtrar ni editar.

Las empresas deben desarrollar estrategias específicas para los medios sociales como parte de su plan de gestión de riesgos. El enfoque más efectivo es concentrarse en los activos regionales y abordar las preocupaciones locales específicas. Responder a todos los problemas posibles probablemente implique pasar por alto el hecho de que una comunidad determinada solo está interesada en uno o dos temas. Los medios sociales pueden ofrecer un vistazo a las preocupaciones más importantes de una comunidad, así como una plataforma para abordarlas de manera directa, clara y eficaz.

Aquellos que están interesados en entender muy bien las historias de sus compañías no pueden darse el lujo de ignorar las redes sociales, especialmente si los competidores están participando activamente en esos canales. Ignorar las redes sociales permite que otros den forma a la narrativa pública. Los anuncios pagados y la difusión en los medios convencionales siguen siendo útiles para múltiples industrias, pero ya no son suficientes para lograr los objetivos en materia de comunicación estratégica y gestión de contenidos.

propósito de marca


 El valor del propósito de marca y el consumidor



FORBES- 19 de enero de 2019
La expectativa de los consumidores de que el propósito de una marca esté alineado a sus valores representa un reto para la empresa y también oportunidad para construir nuevas relaciones.

La época en la que los consumidores tomaban decisiones de compra basadas sólo en la reputación del producto o bien el precio terminó. Ahora, las personas también evalúan lo que una marca dice, hace y representa. Más de la mitad (53%) de los consumidores que están decepcionados con los mensajes o acciones de una marca respecto a problemáticas sociales. Esto no es nada nuevo. La diferencia es que ahora 47% se alejan frustrados y 17% jamás regresan.

Propósito es la razón por la que algo existe. Para las empresas, es el fundamento de toda experiencia: es la esencia detrás de lo que hace a una marca relevante y necesaria. Un propósito de marca debe ser tan único como la marca misma. Aquellas empresas que logran representar algo más allá de lo que venden, que se sintonizan a las creencias de los consumidores y que son decisivas frente a temas que pueden replantear la relación con sus consumidores; son las que logran generar una conexión más profunda y real, lo cual, indiscutiblemente impacta de manera positiva su rentabilidad.

Estos son los hallazgos de un estudio reciente de Accenture a nivel global sobre la importancia del propósito de marca, en donde se encuestaron cerca de 30,000 consumidores en 35 países. Ahí se encontró que 62% de los consumidores desean relacionarse con empresas que tomen una postura frente a temas relevantes como la sustentabilidad, la transparencia o prácticas de empleo justo.


Hasta hace poco, una marca pertenecía a la empresa que invertía en darle forma, hacerla crecer y monetizarla. Las cosas ya no son así. Las marcas son ahora una propiedad comunitaria: le pertenecen a los accionistas y empleados, así como a los consumidores que demandan experiencias en sus propios términos, influencian a otros a comprar (o no comprar), co-desarrollan productos y servicios, y hasta funcionan como socios de canal de ventas a través de nuevos modelos. Mientras los líderes de negocio, inversionistas y empleados aportan perspectivas y capacidades esenciales a la identidad de marca, los consumidores proveen insights a través de palabras y acciones que permiten a las empresas basadas en propósito afinar su agilidad competitiva.

Juntos, estos actores continuamente mejoran la experiencia de marca y, sabiéndolo o no, van calibrando poco a poco lo que la marca representa. En pocas palabras, forman un ecosistema de marca. Los negocios más progresistas colaboran cotidianamente a lo largo de sus redes de proveedores, socios y clientes para crear nuevas soluciones e innovaciones que impulsan su agilidad. Casi la mitad (46%) considera activamente a los ecosistemas como una forma de generar nuevos modelos de negocio. Los ecosistemas se están volviendo mainstream. No hay razón por la que los negocios no apliquen una estrategia de ecosistema para escalar la relevancia de su marca o comunicar su propósito a una mayor audiencia.

La investigación de Accenture identificó factores que influencian la forma en la que el propósito de marca se acentúa y cómo afecta a su nivel de competitividad: geografía, categorías de producto, madurez, información demográfica y, finalmente, preparación o disponibilidad del ecosistema, siendo estos factores para considerar en relevancia.

Mientras que el propósito de marca se debe afinar cuidadosamente para estar alineado a los valores de los consumidores, ciertas dimensiones resultan más importantes que otras, incluyendo calidad de marca, cultura y transparencia.

Por ejemplo, en Estados Unidos casi dos terceras partes de los consumidores encuestados consideran que sus palabras y acciones (desde publicar comentarios en redes sociales hasta participar en boicots) pueden influenciar la reacción de una marca a un evento o su postura sobre algún tema de interés público. Es por esto que los consumidores son agentes de mucho valor que demandan transparencia a nivel corporativo y esperan productos, servicios y promesas significativas, reales y personalizadas. Actúan como campeones de las marcas en las que creen, y tienen la capacidad de afectar a las marcas en las que no creen.

Para que una empresa logre activar al máximo su propósito de marca se puede guiar con 3 principios fundamentales. El primero es ser cada vez más humana: casi dos terceras partes de los consumidores buscan empresas que tienen una postura frente a temas en los que creen, por lo que activar una marca impulsada por propósito hace sentido a nivel tanto competitivo como financiero. Más allá de hacer las preguntas correctas, las empresas necesitan establecer conexiones emocionales con sus consumidores, siendo en este sentido la comunicación un elemento clave.

El segundo principio es ser claras y auténticas: representar todo significa no representar nada. Los consumidores no aceptan intentos falsos de manipulación emocional. Sin embargo, sí recompensan la autenticidad, el liderazgo fuerte y la comunicación franca y abierta. Esas características necesitan fluir desde la parte más alta de la organización hacia todo el liderazgo y la fuerza laboral. Para construir una sensación de pertenencia de marca, es crítico que los líderes comuniquen de manera clara la postura de la marca a los empleados y sean auténticos hacia la cultura de la organización.

Finalmente, el tercer principio gira en torno a la creatividad. Aunque el surgimiento de los consumidores como jugadores clave del ecosistema parece ser un fenómeno nuevo, su evolución ha estado gestándose desde mucho tiempo ya – de manera más visible en el co-desarrollo de productos y experiencias -. Es momento de reconsiderar los modelos de engagement: las empresas se deben enfocar menos en invertir para clientes y más en invertir con los nuevos socios del ecosistema que impulsará la agilidad competitiva. Quizá los consumidores pueden actuar como socios de ventas a través de canales que controlan o influencian o, por ejemplo, participar en esquemas de financiamiento colectivo para innovaciones.

El precio, calidad del producto y experiencia del consumidor son atributos importantes, pero las empresas que buscan incrementar su agilidad competitiva necesitan encontrar nuevas formas de sobresalir. El propósito de marca provee la diferenciación que muchos buscan, siendo la base de cada experiencia, la esencia detrás de lo que hace a una marca relevante y necesaria.

tendencias tecnológicas


Siete tendencias tecnológicas para el 2019


FORBES- 19 de enero de 2019
Las empresas de atención médica sentirán nuevas presiones que los obligarán a poner énfasis en la participación del paciente y mejorar la relación costo-beneficio de la atención médica.

4) Despegarán los servicios de vehículos autónomos para la entrega a domicilio

En 2018 dio inicio a la carrera de los vehículos autónomos para entregar productos a domicilio. En el Reino Unido, la compañía Startship Tecnologies hizo historia al ofrecer el primer servicio de entrega a domicilio vía un robot completamente autónomo a nivel mundial.


Y durante todo el año no pararon de surgir grandes alianzas entre importantes cadenas de supermercados y compañías automotrices y de robótica. Entre ellas destacaron:

La del gigante minorista Walmart con la automotriz Ford con el fin de explorar el uso de vehículos autónomos para repartir sus productos a domicilio.
La de la automotriz Toyota con la pizzería Pizza Hut para explorar cómo aprovechar su modelo de vehículo eléctrico autónomo, e-Palette, en el reparto de comida.
La de Kroger —la mayor cadena de supermercados de EU— con la startup de robótica Nuro, que arrancaron un servicio de entrega de comida a domicilio vía el vehículo eléctrico autónomo R1.
Los vehículos autónomos de reparto costarán un 40% menos que los métodos convencionales para entrega de “última milla”, por lo que incorporarlos en el mercado global de paquetería —un mercado de US$350 mil millones— es bastante atractivo y este 2019, todos los interesados harán lo posible por ser de los pioneros.

5) Habrá una destacada convergencia entre AI y ciberseguridad, para bien y para mal

En 2019, los riesgos cibernéticos irán más allá de la extracción de información y datos confidenciales, o de las fallas en microchips. En primer lugar, el ransomware seguirá como un dolor de cabeza, ya que continuarán con la tendencia de apuntar menos al público masivo y concentrarse más en las redes empresariales y los teléfonos celulares. La sofisticación pasará por la incapacidad para recuperar parte de la información infectada y por la toma de decisiones mediante AI.

En segundo lugar, la AI también ha aumentado sus capacidades para realizar el ingreso de sistemas por fuerza bruta, suplantación de identidad u otro tipo de engaños. Una aplicación es la corrupción de las defensas de los detectores de ciberataques, ya que a partir de redes de confrontación generativas —GANs, por sus siglas en inglés— se pueden poner en contacto dos redes neuronales para adivinar qué algoritmos usan los diseñadores de la ciberseguridad.

Otro ejemplo puede ser el hackeo y la toma de control por parte de la AI de sistemas ciberfísicos, principalmente de infraestructura, con potencial de afectación a millones de personas. Finalmente, en 2019 también veremos avances en la construcción de mejores modelos de detección de ciberataques, intentos de hackeo de blockchains —especialmente de contratos inteligentes— y de cifrados con los primeros modelos de computadoras cuánticas.

6) Las empresas más tradicionales buscarán transformarse digitalmente

En 2019, las empresas tendrán que privilegiar se encuentran analizar qué acciones son repetitivas para automatizarlas y reorganizar a los seres humanos para que se encarguen de pensar e innovar formas en que sus productos ofrezcan soluciones personalizadas a los clientes. La organización Agile será clave para transformar cómo trabajan las empresas, que funcionarán más como equipos de equipos persiguiendo objetivos específicos a través del uso de datos y la colaboración. Igualmente, dados los altos niveles de estrés, veremos mayor número de tecnologías que monitoreen el bienestar en las áreas laborales.

El año que comienza también implicará una evolución en el rol del Director de Información (CIO, por sus siglas en inglés), quien tendrá que evolucionar su rol, enfocadocándose en la recolección, el resguardo y el uso estratégico de la información. En compañías que así lo ameriten, también se crearán más figuras de Director de Datos (CDO, por sus siglas en inglés), con roles que van desde la protección de datos hasta su uso ético, tanto por empleados como por algoritmos.

7) Compañías tecnológicas irrumpirán en cuidado de la salud

En los últimos años hemos visto una explosión en el uso de relojes inteligentes, contadores de pasos y wearables similares. Sin embargo, será en 2019 cuando realmente explote el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) alrededor del estilo de vida. El interés de las tecnologías de consumo no es nuevo, pero sí su consolidación. Por ejemplo, Amazon y Apple comenzaron en 2018 sus propias clínicas, Apple está enfocando su nuevo reloj inteligente en el cuidado de la salud, mientras que Google nombró al CEO de Geisinger Health System’s como director de salud digital.

La aplicación de la tecnología blockchain por parte de privados y el interés de la FDA estadounidense por su uso también se está traduciendo en la exigencia de monitorización remota con prácticas transparentes y éticas. Las empresas de atención médica sentirán nuevas presiones que los obligarán a poner énfasis en la participación del paciente y mejorar la relación costo-beneficio de la atención médica.

Finalmente, las tiendas de conveniencia también estarán tentadas a tener mayor participación en el sector. Ya el año pasado, Amazon compró la empresa de servicios farmacéuticos PillPack y CVS compró la aseguradora Aetna. Para este año, podemos esperar que tiendas como Walmart o Walgreens hagan una adquisición en el sector, y que las farmacias continúen realizando experimentos de clínicas de salud y telemedicina.

viernes, 18 de enero de 2019

el uso de la IA


A debate lineamientos éticos en el uso de la IA


FORBES- 18 de enero de 2019
Diversos organismos advierten que los gobiernos y las empresas deben colaborar para adaptar la educación y capacitación que combine la Inteligencia Artificial con otras disciplinas.

La inteligencia artificial (IA) es la teoría y el desarrollo de tecnologías de la información capaces de realizar tareas que normalmente requieren cierto grado de inteligencia humana, como la percepción visual, el reconocimiento de voz, la toma de decisiones y la traducción entre idiomas.

Uno de los beneficios de la IA es que puede replicar decisiones y acciones de los humanos, pero sin sus defectos, como la fatiga, la emoción y el tiempo limitado. Por ejemplo, de acuerdo con la empresa LawGeex su plataforma de IA puede revisar cinco contratos de confidencialidad en 26 segundos mientras que la misma tarea les llevó cuatro horas a cinco abogados experimentados tomando 12 tazas de café.

Otro de los ejemplos emblemáticos de IA es el usado por la plataforma de IBM llamada Watson para el diagnóstico y tratamiento del cáncer. Watson Oncología es una solución que utiliza información histórica, mejores prácticas y hallazgos en revistas y libros de texto médicos. La solución evalúa la información del registro médico de un paciente, así como la evidencia médica, la cual muestra las posibles opciones de tratamiento clasificadas por nivel de confianza. El oncólogo puede aplicar su propia experiencia para identificar las opciones de tratamiento más adecuadas.


No obstante, los beneficios y aplicaciones que se pueden encontrar en cada rama de la economía se empiezan a escuchar muchas voces de especialistas y académicos advirtiendo de riesgos en la IA.

La principal preocupación viene del campo laboral. La IA probablemente automatizará tareas en actividades predecibles y físicas. Lo que requerirá capacitar a las personas con nuevas habilidades para asumir futuras formas de trabajo. En este sentido diversos organismos advierten que los gobiernos y las empresas deben colaborar para adaptar la educación y capacitación que combine la IA con otras disciplinas. La ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (también conocidas como habilidades “STEM”) deben promoverse ya que son una buena base para trabajos relacionados con la IA. Muchos de los materiales de capacitación de IA ya están ampliamente disponibles a través de populares cursos masivos abiertos en línea (MOOC), con contenido gratuito y acceso instantáneo.

Otra preocupación es en competencia económica. De acuerdo con un estudio de dos investigadores de la Universidad de Berkley y Standford, la IA puede ayudar a una empresa a segmentar mucho mejor su base de clientes en grupos que pueden ser mejor atendidos, esta segmentación de clientes más refinada y personalizada plantea preocupaciones sobre la discriminación de precios – “Por ejemplo, en 2012 el Wall Street Journal informó que “Orbitz Worldwide Inc. encontró que las personas que usan … las computadoras MAC gastan 30% más por noche en hoteles, por lo que la agencia de viajes en línea está empezando a mostrarles opciones de viaje diferentes, y a veces más costosas, que las que ven los visitantes de Windows” – dice el estudio .

La OCDE ha publicado un estudio sobre IA y posibles escenarios de colusión. La preocupación radica en dos mecanismos principales a través de los cuales se pueden desafiar a los investigadores antimonopolios. En primer lugar, los algoritmos que usan las empresas generan una alta transparencia de precios y una cantidad muy alta de transacciones que puede permitir a las mismas reaccionar de manera muy rápida y agresiva. Estos cambios en los mercados digitales, llevados al límite, pueden generar estrategias colusivas en prácticamente cualquier tipo de mercado (todos los agentes pueden llegar a fijar los mismos precios por servicios similares). En segundo lugar, los algoritmos podrían permitir a empresas con poderosas plataformas automatizadas para monitorear precios, implementar políticas comunes, enviar señales de mercado u optimizar ganancias conjuntas generando los mismos resultados que los tradicionales cárteles mediante la colusión tácita.

Finalmente existen preocupaciones sobre temas éticos relacionados con la IA. Ejemplo de esto son sistemas de IA que participan en la toma de decisiones o recomendaciones automatizadas que pueden resultar directamente en la denegación de servicios o asistencia (préstamos, seguros, inscripción en educación, reclutamiento, asistencia médica, etc.); o que puedan crear un riesgo significativo de daño físico o emocional (el propio caso de Watson para diagnosticar cáncer ha tenido a sus detractores); o que creen restricciones a la libertad personal o la privacidad (en la aplicación de la ley o el actuar de la policía).

Debido a todo lo anterior, diferentes reguladores empiezan a pensar en cómo controlar estos fenómenos. La Unión Europea acaba de publicar una consulta pública sobre lineamientos éticos en el uso de la IA. El propio IFT emitió un documento para opinión pública donde propone promover un marco de buenas prácticas y recomendaciones del uso y explotación de datos mediante la identificación de tendencias y casos de uso, que establezcan claramente los principios que deben cumplirse para el uso adecuado de los datos por parte de los regulados.

Existe un consenso de todos los actores que el desarrollo de IA debe centrarse en las personas teniendo en cuenta consideraciones éticas. Los diferentes actores (gobierno, empresas, sociedad civil) deben colaborar estrechamente para responder a los problemas de transparencia, ética, rendición de cuentas y otros aspectos del desarrollo de la IA. En este sentido, generar y compartir buenas prácticas e iniciativas de auto-regulación entre empresas sería un buen inicio en México.

Generación Z


Data para incorporar bancos a la Generación Z



FORBES- 18 de enero de 2019
La banca tradicional puede apalancar sus activos tradicionales, y ganar la carrera de innovación que se está dando en los servicios financieros. Debe cambiar el foco.

Esta semana estuve interactuando mucho con Bancos. También estuve interactuando con empresas que trabajan con data. A su vez, mis hijos me enseñaron aplicaciones de protección de su data. ¿qué productos y qué rol podrían incorporar los Bancos para la Generación Z gracias a la Data?

Luego del conocido artículo de The Economist sobre la importancia de la data, la realidad ha cambiado. Desde el lado de los ciudadanos, cada vez más somos conscientes de la importancia de los datos personales. Desde el lado de las empresas se sabe que el valor viene desde los datos. ¿qué está pasando?

Desde una visión global, sabemos que las organizaciones hoy crean valor por los datos y apropian valor por productos o servicios que prestan. Las empresas están innovando gracias a los datos, y creciendo gracias a vender lo que quieren los clientes.

Las empresas también son conscientes que cada vez más deben cuidar los datos de sus clientes, y sus propios datos. Los procesos de hackeo masivos de datos son cada vez más comunes, y con mayor impacto.


Entonces, ¿por qué las empresas quieren tener cada vez más datos, si en realidad existe mucho ruido y poca señal? Big Data muchas veces no aporta tanto valor por tener más data (si por el acceso a data alternativa) Porque se están equivocando.

Por lo tanto, ¿qué data guardar? ¿dónde guardar la data? (parte de esta pregunta se la hizo Carissa Véliz en Oxford). Una de las instituciones con mayor probabilidad, son los bancos tradicionales. Y esto se fundamenta en que hoy lo que hacen los bancos en gestionar data.

Las transacciones son data, el dinero hoy es data, por lo tanto, ¿podrían guardar mi data personal? ¿podrían los bancos cuidarme mis datos y disponerlos en función de a quien quiero dárselo (como un giro de dinero)?

¿Podrían los bancos gestionar mis activos de datos? ¿podrían los bancos armar un porfolio de datos tal que los puedan rentabilizar? ¿podrían los bancos co-crear productos donde sea parte porque aporto mis datos? Preguntas, nada más que preguntas

El mundo de la data y los bancos está cambiando a forma vertiginosa. La innovación en nuevos productos, en nuevos activos, en nuevas rentabilidades, va a hacer que la industria bancaria pueda apalancar sus activos históricos para generar valor.

martes, 15 de enero de 2019

líder del siglo XXI


 Los 4 comportamientos de un líder del siglo XXI



FORBES- 15 de enero de 2019
Si desarrollas habilidades como establecer objetivos, delegar, dar retroalimentación a grupos, crear tablas de desarrollo y evaluar desempeños de manera efectiva: Eres un líder.

Liderazgo es la capacidad de influir en el comportamiento de otra persona para lograr un resultado. Independientemente del giro y tamaño de la empresa, si eres el presidente, director o gerente de la compañía, éstos son los cuatro comportamientos/habilidades en los que tienes que trabajar:

Aprender a establecer objetivos. Es indispensable que un líder sepa definir claramente qué es lo que su equipo tiene que lograr. Las encuestas de clima organizacional que se realizan en las empresas mexicanas reflejan que solamente el 40% de los líderes sabe establecer objetivos, y con esto me refiero a definir claramente qué se quiere lograr, cómo y para cuándo.


Aprender a delegar el objetivo. Para delegar de manera efectiva hay tres pasos sencillos a seguir: Diagnosticar el nivel de madurez del colaborador al cual se le quiere delegar cierta actividad; Ser flexible en la forma en la que se delega; El líder camaleónico es el líder que se adapta al entorno y delega en base a la madurez de su gente. Y, por último, generar acuerdos con los colaboradores, en base a los objetivos que se quieran lograr.


Aprender a reconocer. Todos necesitamos una dosis cotidiana de reconocimiento; es una necesidad emocional. Tenemos que aprender a dar reconocimiento a nuestra gente. No obstante, cabe destacar que el reconocimiento no debe confundirse con la compensación, “es que ya le subí el salario” … No confundamos reconocimiento con compensación, son dos cosas distintas.


Aprender a retroalimentar de manera constructiva. Los líderes tienden a irse a cualquiera de estos dos extremos: O, de plano, son muy blandos y no dicen lo que les tienen que decir a su equipo de trabajo cuando no logran el resultado deseado, o lo hacen de una forma agresiva y ruda, logrando, inclusive, “desinstalar” la autoestima” de los empleados.
Los desafíos del líder del siglo XXI

El líder del siglo XXI tiene, principalmente, dos retos o desafíos muy importantes por delante:


Aprender a relacionarse con grupos multigeneracionales. Antes los grupos eran más homogéneos; ahora trabajamos con personas muy diferentes a nosotros en muchos aspectos. El líder del futuro tiene que aprender a trabajar con gente muy diversa en términos de edad, género, filosofías, ideales, valores, hasta preferencias sexuales.


Crear y fomentar entornos de innovación. Hoy ya no se requiere al hombre instrumental que hace la tarea y ya, hoy se requiere al hombre integral, al hombre que piensa, que crea, que propone, que desafía, al hombre que cambia. Esto crea un contexto donde todo el mundo puede aportar ideas, y eso genera la creación de un entorno de Innovación. Ante este escenario, el líder debe encontrar, un camino/método que le permita capitalizar ese conocimiento.

liderazgo


 El jefe es dueño, amo, señor y motivo de chistes



FORBES- 15 de enero de 2019
A menudo en el mundo corporativo se cuestionan los modelos autocráticos de liderazgo, que plantean el sacrificio de las libertades individuales en pro de una mayor efectividad.

A principios de los años 90, una nueva generación de ejecutivos se incorporaba a las filas del empleo y se esperaba que fueran una clase de directivos que, dada su alta formación y mentalidad abierta llevaran a cabo una renovación en la forma de ejercer autoridad. Se esperaba que sustituyeran a los directores autocráticos y que eso produjera un cambio positivo en la forma de ejercer el liderazgo. Hoy, vemos un cambio de rumbo en términos directivos. No sé si estas variaciones se deben a que el modelo corporativo es distinto del que se estudia en las universidades o si hay cierta desilusión por los liderazgos participativos. Lo cierto es que conforme pasa el tiempo, nos damos cuenta de que los liderazgos han evolucionado a un lugar que nos llena de sorpresas. El mundo opta por líderes que operan como si las empresas fueran un teatro de un solo actor. Estos personajes son autocráticos, forman equipos de trabajo muy compactos, son protectores y valoran la fidelidad por sobre todas las cualidades.

Este tipo de liderazgos se han dado cabida en la política y en el mundo corporativo. Parece que han ganado popularidad y a las nuevas generaciones les acomoda esta forma de recibir instrucciones. En esa condición, para alcanzar el éxito hay que entender cómo funcionan y conocer cuáles son las reglas del juego —que se alejan de la ortodoxia de los métodos que aprendemos en los libros o que nos enseñan en las universidades—.  Estos estilos de dirección tienen sus reglas: es imprescindible moverse con cautela, conocer a las personas adecuadas, lo más importante es la confianza y la delegación de poder se considera un ejemplo de mala gestión. Lo curioso es que quienes han adoptado estos métodos directivos hicieron carrera y fortuna en poco tiempo. ¿Cómo?

No hay novedad, desde que Fayol habló de los doce principios de administración, sabemos lo importante que es la jerarquía en cualquier tipo de organización. En la reinterpretación de lo que significan el rengo y el escalafón, la relación que se establece entre el jefe y sus subordinados es de suma importancia. Es cierto, en muchas empresas, incluso las grandes corporaciones, el enfoque administrativo es bastante liberal en cuanto al trato entre el jefe y sus empleados. Incluso se considera que las categorías dan lo mismo, que todos son iguales y existe la posibilidad de acudir directamente a la dirección para proponer nuevas ideas, presentar quejas, denunciar abusos. Se ha llegado a creer que el jefe es un par y eso, además de ser falso, es un error. El jefe ejerce una relación que debe elevarse por encima de sus subordinados. La jerarquía, incluso en estructuras achatadas, existe.

Lo curioso es que los liderazgos duros empiezan a popularizarse. Aquellos en que los jefes se convierten en una mezcla curiosa de padres, reyes, amos y motivos de risa. El jefe es toda una figura poderosa y ejerce ese privilegio. Bajo ningún concepto se considera que sea un trabajador más; desde su silla, cual soberano legítimo, dirige lo que se le ha confiado. Ejerce un mandato duro sobre la sucursal, la filial, el departamento, el equipo de trabajo, el presupuesto o lo que le toca. Se trata de una regla que aplica a cualquier nivel. Por encima del jefe sólo está el cielo, y, claro está, el jefe de su jefe. Entre el jefe y los subordinados debe haber el mayor número posible de escalones que marquen las jerarquías: el asesor, el consejero, el adjunto, la asistente, la recepcionista. Los espacios físicos son importantes, las oficinas, los despachos y la sala de juntas, la recepción marcan jerarquía. Las diferencias no se disimulan, se acentúan.


Este tipo de dirección es muy jerárquico, sin embargo, la actitud del jefe hacia sus empleados es indulgente y se interpreta como la relación de un padre hacia sus hijos, es un gesto de generosidad extrema para con su pupilo. Evidentemente, estos modelos de liderazgo crean sistemas altamente burocratizados. Y aunque pareciera que estos estilos se erradicaron hace casi treinta años, hoy están en boga. Si bien los trabajadores —no los integrantes del equipo de trabajo—suelen bromear sobre este tipo de dirección y tanto la burocracia como la figura del jefe dan pie a miles de chistes, este tipo de líderes creen que un jefe que se comporte de otra forma no es un jefe. Y no se trata tanto del carácter personal, del temperamento o raíces culturales del líder, sino de los modelos de comportamiento preestablecidos que se imbuyen en la cultura organizacional. Así que cualquiera que ocupe un puesto de jefe representará el papel que la sociedad le reserva.

¿Por qué gustan estos liderazgos? Estos jefes dan mucha seguridad, saben poner todos los puntos sobre las íes, son claros y la gente sabe sobre qué terrenos está pisando. No dejan espacios para la ambigüedad.  No se pierde el tiempo con discusiones infructuosas, aunque se pierde la posibilidad de un intercambio fructífero de opiniones. Independientemente de la eficacia de este método de gestión —que, en muchos casos levanta pasiones, de que se tilde a los jefes de: abusivos pues obligan a trabajar horas extras, de mezquinos, no suben los salarios, de obtusos porque no suelen ver cosas que para sus subordinados saltan a la vista y flojos, por supuesto, para trabajar ya están los subordinados, aunque nadie se atreve a decir a la cara nada que los contradiga pues  quien no comparta esta opinión se le considera fuera de lugar, detentan todo el poder de decisión y se lo imponen a los demás sin lugar a duda— estos liderazgos se están popularizando.

Son personas carismáticas y se erigen con el poder en pro de una supuesta necesidad colectiva. No permiten el cuestionamiento a su autoridad y sancionan rápidamente toda forma de oposición o crítica. Exhiben tendencias a la paranoia y se aferran al poder a través de todos los medios. No son dados a la autocrítica ni al reconocimiento, sino que se piensan siempre los más indicados o los más convenientes para guiar a los demás. Amenazan, castigan y persigue a sus subalternos, en pro de mantener un orden específico. ¿Les resulta familiar esta descripción?

A menudo en el mundo corporativo se cuestionan los modelos autocráticos de liderazgo, que plantean el sacrificio de las libertades individuales en pro de un orden más riguroso o una mayor efectividad. De hecho, se distingue en el lenguaje empresarial entre las figuras de jefe y líder en base a su cercanía con el personal de a pie, su permeabilidad a las nuevas ideas, su horizontalidad de trato y su capacidad para inspirar en lugar de atemorizar a sus subalternos. Pero, son personas que no les tiembla la mano para tomar decisiones duras, que generan seguridad y lealtad de su gente.

Estos liderazgos son muy apreciados cuando se necesita implementar cambios en forma rápida y efectiva; cuando se necesita alinear al equipo de trabajo o cuando la urgencia da poco margen de maniobra. Los ejemplos de personas que ejercen estos liderazgos son Donald Trump, Jeff Bezos, John Chambers, Vladimir Putin, Elon Musk. Estos jefes son dicotómicos. Pueden ser inspiradores pero su forma dirigir es agotadora. Luchan y consiguen lo que otros no lograrían. Enfrentan los desafíos, pero, en general, tienen muy mal humor. Gozan del apoyo de la gente y son el principal tema para hacer chistes y no les importa. Estos estilos directivos gustan porque cada quien sabe cuál es la posición que les toca jugar y porque la gente sabe que están dispuestos a pagar el precio de ejercerlo.