clase obrera digital

 Crecimiento de la novedosa clase obrera digital

FORBES- 30 de may. de 19

Empresas están redefiniendo relaciones sociales y reorganizando el conocimiento a través de algoritmos que no necesariamente buscan el bien común, sino basados en principios comerciales.

En la literatura clásica marxista, los elementos de la producción son la tierra, el trabajo y el capital y, paulatinamente, se agregaría la tecnología como otro factor más; la suma y combinación de ellos da por resultado la producción de bienes y servicios, que servirán para el consumo y la generación de riqueza, piedra angular en el modo de producción capitalista.

Sin embargo, ¿qué sucede cuando la tierra deja de ser un elemento y se convierte en un territorio digital donde anida una nueva clase trabajadora, que, además, no tiene sueldo?

La tierra en el sentido marxista abrió pasó a un nuevo generador de riqueza: los datos. Así, la producción de bienes y servicios utilizan la información que obtienen de los usuarios de las plataformas digitales no sólo para colocarlos de una manera más competitiva en el mercado, sino para definirlos, diseñarlos y lanzarlos de acuerdo con segmentaciones de mercado muy específicas.

Estamos entonces ante una nueva etapa del capitalismo, donde uno de los bienes más valiosos es la generación de información digital, un bien, por cierto, no remunerado y en el que una nueva clase trabajadora, los usuarios de las redes sociales, trabajan sin descanso.

Esta es la tesis que sostiene Timo Daum en su más reciente libro “El capital somos nosotros. Crítica a la economía digital” (Uruk Editores, 2019). La aparición del capitalismo de datos es un concepto que ya ha sido estudiado anteriormente, por ejemplo, con la sociedad de la información de Manuel Castells, que planteaba toda una reestructuración del trabajo a partir de la introducción de las tecnologías de información y comunicación de forma masiva; sin embargo, el gran mérito de Daum es plantear el cambio desde la socialización digital que plantean plataformas como redes sociales y los datos personales y la big data que de ahí se genera.

La transformación del capitalismo es constante, es un sistema de producción que ha sabido transformarse a lo largo de los siglos y hoy parece más vivo. Las empresas no sólo necesitan datos para construir y vender sus productos y servicios, sino que estos son obtenidos a través del surgimiento de una nueva clase trabajadora. Si las redes sociales son gratuitas es porque los usuarios somos trabajadores sin sueldo en una especie de mina digital que es altamente rentable para sus dueños.

Así, Daum apunta al surgimiento de una oligarquía digital, cuyos intereses parecen dirigir el movimiento económico a nivel mundial. Los individuos no pueden permanecer inmunes a la creciente digitalización y, estén no conectados, viven dentro de las esferas de una economía que se rige a partir de clics e interacciones.

Este puñado de empresas que han creado nuevos modelos de negocio a partir de los datos y los likes, están redefiniendo las relaciones sociales y reorganizando el conocimiento a través de algoritmos que no necesariamente buscan el bien común, sino basados más bien en principios comerciales.

“El capital somos nosotros” se convierte en una lectura que más allá de señalar o reprobar, ayuda a comprender el fenómeno de la digitalización de la economía y a sensibilizarnos sobre los efectos que tiene en nosotros como usuarios y consumidores de la tecnología, ayudándonos a plantear nuevos objetivos como sociedad y también como usuarios de las redes.

fuerza laboral

Empoderar y entender a la actual fuerza laboral

FORBES- 30 de may. de 19

La transformación digital en las empresas viene acompañada de una fuerza laboral que incorpora el poder de las tecnologías, creando no sólo nuevas formas de mejorar los roles de trabajo.

En todas las industrias y organizaciones, los trabajadores están desarrollando nuevas habilidades y experiencias tecnológicas, convirtiéndose en fuerzas laborales “human+”, donde el conocimiento y habilidades de cada individuo se empoderan con un nuevo conjunto de capacidades brindadas por las últimas tecnologías.

Pero al mismo tiempo que la línea entre los empleados y tecnología se difumina, una nueva división digital aparece entre las fuerzas laborales que se adaptan e incorporan estas capacidades para dar valor a las empresas, y las compañías que siguen operando bajo los esquemas de fuerzas laborales tradicionales. Las empresas líderes están esforzándose por cerrar esa brecha mediante inversiones en capacitaciones al adaptar nuevas estrategias tecnológicas que los trabajadores están explorando.

De acuerdo con el reporte “Technology Vision 2019”, el 78% de los ejecutivos de negocios y tecnologías de información entrevistados coinciden en que al incrementar la agilidad de los empleados se ha aumentado la necesidad de capacitación en sus empresas. En cada industria está cambiado la manera de trabajo y la clave está en entender a la nueva fuerza laboral y sus necesidades para potencializar el crecimiento de la empresa. Las compañías buscan innovar y posicionarse en más áreas del mercado, y para esto deben crear nuevos trabajos y roles inmersivos en tecnología, al mismo tiempo que convertir los roles actuales en “human+” para diferenciarse en el futuro de los negocios.

Mientras la innovación tecnológica crece, también las oportunidades para los trabajadores, con un amplio panorama de nuevas carreras por explorar que las empresas actuales no han visualizado, pero que las líderes del futuro deberán identificar, administrar y apoyar para adquirir nuevos talentos con capacidades “human+”. Las actuales estrategias de búsqueda de talento no van a la par con la transformación digital que las compañías quieren lograr, donde las capacitaciones en habilidades tecnológicas se convierten en una necesidad primordial para enfrentar los retos que el futuro trae.

El 43% de los entrevistados reportan que más del 60% de su fuerza laboral se moverá a nuevos roles en los próximos tres años, por lo que requieren capacitación dentro de su empresa debido al impacto de la tecnología. Las carreras profesionales “human+” son un reto que hace cada vez más difícil que las compañías integren nuevas habilidades en su fuerza laboral mediante el tradicional sistema de contratación, por lo que actualmente las empresas están redefiniendo la manera en que contratan, utilizando la tecnología para evaluar candidatos, basándose en su potencial y habilidades, un enfoque que va más alineado al trabajador “human+”.

¿Cómo pueden las empresas empoderar a las fuerzas laborales? Inversiones en capacitaciones y aprendizajes preparará mejor a los trabajadores para los nuevos roles de trabajo que demanda la transformación digital. Al adoptar tecnologías como Inteligencia Artificial y realidad extendida en sus estrategias de negocio, su fuerza de trabajo puede prosperar y ser clave para el crecimiento de la empresa.

Convertirse en “human+” ha expandido las capacidades de las fuerzas laborales más allá de lo que las empresas se podían haber imaginado, convirtiéndose en uno de los más grandes retos. Esto implica visualizar una fuerza laboral en constante aprendizaje, evolución constante de sus habilidades y con una adaptabilidad más rápida a los nuevos roles y necesidades.

Las fuerzas laborales “human+” está abriendo un nuevo panorama de oportunidades donde tanto ellos como las empresas deberán trabajar de una manera ágil y eficiente, construyendo el camino para la siguiente gran ola de innovación.

claves

 Seis claves para ser una organización inclusiva

FORBES- 29 de may. de 19

Los líderes empresariales saben que tener una cultura diversa e inclusiva es fundamental para el desempeño de las organizaciones, sin embargo, aún no saben cómo implementarla.

Desde hace tiempo, una de las principales tareas para los líderes de las organizaciones es la creación e implementación de una cultura diversa e inclusiva al interior de sus negocios. Por ello, hoy más que nunca, es una prioridad para las mismas desarrollar una cultura organizativa, así como estructuras de dirección que contribuyan a que los colaboradores se identifiquen con los objetivos y tareas de la misma, sin dejar de tomar en cuenta la diversidad que existe en ella.

En nuestro país habitan 129 millones de personas, de las cuales – de acuerdo con cifras del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (Inegi) – 88 millones están en edad de trabajar, de esta cantidad las mujeres representan más de 52% del total, no obstante, sólo participa en el mercado laboral el 42.5%, por otra parte, de las 12.5 millones de personas adultas mayores, sólo 4 millones cuentan con un empleo.

Para contribuir en la aceleración de la implementación de una cultura de inclusión, así como inspirar a los líderes a cerrar la brecha entre aspiración y realidad, en Deloitte Consulting, compartimos seis claves para lograrlo:

La diversidad de pensamiento es la nueva frontera. El objetivo debe ser crear espacios de trabajo que aprovechen y fomenten la diversidad de pensamiento, pues es una fuente de creatividad que mejora la innovación en aproximadamente un 20%. También permite a los grupos detectar riesgos de manera más eficiente, reduciéndolos hasta en un 30%; además facilita la toma de decisiones al crear un ambiente de aceptación y confianza.

La diversidad sin inclusión no es suficiente. Las personas se sienten incluidas cuando se les trata «de manera equitativa y con respeto». La participación sin favoritismo es el punto de partida para la inclusión, y esto requiere atención a la no discriminación y la cortesía básica. No olvidando una fórmula básica para el éxito: Diversidad + Inclusión = mejores resultados de negocios.

Los líderes inclusivos proyectan una larga sombra. El comportamiento inclusivo de los líderes puede generar una diferencia de entre los empleados que se sienten parte de un equipo de trabajo y los que no. Para lograrlo deben hacer uso de estas 6 características: compromiso, valor, reconocimiento de sesgo, curiosidad, inteligencia cultural, colaborativo.

Los objetivos tangibles hacen realidad las ambiciones. Plantear objetivos tangibles es importante, su impacto está vinculado a cuatro condiciones: comunicación, cobertura, responsabilidad y refuerzo. No obstante, los líderes deben ser capaces de comunicarse con confianza acerca de lo que significan y no los objetivos tangibles.

Hacer un match entre el interior y exterior. Es importante que la diversidad e inclusión no sólo se vea reflejada al interior de la organización a través de la fuerza laboral, sino que también debe estar al exterior, esto contempla a los clientes, los cuales incluso contribuyen a fomentar esta cultura diversa.

Transformar la cultura para hacerla inclusiva. En ocasiones las empresas subestiman la profundidad del cambio requerido por lo que adoptan un enfoque programático u orientado al cumplimiento de la diversidad e inclusión, pero en definitiva para hacerlo una realidad deberán hacer una reingeniería de su cultura.

Nuestras investigaciones sobre el tema concluyen que tener una cultura inclusiva y diversa en las compañías no sólo generan mejores espacios de trabajo colaborativo que aportan al desarrollo y crecimiento de las personas, sino que elevan sus ingresos y los mantiene a la vanguardia ante los cambios globales. Aplicar estas seis claves ayudará a lograr objetivo antes no vistos.

vacaciones

 Para unas vacaciones reparadoras de verdad

FORBES- 29 de may. de 19

No hay nadie que sea indispensable y si lo es, ahí hay una gran oportunidad de desarrollo. Si se necesita la presencia de alguien en todo momento, algo anda mal, es hora de detectar ese error.

El tiempo avanza rápidamente, las manecillas del reloj toman velocidad y la temporada de verano, propicia para salir de vacaciones, ya está aquí. Las cosas cambian con esa misma rapidez y en el vértigo de las transformaciones, la situación política y económica, corremos el riesgo de caer en la tentación de postergar las vacaciones. Nos da miedo alejarnos y nos da miedo que nuestros elementos clave se vayan. Pero, la buena noticia es que las vacaciones tienen un efecto reparador que trae aires nuevos a nuestras mentes y eso es bueno para nuestra actividad profesional, por eso, postergar nuestro descanso o bloquear peticiones para que nuestra gente salga de vacaciones es un error.

Uno de los auditores más inteligentes con los que he trabajado, un hombre experimentado y astuto, me dijo que esos empleados que nunca quieren salir de vacaciones son una verdadera amenaza por dos razones: el cansancio trae cegueras de taller y quien no quiere dejar su puesto es que está ocultando algo. En ambos casos, los resultados son poco convenientes para la organización.

Pero, una costumbre muy extendida, es salir de vacaciones y querer seguir conectado a la oficina. Hubo un tiempo en que creí que ese mal hábito era compartido sólo por Baby Boomers y Generación X y que las nuevas camadas ya habían erradicado; sin embargo, he visto a muchos Millennials infectarse con estas mañas. Aprovechan la conectividad y desperdician la posibilidad de apartarse de verdad y, por estar cerca de lo lejano se pierden la oportunidad de relajarse y disfrutar de sus vacaciones.

Incluso, he escuchado a muchos jóvenes decir que la pasión y el gusto por el trabajo y la vida no tienen fronteras, que un verdadero sibarita sabe que no hay distinción entre el goce y la obligación. Cuidado, una cosa es disfrutar de la responsabilidad y otra es no poder escindirse de ella en ningún momento y lugar. No es sano confundirnos, la visión de llevar a la excelencia todo lo que hacemos y dejar que los demás determinen si estamos compitiendo, jugando o trabajando puede aumentar los niveles de estrés en forma nociva. Por otro lado, entender que hay momentos para descansar, olvidar y desconectarse activan al cerebro por caminos diferentes. ¿No es eso propiciar la innovación?

Por eso, mi mamá tiene un dicho que viene muy a cuento: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Creer en la posibilidad de desdibujar las fronteras entre el ocio y el trabajo puede llevarnos a confusiones. Nuestro cerebro se cansa de estar en activo permanentemente y por eso, muchas veces, regresamos más cansados que cuando nos fuimos.

El profesor Claudio Fernández Araóz da cinco elementos para hacer de nuestras vacaciones un periodo renovador, que valga la pena, que nos ayude a descansar:

Moverse y hacer ejercicio. La rutina diaria nos puede llevar a vivir una vida sedentaria. Si al estar de vacaciones aprovechamos para activar el cuerpo estamos activando áreas del cerebro que están acostumbradas a estar en reposo. Estas áreas se convierten en tierra fértil para nuevas ideas.

Ir a lugares con vistas hermosas y entornos agradable Disfrutar de la belleza de la naturaleza, paisajes distintos y arquitectura estética nos ayuda a conectarnos con nuestro ser interior. La inspiración llama a nuestra puerta cuando encuentra un medio ambiente propicio. Cuando se desaburre. Cuando se despereza.

Conocer gente distinta. En uno de los libros de notas del gran Leonardo Da Vinci, podemos leer que al sabio le gustaba platicar con gente nueva y tratar de entender sus visiones y sus puntos de vista. Mientras más diferente eran sus conceptos y pensamientos, más se interesaba pues encontraba maneras contrastantes de resolver sus dudas y problemas.

Invertir en unas buenas vacaciones. Es curioso cómo estamos dispuestos a gastar en lujos de la cotidianidad o en cosas caras que no necesitamos, pero nos volvemos codos al pensar en descansar. Buscamos vuelos baratos con asientos fatigosos, padecemos conexiones de horas, nos martirizamos en horas de espera interminables, desperdiciamos tiempo precioso para llegar al destino y al llegar, nos hospedamos en lugares incómodos, que nos hacen pasar penurias. Hay que estar dispuestos a pagar por nuestro descanso, para que nos consientan y nos traten bien. Salir a descansar no significa bajar los estándares de vida, en todo caso, al estar de vacaciones, una mejor experiencia es elevar las expectativas.

Planear. Al salir de casa, lo peor que podemos hacer es dejar las cosas al azar. Si jugamos con la casualidad, seguramente vamos a perder. Además, ¿por qué dejar todo a última hora si planear las vacaciones puede ser tan divertido?

En realidad, para que las vacaciones sean reparadoras de verdad, tenemos que ponernos en modo de descanso. Cortarnos el cordón umbilical con la cotidianidad, con el trabajo, con la responsabilidad es difícil en más de un sentido. Si vamos a irnos de vacaciones, hay que hacerlo a todo nivel, no por pedacitos. Si vamos a dejar que nuestra gente se vaya, queda prohibido pedir un teléfono para comunicarnos. No hay nadie que sea indispensable y si lo es, ahí hay una gran oportunidad de desarrollo. Si se necesita la presencia de alguien en todo momento, algo anda mal, así que es momento de detectar ese error y solucionarlo.

Por eso, si este verano está en los planes tener u otorgar un periodo vacacional, hagamos de esto un compromiso verdadero. Los frutos pueden ser maravillosos. La ligereza que nos da el descanso, bien vale unos días en los que podamos gozar de algo distinto y, en ello, descubrir nuevas capacidades o alumbrar otras que estaban dormidas, esperando a que las quisiéramos despertar.

Mercadotecnia

 Mercadotecnia: Full Digital Marketing Maturity

FORBES- 28 de may. de 19

Actualmente son varios los estudios que muestran cómo las empresas tecnológicamente maduras en marketing incrementan sus ingresos 20% y logran bajar sus costos de comunicación hasta 30%.

La industria de la mercadotecnia fue de las primeras en adaptarse a las tecnologías digitales que han surgido desde los años 90. Esta adaptación proviene más de la necesidad de resonar con consumidores que han cambiado de manera importante sus comportamientos y que cada día son más exigentes en sus decisiones de compra.

Son muy pocos los anunciantes que reconocen que tienen poca madurez en marketing digital y continúan operando con estrategias que dejaron de ser útiles desde hace varios años, sin embargo, es complicado saber el nivel de experiencia digital que tienen las empresas y la falta de conocimiento es solo una de las muchas barreras que existen para lograr una madurez total.

Según un estudio del Boston Consulting Group, las empresas caen en una de estas categorías que definen su nivel:

Naciente: ejecuciones basadas en campañas que usan principalmente data externa y compras directas con conexiones limitadas a ventas.

Emergente: uso limitado de data propia en compras automatizadas con optimización a un solo canal.

Conectada: data integrada y activada entre múltiples canales con conexión demostrada hacia ROI o métricas de venta.

Multimomento: ejecución dinámica hacia resultado de negocio de consumidores individuales a través de todos los canales.

En otras palabras, una empresa totalmente madura centra sus estrategias en consumidores en vez de campañas, obtiene revelaciones utilizables centradas en data y análisis, optimiza a través de todos los canales de contacto y entiende perfectamente la experiencia digital de su cliente o prospecto.

Algunos de los errores de las compañías que afectan seriamente su nivel de madurez digital son los siguientes:

La empresa carece de una fuerte cultura de marketing digital.

La compañía se enfoca en hacer contenidos que no son adecuados para los canales digitales, los cuales son creados pensando en medios offline como TV y radio, para después ser “convertidos” en formatos digitales.

La definición de las métricas de éxito de estas inversiones no está alineada a los objetivos de negocio de la empresa.

La tecnología adquirida no es la adecuada. Los sistemas de automatización y optimización no cuadran con los procesos de la empresa.

Los marketeros no tienen las suficientes herramientas técnicas para hacer una debida decisión en plataformas tecnológicas.

Se generan buenas cantidades de data, pero no se utilizan de manera adecuada.

Existen varios métodos documentados para lograr un alto nivel de madurez en marketing digital, pero todos concuerdan con que los cambios organizacionales son tan o más importantes que las modificaciones tecnológicas que tendrían que hacer las empresas.

Actualmente son varios los estudios que muestran cómo las empresas tecnológicamente maduras en marketing incrementan sus ingresos 20% y logran bajar sus costos de comunicación hasta un 30%.

Si te interesa iniciar con este proceso, los dos primeros pasos son tener una persona (o equipo) experta en este tema dentro de la organización y obtener el apoyo directo y completo del CEO o una persona con casi la misma influencia en la compañía.

Social Selling

Social Selling, consecuencia de la realidad digital

FORBES- 28 de may. de 19

Debemos de desarrollar nuestra Marca Personal, generando ese contenido que aprecia y valora nuestro cliente, siendo nosotros mismos, de manera honesta, profesional y transparente.

Hagamos un breve ejercicio de memoria, nuestras compras han sido influenciadas por la opinión y recomendación de nuestro entorno, así como por los referentes del momento, ayudadas por campañas de promoción y publicidad, desde hace mucho tiempo, desde siempre.

Si juntamos las recomendaciones y la solvencia de un buen contenido en el proceso de una venta, las posibilidades de éxito se disparan.

Las tendencias y maneras de hacer las cosas, las formas de acceder a la información y que esta nos alcance y, la manera que tenemos de conocer nuevas personas y acercarnos a ellas, abren vías que, bien entendidas, son caminos hacia nuestros objetivos empresariales.

El concepto “Social Selling” – desde mi perspectiva – es una consecuencia lógica de la realidad digital que nos rodea y con la que cada día vivimos. Siendo así, los canales tradicionales se amplían con los digitales, generando un espacio de exposición, negocio y mercado multiplicado.

Se trata de trabajar y aprovechar la potencia de las redes sociales – alineadas con nuestro negocio – para generar oportunidades nuevas de negocio y, en este punto, es donde aparece LinkedIn, como la red social profesional líder en el proceso de “Social Selling”.

Las ventas han cambiado, la confianza y posicionarse como experto en alguna materia o campo resulta clave para que los prospectos identifiquen a una autoridad.

“El 57% de las decisiones de compra se han tomado previamente a ningún contacto previo con proveedor alguno”.

Si la manera que tienen los consumidores es buscando contenido de valor para tomar decisiones, y además este contenido lo buscan y encentran online, la respuesta a si necesitamos hacer Social Selling está cerrada: “Sí”.

Cifras y números, por si queda alguna duda:

El 84% de los directivos en B2B emplean las redes sociales para su decisión de compra.

LinkedIn tiene más de 610MM de perfiles profesionales.

Social Selling genera un 45% más de oportunidades que la puerta fría.

Sólo el 31% de los comerciales usan las redes en sus procesos de venta.

Menos del 20% de los empresarios identifica el cómo le puede ayudar el Social Selling

Más del 75% de los clientes consultan opiniones y recomendaciones.

Si tu contenido da respuesta a una necesidad y aporta valor diferencial, venderás.

El Marketing de Contenidos es la respuesta a la pregunta de cómo empezar nuestra estrategia de Social Selling.

Si nos ponemos en el lugar de nuestro cliente ¿Qué contenido nos captaría a nosotros mismos?

Debemos de desarrollar nuestra Marca Personal, generando ese contenido que aprecia y valora nuestro cliente, siendo nosotros mismos, de manera honesta, profesional y transparente.

Es un trabajo a largo plazo, en el que iremos aprendiendo con el tiempo el tipo de contenido que impacta con éxito en nuestra audiencia, el formato y los canales de consumo más apropiados.

Es importante identificar que contenido encaja en cada fase del “Buyer´s Journey”, es decir, las fases por las que un cliente pasa en el proceso de decisión de compra. Desde artículos explicativos de cómo se hace o comienza algo, hasta infografías, e-books, artículos de 2 mil o 3 mil palabras, casos de estudio, video entrevistas y un sinfín de tipos.

En cuestión de ir haciendo pruebas, pruebas y más pruebas.

La planificación es amiga del éxito, lo que debemos de desarrollar es un calendario de contenidos, la frecuencia apropiada, definir tipos de contenido y como enriquecerlos, monitorizar el resultado que obtenemos y, la actividad que genera el contenido y nuestro trabajo entorno a esta.

Reflexión

La confianza en la vida es un elemento que marca la diferencia, nos hace creer en algo o alguien y nos da certeza. La certeza en la toma de una decisión es lo que nos proporciona seguridad y, todas queremos el mayor nivel de seguridad.

Por eso, los contenidos que aportan un valor diferencial y resuelven problemas o dudas, las recomendaciones de personas avaladas y autorizadas junto a las valoraciones de personas, conforman ese maremágnum en el que podemos sumergirnos y bucear en un océano de oportunidades.

Guerra comercial

 Guerra comercial detona la reducción del riesgo

FORBES- 27 de mayo de 2019

La renta variable, que es de hecho altamente líquida y sensibles a los giros del crecimiento económico, ha reaccionado de manera más abrupta que otros mercados financieros.

Las negociaciones comerciales entre Estados Unidos y China están en un punto muerto. El aumento de los aranceles estadounidenses ha provocado una corrección en los mercados de activos de riesgo y un ataque de volatilidad.

Los mercados de renta variable de países desarrollados perdieron de 2-3% la semana pasada. Paralelamente, el Renminbi chino (moneda en curso) bajó a 6.90 yuanes frente al dólar, contribuyendo a respaldar el mercado de valores de Shanghái. Casi todas las monedas asiáticas han perdido terreno ante el dólar estadounidense. Sin embargo, el yen japonés se apreció por encima de 110 frente al dólar, lo que contribuyó a un fuerte retroceso en el indicador de capital del índice Nikkei (-4.8% desde la semana anterior).

Así pues, las negociaciones comerciales actuales entre Estados Unidos y China parecen estar en un punto muerto después de la fallida reunión en Washington. Donald Trump solicitó a su administración aumentar los aranceles del equivalente a 200 mil millones de dólares en productos chinos un 25%.

Los productos químicos, muebles, materiales de construcción y artículos electrónicos se encuentran entre los artículos afectados. La medida podría extenderse al resto de las importaciones de China por un valor adicional de 325 mil millones de dólares. China tomará represalias poco antes de un posible encuentro entre Donald Trump y Xi Jinping en la reunión del G20 en Tokio a fines de junio. El 1 de junio entrará en vigor un aumento arancelario a 60 mil millones de dólares en productos fabricados en Estados Unidos.

La ira de Donald Trump desencadenó una reorganización de los activos de riesgo. La actividad en los mercados de ETFs revela salidas del mercado de crédito corporativo con grado de inversión en euros y deuda emergente denominada tanto en divisas duras como locales y cierta demanda de valores respaldados por hipotecas (MBS) y bonos municipales en Estados Unidos. Los activos seguros, incluyendo el yen japonés y los bonos del Tesoro estadounidense, han registrado una gran demanda. Estos dos elementos probablemente exacerbaron la caída del índice Nikkei de Japón. El índice de referencia de renta variable japonés perdió 4.8% respecto a la semana anterior, con un rendimiento inferior al de la mayoría de los mercados de Asia continental. Por el contrario, el oro apenas y se movió en términos de dólares estadounidenses. La debilidad de la renta variable afectó la continuidad del riesgo, incluido el crédito europeo con grado de inversión, los mercados globales de alto rendimiento, los bonos soberanos de la zona euro y la deuda emergente. Los índices de crédito sintético (iTraxx, CDX) se han expandido significativamente a pesar de la poca reacción al aumento inicial de la volatilidad implícita en el capital. El índice VIX oscila alrededor del 20%, que aún significa cierta distancia de los niveles en crisis anteriores.

La renta variable, que es de hecho altamente líquida y sensibles a los giros del crecimiento económico, ha reaccionado de manera más abrupta que otros mercados financieros. Los sectores afectados por las restricciones comerciales han tenido un desempeño inferior. En EU, la industria de semiconductores y la tecnología de hardware cayeron 5.3% y 4.2% respectivamente, comparado con la semana anterior, mucho más que el referente general del índice S&P 500. En Europa, los sectores cíclicos se vieron afectados. El sector automotriz cayó 5%, ya que Donald Trump podría decidir imponer aranceles a los automóviles europeos antes del 18 de mayo. Un informe del Tesoro de Estados Unidos publicado en febrero pasado consideró a los automóviles europeos una amenaza para la seguridad nacional.

Además, los bancos de la zona del euro se precipitaron 5% en línea con un giro hacia la calidad que llevó al rendimiento del Bund a terreno negativo (-0.07%). Los reportes de resultados de los bancos en Italia pueden haber avivado las preocupaciones de los inversionistas con respecto a este sector.

creatividad

Buscando la creatividad en casa: Pixar y Gucci

FORBES- 27 de mayo de 2019

Gucci disputa el trono de los 10 billones de euros a Louis Vuitton, además es la marca líder entre los jóvenes. De su facturación total, más del 50% de ventas son a clientes menores de 30 años.

La creatividad es la materia prima de la moda y de las marcas de lujo. El reto transformar esta creatividad en crecimiento y rentabilidad. Un momento clave es cuando toca hacer el relevo del talento creativo. Es crítico cuando el relevo es el del fundador.

Después de varios éxitos sucesivos en Pixar que incluían Toy Story o Bichos, Steve Jobs tenía una preocupación principal. ¿Cómo continuar renovando la creatividad de la casa? Su miedo era caer en las redes de la complacencia y perder la creatividad que les permitiría seguir innovando e ideando y produciendo nuevos éxitos.

Esta es una situación parecida a la que viven las marcas de moda cuando experimentan sucesivas colecciones de éxito. Llega un momento que la siguiente comienza a dar señales de que no conecta con el cliente. La fórmula del éxito se agota y es el tiempo de encontrar nueva creatividad. Esta etapa de cambio es muy temida por los gestores de las marcas, ya que es un momento delicado, en el que todo se puede torcer. Muy similar a la transición que una marca hace cuando el diseñador que la crea y la impulsa ya no está.

Cuando Pixar se enfrentó a este problema, no trajo talento de fuera. Lo que hicieron fue buscar dentro de sus equipos el talento que hasta entonces no había sido tenido en cuenta. Lo identificaron y les llamaron las ovejas negras. Y les dieron la oportunidad de cambiarlo todo. No sólo lo que se hacía, sino cómo se hacía. Este nuevo equipo creativo buscado y encontrado dentro de la casa, fue el creador de “Los Increíbles” que resultó ser el mayor éxito de Pixar hasta la fecha, recaudando en taquilla más de 600 millones de dólares y ganando un Oscar.

Esta historia de renovación del talento creativo en Pixar es muy similar tiene muchos paralelismos con el renacer reciente de Gucci. La historia se la he oído contar a Marco Bizzarri en la conferencia de lujo organizada por Financial Times hace unos años en Versalles. Cuando le nombran CEO de Gucci en enero 2015, el crecimiento de la marca se había estancado. El impulso y el relanzamiento de la misma pasaba por una nueva fuerza creativa, fuente de innovación.

El ejercicio fácil hubiera sido ir de compras al mercado y atraer al talento creativo reconocido que va cambiando de marca periódicamente saltando entre LVMH y Kering eligió otro camino y buscó dentro de casa. Buceó en el equipo creativo existente y encontró a Alessandro Michele. Rompedor, con ideas muy diferentes a Frida Giannini que ocupó la dirección creativa durante años, había sido apartado. Sólo esporádicamente sus ideas se incorporaban a la colección.

¿Cómo alguien que hace una propuesta estética como la de Alessandro pudo sobrevivir dentro del equipo de Giannini tan diferente? ¿Cómo pudo someterse a una estética tan diferente y sobrevivir acallando su voz interior? Este misterio se quedará para especuladores de la historia.

Lo que sí sabemos es que Bizzarri, al identificar este talento oculto dentro de la casa, impulsarlo y empoderarlo consiguió un crecimiento meteórico para la marca. Hoy las ventas de Gucci alcanzaron 6211 millones de euros en 2017. Gucci disputa el trono de los 10 billones de euros a Louis Vuitton. Y además es la marca líder entre las generaciones más jóvenes. De su facturación total, más del 50% de las ventas son a clientes menores de 30 años, las tan cotizadas generaciones millennial y Z.

Alessandro ha conectado con las nuevas generaciones gracias a su producto, pero también a una forma de hacer diferente, de comunicar, de responder a sus expectativas. Ha transformado el museo histórico en Florencia en Gucci Garden. Massimo Bottura se ha unido al proyecto para liderar el restaurante. La marca ha conseguido como nadie reconciliar la necesidad de permanecer exclusivo mientras que se es inclusivo. Hamburguesas a 15 euros, por del mejor chef del mundo es un ejemplo.

Interesante la similitud de las dos historias de éxito. En ambos casos la mejor opción para recuperar la creatividad ha sido buscar en los márgenes de los equipos y empoderar a las ovejas negras.

el gol de la oportunidad

El gol que infla la red y el gol de la oportunidad

FORBES- 25 de may. de 19

Dicen los expertos que la ecuación más efectiva para lograr resultados es la siguiente: R = capacidad + voluntad + oportunidad. Parece sencillo, pero cuando tratamos con personas no lo es.

Rugen 60,000 almas en el Camp Nou de Barcelona. El frío que intenta colarse por las tribunas como un aguijón se diluye con el calor que despierta la pasión por el futbol. El duelo es entre el FC Barcelona y el Sevilla. Son los cuartos de final de la Copa del Rey, y en el partido de vuelta todo está en juego.

Quizás la mayoría piensa que el Barça, por su jerarquía y su historia, lo tenía fácil. Sin embargo, con un 0-2 que arrastraba del partido de ida y con un rival para nada insignificante, no se podría asegurar que estaba en su zona de confort. Además, como suelen decir los grandes entrenado-res de este deporte: “en los partidos de copa, el futbol se convierte en la dinámica de lo impensado”. No hay favoritos. No hay fórmulas mágicas. ¿Cabe preguntarnos si en las organizaciones de este siglo también nos movemos por estas ‘dinámicas’?

Naturalmente, los miles de ojos se detienen en la figura de Lionel Messi. El genio, el líder. Capitán blaugrana y el máximo goleador. De su magia, pero en concreto de sus goles, vive y triunfa el club; en gran medida es el equipo. Sin embargo, en la velada no nos dio solamente una lección de balompié —como nos tiene acostumbrados—, sino una auténtica lección de liderazgo.

Corría el minuto 12 del primer tiempo cuando se sanciona penalti a favor del Barça. Todos se ponen de pie para esperar a que El 10 convierta el primer gol de la remontada. Es lo más lógico: que el líder lidere. Que asuma su responsabilidad y abra el partido para pasar de ronda. Pero Messi no persigue su ego ni su afán de abultar su racha goleadora; pone su mano en la nuca de Coutinho, como animándole, le susurra algo ininteligible y le cede el lugar. El brasileño dispara con cara interna y acomoda el balón en una esquina: 1-0, y el Barça comienza a soñar.

Detrás de ese sencillo gesto hay mucha tela para cortar. Quienes vienen siguiendo la trayectoria del equipo del técnico Valverde han observado que, desde hace un tiempo, Philippe Coutinho está desmoralizado: suele deambular por el césped cabizbajo, comete errores que no se esperarían por su talento, parece desmotivado… No marca goles ni tiene actuaciones memorables.

Esto, en un equipo de alto rendimiento que exige lo máximo de sus jugadores, puede ser una bomba de tiempo. ¿Y qué hace el líder; qué hace Messi? En un gesto de total confianza decide dar una oportunidad a su compañero, consciente de que reúne las dos cualidades para salir airoso: capacidad + voluntad.

Dicen los expertos que la ecuación más efectiva para lograr resultados es la siguiente: R = capacidad + voluntad + oportunidad. Parece sencillo, pero cuando tratamos con personas nunca lo es. No estamos hablando de dar oportunidades a personas talentosas que, al mismo tiempo, no tienen ganas de colaborar: sería una pérdida de tiempo… Tampoco nos referimos a dar una oportunidad a quien manifiesta una voluntad de ayudar y de crecer, pero no tiene la capacidad para hacerlo: ¡sería un auténtico peligro!

No. De lo que se trata es de poner fin a esa mala costumbre que por desgracia abunda en muchas organizaciones: hombres y mujeres que tienen un extraordinario talento en lo que hacen y que están dispuestos a darlo todo por su equipo… pero nunca les llega la ocasión para demostrarlo. Y así se quedan, a la espera. Escondidos detrás de un manager que no los visibiliza ni confía en ellos.

Nadie ponía en duda el talento de Coutinho, por quien el Barça pagó una astronómica suma para contratarlo. Ni de sus ganas por superar el “bajón” que pasaba. Pero sólo Messi le dio la oportunidad, ¡y en un momento decisivo! ¿Cómo se tradujo esta decisión? No solamente logró que su compañero abriera el partido contra el Sevilla, sino que el empujón anímico lo llevó a convertir otro gol de cabeza en la segunda parte. ¿Casualidad? No lo parece.

Miremos con atención a nuestro equipo. Disfrutemos del talento y aprovechemos sus deseos de mejorar. Pero no olvidemos, como Messi, que a veces el mejor gol no es aquel que infla la red, sino el que le da una oportunidad a quien la está esperando con ansias.

¿Austericidio o transformación?

 En ruta a la 4T: ¿Austericidio o transformación?

FORBES- 25 de mayo de 2019

En diversos escenarios económicos se ha comprobado que sin contribución no hay crecimiento, es imposible fondear programas de desarrollo e infraestructura, así como mantener la estabilidad.

Entre 1995 y 2005, en América Latina se creyó que la crisis de la deuda debía atenderse como un problema de solvencia, sin considerar que justo ese tratamiento terminó desatando un verdadero problema de solvencia. A principios de 2012, el ex presidente español Felipe González emprendía una dura crítica contra las políticas de extrema austeridad implementadas en la Unión Europea, y lapidariamente afirmaba que “la austeridad hasta la muerte irremediablemente conduce a la muerte”.

En diversos escenarios económicos se ha comprobado que sin contribución no hay crecimiento, es imposible fondear programas de desarrollo e infraestructura, así como imposible es que se mantenga la estabilidad.

Felipe González calificó estas políticas como austericidas, ya que no generan empleos, ni competitividad, frenan la globalización, no permiten el crecimiento económico y arremeten contra la identidad y la soberanía de las instituciones.

Castigar los presupuestos hasta el punto de ahorcarlos no es, en definitiva, la mejor estrategia contra la corrupción y el desvío de recursos; es una forma de imponer nuevos populismos en los que se incrementa la base de pobres con fines electorales, se engruesan los programas clientelares y se provoca el paternalismo.

Ciertamente, después de esos largos años de amplia austeridad el mundo se sumergió en una profunda crisis económica, para la cual aún no hay ruta clara ni proyectos certeros que reencaucen hacia el desarrollo y la estabilidad.

Hablar de austeridad, tendría que hacer referencia a las políticas públicas que permitieran un equilibrio en la cuenta pública, con esquemas viables, razonables y eficientes bajo los cuales el Estado pueda funcionar y operar las actividades más básicas de atención a la población.

En un primer momento, bajo escenarios de amplio debate y descontento, la promesa de austeridad y de transformación pueden llegar al ciudadano como un bálsamo que cure las heridas del pasado. Como ese remedio fantástico que nadie antes vio ni pensó, pero que llega como llegan los proyectos mesiánicos, con muchas promesas y altísimas expectativas. Sin embargo, con el paso del tiempo, las señales preocupan a más de uno (y no todos de oposición).

La primera lectura de la política de absoluta austeridad no se puede hacer a la luz de la transformación pues pareciera que, en lugar de evitar una crisis, el austericidio dispone las condiciones para una tormenta perfecta.

Estas condiciones, propician el desmantelamiento de instituciones, el centralismo, amplían la brecha de la desigualdad y consolidan el ciclo no virtuoso del desempleo, la baja contribución y el nulo crecimiento.

La austeridad impuesta (y extrema) es la respuesta equivocada ante una crisis.

Fake News

 Facebook-Academia para combatir a Fake News

FORBES- 25 de mayo de 2019

La red social ha puesto en marcha un programa académico de becas que financian estudios sobre el papel de las redes sociales en la democracia, los procesos electorales y las noticias falsas.

Digamos que 2018 no fue el mejor año para Facebook. La aseveración no tiene que ver con sus finanzas, puesto que tuvieron un incremento del 37% comparado con el año pasado, alcanzando ganancias brutas por encima de los 55 mil millones de dólares.

Tampoco tiene que ver con el crecimiento de la plataforma, cuyos números indican que al menos 1500 millones de personas utilizan una vez al día al menos alguno de los servicios de la familia de Facebook o bien, que 2.2 mil millones de personas se conectan al menos una vez al mes a la plataforma, lo que en ambos casos indica un crecimiento de 9% YoY.

La crisis llegó por otro lado, por la forma en la que la Facebook fue utilizada y las implicaciones sociales que tuvo, particularmente con la democracia y las elecciones. La crisis de confianza y credibilidad que tuvo la red social y sus productos asociados se desató a partir del escándalo por Cambridge Analytica y su papel en la campaña del entonces candidato a la presidencia de Estados Unidos, Donald Trump.

Ello propició que la empresa y su fundador fueran llamados a comparecer ante el Congreso de aquel país y que, además, se iniciaran investigaciones en prácticamente todo el mundo para determinar que tanto las redes sociales eran capaces de influir en los votos a través de estrategias al borde la ética como noticias falsas y la creación de burbujas de información.

A partir de los señalamientos, Facebook endureció sus políticas sobre distribución de contenidos y volvió mucho más rígidos los estándares sobre lo que puede publicarse. Ello le ha llevado a firmar una serie de convenios y acuerdos de colaboración con varios países, México entre ellos, aunque en apego a la verdad, sólo plantean buenas intenciones, pero no una metodología, ni tampoco un protocolo concreto para realmente combatir a las noticias falsas.

Resulta interesante, sin embargo, la forma en la que la plataforma está reaccionando a partir de las duras críticas y la ola de desconfianza que se ha formado a su alrededor. Así, ha puesto en marcha un programa académico de becas que financian estudios sobre el papel de las redes sociales en la democracia y los procesos electorales. Hasta el momento son 12 proyectos seleccionados entre los que destacan 2 de Chile y 1 de Brasil.

Además, la red social ha establecido alianzas con diversos medios de comunicación para verificar la información noticiosa y electoral que circula en sus plataformas tales como Verificado en México o Reverso en Argentina, cuya principal labor era luchar contra las noticias falseadas.

Además, Facebook recién celebró una reunión con expertos latinoamericanos con el fin de crear un Consejo Asesor de Contenido, cuyas decisiones serán vinculantes a las políticas sobre contenido en la red social.

El fenómeno de las noticias falseadas es difícil de combatir dadas las condiciones de la propia plataforma y de las estrategias que implican, tales como el comportamiento falso coordinado, por ello el equipo de Zuckerberg busca en la academia soluciones que le permitan seguir con el modelo de negocios de la red social y al mismo tiempo, combatir la desinformación y crear mecanismos de validación de información, que protejan los datos de los usuarios y permitan una mejor interacción con la información, principio fundamental de cualquier democracia.

Desafío de la movilidad

 Desafío de la movilidad verde en Latinoamérica

FORBES- 25 de mayo de 2019

Estimaciones revelan que cada año mueren más de 50,000 personas de forma prematura en la región debido a la contaminación atmosférica causada principalmente por el transporte.

La educación sentimental que hemos recibido a través del cine y la televisión ha redundado en que cada vez que pensamos en el transporte del futuro imaginemos autos voladores o sistemas de teletransportación como alternativas a los embotellamientos de vehículos contaminantes que, lamentablemente, suelen caracterizar a las urbes de la Latinoamérica. El problema no es menor: estimaciones conservadoras revelan que cada año mueren más de 50,000 personas de forma prematura en la región debido a la contaminación atmosférica causada principalmente por el transporte.

De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), México gasta casi 40,000 millones de dólares en costos de salud provocados por la contaminación, y la mitad de estos son atribuibles directamente al sector del transporte. De continuar así, el futuro dista de lucir promisorio: según datos de la Agencia Internacional de la Energía, la flota de automóviles en Latinoamérica podría triplicarse en los próximos 25 años, e incluso superar los 200 millones de unidades en 2050. Este crecimiento se traduciría en un efecto pernicioso en la demanda de combustibles y el aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI).

 

Nos encontramos frente a un escenario que plantea una oportunidad única para tomar decisiones estratégicas que lleven al cambio que todos deseamos: un transporte digno, eficiente y limpio. La solución, sin embargo, está lejos de ser tan dramática como lo que vemos en una cinta de ciencia ficción. De acuerdo con “Climate Investment Opportunities in Cities 2018”, un informe de la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés), miembro del Grupo Banco Mundial, Latinoamérica puede adoptar esquemas de movilidad verde con sencillez relativa y en un periodo corto. El potencial de inversión está ahí. IFC estima una oportunidad de inversión de casi 395 mil millones de dólares en el sector del transporte en las ciudades de la región latinoamericana hasta 2030, incluido el despliegue de vehículos eléctricos y el cambio modal hacia el transporte público y no motorizado. Tan sólo en vehículos eléctricos, IFC estima una inversión de 285 mil millones de dólares. Más de 42 ciudades importantes de América Latina han desarrollado sistemas de transporte público, como Bogotá, Santiago y Medellín, y más de 320 más han integrado carriles para bicicletas en sus sistemas de transporte. Una proporción significativa de estos proyectos tenía algún financiamiento privado a través de modelos de Asociación Público Privadas (APP).

¿Y la Ciudad de México?

Desde hace ya varios lustros, la Ciudad de México enfrenta el reto de reordenar la movilidad urbana en aras de reducir la contaminación, optimar la viabilidad y mejorar la calidad de vida de la ciudadanía. La Ciudad de México ha revisado profundamente el sector de transporte -la mayor fuente de las emisiones contaminantes (45% de las emisiones totales)- para crear un paisaje urbano mejor conectado, coordinado y accesible: la ciudad ha modernizado el Sistema Colectivo Metro, al tiempo que ha desarrollado planes de transporte intermodal y lanzado nuevas líneas de tránsito rápido de autobuses. El objetivo de estas iniciativas ha sido reducir la contaminación del aire, la congestión y el uso de energía.

La capital mexicana espera reducir las emisiones totales actuales en 10% para 2020, lo que ahorraría 2.7 millones de kilovatios-hora de energía. Como miembro de C40 Cities, la Ciudad de México también firmó la Declaración sobre autobuses limpios, comprometiéndose a incorporar flotas de autobuses de bajas emisiones. La ciudad ha logrado catalizar un cambio modal hacia el transporte público y limpio a través de nuevos programas para incentivar el uso de autobuses públicos y bicicletas La ciudad busca ampliar este éxito con un corredor verde creado mediante el despliegue de 100 nuevos autobuses eléctricos y 22 kilómetros de nuevos carriles para bicicletas en toda la ciudad.

En 2008 la Ciudad de México abrió una Oficina de Estrategia de Movilidad No Motorizada para alentar el uso de la bicicleta. La oficina tenía el mandato de construir una mejor infraestructura y construir una cultura ciclista en la ciudad. El sistema público de bicicletas compartidas de la ciudad, Ecobici, se ha convertido en la cuarta iniciativa más grande de su tipo en el mundo, al expandirse de 85 estaciones en 2010 a 444 en 2018. Con un área de cobertura de 32 kilómetros, los servicios de Ecobici se han utilizado 36 millones de veces desde 2010. IFC estima oportunidades de inversión de 2,000 millones de dólares en transporte público y 7,000 millones en el despliegue de vehículos eléctricos en la ciudad, lo que crearía oportunidades de inversión verde por un total de 9,000 millones de dólares en el sector del transporte hasta 2030.

Conclusión

El gran desafío es impulsar un liderazgo y acción política decidida, tanto pública como privada, para lograr la aceleración de la movilidad eléctrica. Esto se puede conseguir gracias al establecimiento de condiciones habilitantes, la disponibilidad de redes de recarga y la aplicación de normas de emisiones y eficiencia energética más estrictas para vehículos convencionales –gasolina o diésel – alineadas con las tendencias globales.

Si la totalidad de la flotilla actual de autobuses y taxis de 22 ciudades en 12 países de América Latina fuera reemplazada por vehículos eléctricos, se ahorrarían para 2030 casi 64 mil millones dólares en combustibles y se reducirían 300 millones de toneladas equivalentes de dióxido de carbono (CO²eq), según una estimación de la ONU dada a conocer a finales de 2017. La transición hacia la movilidad eléctrica en el transporte público en las 22 ciudades ayudaría además a evitar la muerte prematura de más de 36,500 personas debido a enfermedades respiratorias asociadas a la calidad del aire. El cambio hacia una movilidad verde es una idea que se encuentra a nuestro alcance. No dejemos pasar la oportunidad.

organizaciones

Cultura, el fragmento clave en las organizaciones

FORBES- 25 de mayo de 2019

Un verdadero cambio no puede ser superficial. Las empresas deben desarrollar una poderosa inmunidad contra el impacto económico y preservar la reputación para el futuro.

Para toda organización, socializar con sus empleados su cultura corporativa es la salsa secreta para garantizar un verdadero cambio al interior de la compañía. En esa medida, ¿cómo podríamos transformar a una empresa de adentro hacia afuera? La cultura corporativa es el ADN de una empresa. Así como la genética influye en quienes somos, la cultura determina cómo se ve una organización, cómo se comporta y qué tan saludable es.

¿Están los empleados predispuestos a comportarse éticamente o simplemente cumplen con las regulaciones cuando un gerente les está respirando en la nuca? Un verdadero cambio no puede ser superficial. Las empresas deben desarrollar una poderosa inmunidad contra el impacto económico y preservar la reputación para el futuro. A continuación, les presento cinco ideas que le ayudarán a convertir a su organización y llegar a la raíz del cambio, mientras implementa la cultura necesaria para lograr el éxito y prever una crisis que pueda presentarse.

 

El tono arranca desde arriba. Para que los empleados tomen en serio el cambio, necesitan escucharlo y verlo desde los niveles más altos de la organización. Dar ejemplo es la clave para incitar el comportamiento deseado, especialmente cuando se trata de altos estándares éticos. Esto es crucial para que los valores penetren a los empleados en todos los frentes de trabajo.

Para lograrlo se necesitan dos. Piense en las comunicaciones como una calle en doble sentido. Sus habilidades de escucha marcarán la diferencia al abordar las preocupaciones que puedan surgir. Asegúrese de seleccionar un marco de comunicaciones que facilite el flujo de información para todos los cargos de la organización. Los millennials son una gran fuente de información, especialmente cuando hay una desconexión entre los valores y el comportamiento. Como ejemplo, podría organizar almuerzos con grupos pequeños o, simplemente, salga a tomarse un café con un empleado para entender sus necesidades, retos y obstáculos a los que se ve expuesto. Encuentre un lugar donde pueda generar confianza y explorar las inconsistencias.

El dinero sí importa. ¿Cuál es su estructura de compensación? Piense en cómo eso influye en sus prioridades comerciales y en los riesgos que asume. En la misma línea, los incentivos deben alinearse en la medida en que se vaya ajustando el código genético de su empresa. Asegúrese de que la cultura también se vea reflejada en los paquetes de compensación de sus empleados. ¿Son recompensados por asumir riesgos o quizás por cumplir o superar los requisitos de cumplimiento?

La consistencia es clave. Los estándares inconsistentes pueden poner a una empresa en riesgo. Dependiendo del país, los empleados pueden tener diferentes normas culturales. Lo que es aceptable en Estados Unidos puede no ser aprobado en Latinoamérica. Si bien los mismos estándares no se adoptarán de la noche a la mañana, los líderes deben pensar detenidamente en crear pautas sin desestimar a un equipo o cambiar el ADN de su empresa.

El mensaje siempre escala por repetición. El cambio cultural no lo logra una empresa de la noche a la mañana. Requiere de un refuerzo continuo y de reforzar los mensajes y comportamientos de la organización. La cultura no implica imponer y olvidar, y debe configurarse a través de la comunicación periódica. Por ejemplo, las sesiones de capacitación, de retroalimentación por parte de los gerentes y los programas de reconocimiento son los puntos de partida para asegurarse de que el ADN de una empresa se modifique para siempre.

¿El populismo o la democracia?

¿El populismo o la democracia? fuera máscaras

FORBES- 24 de mayo de 2019

La concentración del poder político es una amenaza a la democracia, hoy tenemos la gran oportunidad de aprender, de contraatacar y de resolver. No al populismo, sí a la democracia.

De acuerdo con Jan-Werner Müller, el político populista no acepta la disidencia ni dentro ni fuera de su partido. Sólo él es moralmente superior. Solo él sabe lo que quiere el “pueblo». No hay espacio para la crítica; todos los que no están con él son sus enemigos y debe ser eliminados.

Si perdió la elección, es porque los enemigos del pueblo se la jugaron en contra. Si fracasó en alguna estrategia, es porque los enemigos del pueblo no le dejan avanzar.

No importa si es un populista de derecha o de izquierda, siempre encontrará un enemigo a quien culpar y contra quien dirigir a la masa. El enemigo puede ser el neoliberalismo en Latinoamérica, la Unión Europea y los inmigrantes en Europa, los tratados internacionales y los inmigrantes mexicanos en Estados Unidos, y los EU en Cuba y Venezuela.

Aunque haya ganado la elección el populista mantiene un discurso de choque y confrontación. Su fortaleza se basa en crear un enemigo simbólico, fuerte y mantenerlo vivo en todo momento. Esa es su razón de ser.

Al populismo le gustan las teorías conspirativas. La verdad y la racionalidad no importan, la única verdad es la que él construye todos los días. Lo que no es suyo es falso, él siempre tiene otros datos y si no los tiene, no importa, tiene por ahí un cliché muy útil para desacreditar a los críticos.

Con esta estrategia poco a poco va concentrando el poder. Ataca a las sociedades civiles, a la élite no-alineada, a los medios, a los partidos rivales, a los funcionarios independientes o al sistema de servicio civil, a la disidencia interna de su partido y a los jueces. No quiere obstáculos ni límites a su poder. En paralelo, busca el apoyo del Ejército como una fuerza importante con qué hacerle frente a la disidencia y para evitar un golpe de estado.

Concentra los apoyos sociales para que los electores cautivos le deban el favor. No quiere que los pobres mejoren, quiere alabanzas y sumisión. A diferencia de los partidos demócratas que respetan la disidencia, como populista lo hace descaradamente y sin ningún recato. Ya no hay máscaras que cuidar, su estrategia es precisamente eliminar al rival, romper las reglas y concentrar el poder en sí mismo.

¿Es el fin de la democracia? Muchos populistas no dan el paso definitivo de suprimir la democracia por temor a perder estatus en la arena internacional. Polonia, Hungría y Turquía, por ejemplo, quieren mantenerse dentro o cerca de la Unión Europea para seguir recibiendo los beneficios económicos. Otros como Venezuela y Corea del Norte sí rompen con la democracia y pierden los privilegios.

¿Y México? El régimen autócrata priista del siglo pasado definitivamente tenía fuertes rasgos populistas: concentración de poder, eliminación de la oposición, adulación perenne al presidente, Legislativo y Poder Judicial en manos del Ejecutivo, control de gobernadores, prensa comprada o amenazada, ataque a los empresarios independientes, control de los sindicatos y simulación de elecciones.

Hoy México, sin haber logrado convertirse en una democracia con instituciones democráticas fuertes, gobierno eficaz y Poder Judicial independiente, se vuelve a contagiar de su propio pasado populista. Por otro lado, es una sociedad más compleja, tiene 20 años de probar el pluralismo, la disidencia, la alternancia en el poder, la crítica abierta, la crítica de las sociedades civiles y de los medios independientes.

¿Qué puede ayudar a combatir el populismo en México?

La crítica, la denuncia, el humor, las redes sociales, las organizaciones civiles, los medios, las élites no compradas, los tratados internacionales, la realidad económica, la falta de recursos financieros, la maduración de la sociedad y el temor a convertirse en un apestado ante la comunidad internacional.

Los techos de cristal

 Los techos de cristal con repercusiones negativas

FORBES- 22 de may. de 19

La inequidad de género en los espacios de poder es el resultado del reparto desigual en la distribución de responsabilidades y recursos, es cierto, pero también hay una complicidad social.

Siempre he presumido —y así ha sido— que en el terreno profesional he tenido la fortuna de ser tratada como igual y que mi condición de ser mujer jamás intervino para facilitarme o dificultarme oportunidades. He visto el techo de cristal como algo que padecían otras personas y aunque siempre he sabido de la existencia de condiciones de desigualdad, las había visto como quien observa los toros desde la barrera. Sin embargo, una serie de eventos consecutivos que sucedieron en el lapso de setenta y dos horas, me hicieron entender que existen otros techos de cristal que padecemos en forma cotidiana y que se han ido normalizando en nuestra convivencia.

Hemos creído que el “techo de cristal” son los obstáculos que impiden que una mujer alcance puestos de alto nivel en las organizaciones y verlo de esa manera limita mucho la visión real de la realidad, ya que los impedimentos son más profundos que el radio del desarrollo profesional. Incorporar la perspectiva de género en la cotidianidad, aunque sea necesario y conveniente, no resulta una tarea fácil. La complejidad del género como categoría de análisis deriva de su propia conceptualización. La identificación del sesgo de género y su conocimiento por parte de los individuos, organizaciones y sociedad es el primer paso para poder erradicarlo. El segundo paso es el aislamiento de sus causas y el tercero, la voluntad de cambio. Pero, hemos normalizado tanto determinadas situaciones que hablar de ellas nos hace ver como exageradas, buscapleitos, payasas y justo ahí empiezan los otros techos de cristal de los que es conveniente hablar.

Parecen nimiedades y no lo son. Van desde situaciones en las que en forma sutil nos quitan mérito hasta agresiones que se atreven a hacerle a una mujer y a un hombre jamás lo harían. Me explico. Esta semana, tuvimos un simposio en el que varias eminencias fueron invitadas a participar como ponentes. El guardia de seguridad tenía la lista de los participantes y al tratarse de un terreno académico, el protocolo indicaba dirigirse a ellos por su apellido y anteponiendo su grado de estudios. El doctor Pérez, el maestro Jiménez pasaron conforme se dictó la regla. En cambio, la doctora Mayer fue anunciada por el guardia como Normita y la maestra Pazos le solicitaron una identificación con un atento: por favor, madrecita.

Al platicar esta situación con el director de la facultad, anfitrión del simposio, se rio. Entrecerró los ojos y me dio a entender que sería mejor dejar pasar la situación. Y, ahí tuve la primera alerta de que el entramado de obstáculos y barreras que sufrimos las mujeres está sustentado en prejuicios muy enraizados en lo profundo de la sociedad, con independencia de la preparación, clase social, posición económica, grado académico, porque el techo de cristal impuesto por el guardia de la puerta es el mismo que puso el director de la facultad. Al doctor Pedro Pérez no se le dijo Pedrito, al maestro Jiménez no se le pidió que se identificara y desde luego, no le dijeron: por favor, padrecito. Y a un académico, eso le pareció normal.

Esa misma semana, de regreso a casa, una pareja de policías me paró en la esquina de las calles de Bajío y Chilpancingo, en la Ciudad de México, donde acaba de empezar a operar un nuevo reglamento de tránsito. Me pidieron que me diera la vuelta —Chilpancingo es un eje vial en el que no se puede parar nadie sin causar un caos— y estacionada en la calle de Bajío me pidieron mis documentos. ¿Por qué? Porque se dio una vuelta prohibida. No, yo iba sobre Chilpancingo, no di ninguna vuelta. Sí, dio vuelta sobre Bajío. Usted me dijo que me parara y que me diera la vuelta. Caí en una trampa. Y, empezaron las intimidaciones. Mostré mis documentos, entregué mi tarjeta de circulación y mi licencia. Llamaron a una grúa. Nos la vamos a llevar al corralón, bájese. Quiero que me diga cuál fue la infracción que cometí. El pitido de la grúa acercándose a mi coche. La solicitud de extorsión. Mi negativa a participar en un acto de corrupción. Argumenté, en forma educada, que no cometí ninguna infracción. Les dije que, por favor, se identificaran. No, doñita. En fin, pasaron cuarenta y cinco minutos antes de que me dejaran ir.

Lo triste es que mientras discutía con la pareja de policías, la gente que pasaba por ahí nos miraba divertida. Muchas mujeres que caminaron a nuestro lado se reían y me dejaron claro que, más que solidaridad, el proceso de socialización que fomenta el desarrollo de características y actitudes asociadas a la identidad de género femenina pueden ser negativas aún entre nosotras mismas. Era claro que la imagen de una mujer detenida por un par de policías equivalía a tontería, a la falta de competencia para lidiar la situación y a la oportunidad para burlarse de un ciudadano al que claramente, estaban extorsionando. ¡Ay, qué tonta! en todas sus variantes fue lo que escuché pronunciar a mis conciudadanos, o: Mira, ¿ya ves? Como si quedara claro que eso a un hombre, no le hubiera sucedido.

La segregación vertical y horizontal producida por estereotipos sobre la mujer en su vida cotidiana perjudica de modo considerable su proyección en la sociedad. Los estereotipos masculinos de agresividad y competitividad siguen siendo las cualidades más demandadas para el liderazgo y el desarrollo de la vida en comunidad. Es como si al pertenecer al género femenino, ciertas circunstancias resulten propicias para el abuso. Y, esta discriminación se da en mentes masculinas como femeninas y al denunciarlas, la gente tiende a verlas como pequeñeces.

Por estas razones, son pocas las mujeres que pueden hablar de no haber chocado contra el techo de cristal. No sólo contra una situación profesional, sino de vida. Entonces, ante estas situaciones, se espera que la mujer asuma un modelo de dirección masculino. Sin embargo, aun haciéndolo, va a afrontar estos obstáculos, reduciéndolos o eliminándolos, calificándolas como machorras, agresivas, groseras, exageradas y todos aquellos calificativos que, de una forma u otra, demeritan el desempeño social.

Existen otros techos de cristal que son tan o más graves que el del ámbito profesional, la misoginia de baja intensidad, los estereotipos de género donde persiste la creencia de que determinadas características son propias de las mujeres y hombres, las dificultades que encuentran las mujeres para convivir en forma civilizada en terrenos que se creen exclusivos para los hombres, los abusos que sufren las mujeres por el hecho de no ser hombres y situaciones que todos conocemos y en ocasiones disimulamos. La inequidad de género en los espacios de poder es el resultado del reparto desigual en la distribución de responsabilidades y recursos, es cierto, pero también hay una complicidad social que tolera estas conductas.

Hacernos cargo de que hay otros techos de cristal y que estos tienen repercusiones negativas más amplias de lo que podemos creer, es empezar con el pie derecho a romper estas barreras artificiales y absurdas.