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Primeros pasos para poner en marcha un negocio

  

Emprendedores - ‎jueves‎, ‎2‎ de ‎julio‎ de ‎2015

Cómo nos planificamos? Primero nos repartimos las tareas: uno se tenía que encargar de conseguir proveedores, otro debía ocuparse de la parte técnica (tecnológica) y otro se tenía que centrar en llegar a acuerdos con el sector de la logística. Nos marcamos un mes para conseguir proveedores, desarrollar y solucionar la logística. ¿Qué pasó? Los proveedores no nos contestaban, teníamos un enorme listado de llamadas pendientes y los correos electrónicos quedaban en el olvido. Al mes nos dimos cuenta de que lo más difícil iba a ser conseguir proveedores y sin proveedores no teníamos productos y sin productos no teníamos negocio. Así que paramos la logística y el desarrollo tecnológico. Dijimos: vamos a centrarnos los tres en hablar con los proveedores. Uno se encargaba de conseguir contactos y dos en hablar con esos contactos. Y nos marcamos otro mes. Al siguiente mes cerramos un acuerdo con un proveedor y ese primer proveedor ya nos dio muchas pistas de cómo íbamos a tener que ir a hablar con los siguientes. A partir de ese momento nos pusimos a construir el negocio de verdad”, explica Jaume Riutard, cofundador de Materialesdefabrica.com

“Cuando arrancamos, al principio, no sabíamos qué era lo que iba a resultar más difícil. Es lo que nos encontramos a diario: las planificaciones que hacemos son muy malas. Es muy difícil prever cómo van a ir las cosas. Por eso era tan importante para nosotros salir a ver a los proveedores cuanto antes”, asegura Riutard.

“¿Cuál es el punto clave de tu negocio? No hay una receta mágica, ni hay un timing genérico. El emprendedor debe reflexionar y marcarse en una escala de tiempo cuáles deben ser los hitos clave para que su proyecto pueda funcionar o no. Hay hitos de producto que implican un desarrollo tecnológico o solucionar un requisito legal. Hay hitos de negocio, como tener una oferta previa sólida antes de salir. Depende de cada negocio”, plantea José Antonio de Miguel.

Cada negocio tiene una llave diferente. En unos casos, son los proveedores los que tienen ese código de acceso, como ocurre en el comercio electrónico (son ellos los que condicionan al emprendedor: tiempos de envío, almacenaje, condiciones económicas).

En otros casos, es el canal a través del que se va a distribuir (el canal establece cuál es el mínimo de ventas a partir del cual les puede interesar el proyecto, cuál es el stock mínimo de seguridad para poder empezar a funcionar, con qué márgenes mínimos trabajan, cuál es la capacidad mínima de servicio que debemos garantizar).

Y, en otros, es un detalle legal por el que hay que pasar (una certificación específica, un requisito legal). Escribimos en este número sobre 2btube, una productora–agencia española de representación de youtubers puesta en marcha por Bastien Manintveld y Fabienne Fourquet, que necesitaba pasar por una certificación oficial de Google (propietaria de Youtube) para poder operar. Sin su visto bueno, no había negocio.

En el caso de una biotech, esa llave está en cerrar una buena estrategia de patentes y propiedad intelectual antes de dar un paso adelante.

El tamaño del local

En la restauración tiene que ver con el tamaño del local. “Muchas veces la gente se mete en este sector sin dimensionar bien el local. Asumen una serie de gastos sin saber cuál es la capacidad real de producción del local. Piensa en un local pequeño, sin barra, sin terraza. Al ser pequeño, necesita un tique medio muy alto para cubrir esos gastos. Y si tiene un tique medio alto... a ver si la gente va a ir a tu local y te va a pagar eso que tú quieres que te paguen. Tienes que ver si vas a ser capaz de compensar esa expectativa”, advierte Alfonso Castellano, asesor de la cadena NH, cocinero y socio del restaurante Rooster.

Si de lo que hablamos es de aplicaciones, la clave está en la capacidad de hacerte visible a través de una buena campaña de marketing. “Me hace mucha gracia. Muchas veces se habla de conocer bien el mercado antes de salir, pero la realidad nos dice que al mercado y a los clientes no les vamos a conocer hasta que no comencemos a pelearnos con ellos. Es difícil detectar los puntos críticos de tu negocio hasta que no sales a vender. Intuir comportamientos de compra en mercados nuevos, además, es complicado”, apunta Julio Rodríguez, responsable de la red de mentores de la Fundación madri+d.

“Marcas hitos de producto, pero te olvidas de que también hay hitos de negocio: canal, proveedores...”

Y como no sabes cuáles son esas llaves, se termina distorsionando tu planificación. ¿Recuerdas lo que le pasó a Riutord? ¡Si hasta le ocurre al vivero de negocios online alemán Rocket Internet, que asegura que en 100 días pone en marcha una startup y que en 200 días está operativa! Hablando con Manuel Arauco, responsable de Helpling.es, una plataforma online para contratar personal de limpieza doméstica de este vivero, sobre el lanzamiento del negocio en España, nos contaba que su llave les llevó más tiempo del esperado.

“Uno de nuestros pilares es ofrecer un sistema legal. Somos una plataforma de limpieza doméstica por Internet legal. En otros países fue fácil, pero aquí fue un verdadero reto. La legislación, para el modelo que nosotros queríamos implantar era bastante más compleja de lo que había en otros países. Esto teníamos que haberlo conseguido en menos tiempo. Necesitábamos contrastar que realmente había una viabilidad legal para el modelo”, explica Arauco. Y eso que es la novena versión de la empresa.

¿Y cuándo voy a ver a mi primer cliente?

“El primer hito que planificaría es: quiénes son mis clientes, cuáles son sus problemas. ¿Cuánto tiempo le dedico? El más corto posible con el menor número de recursos posible. Cuando se sobrepasa ese hito, se comienza a construir la solución (el producto o servicio). Y ahí entra el famoso Producto Mínimo Viable, que no es otra cosa que tener algo que mostrar a mis clientes: ojo, clientes que pueden soportar un producto que todavía no está acabado. No se trata de quemar contactos. Si tengo un cliente muy bueno, no debo ir a él como early adopter. Debo identificar cuanto antes a quien le puedo enseñar lo que tengo para ir aprendiendo en el proceso. A ver, si tienes una biotech está claro que esto no es posible”, apunta De Miguel.

“La gente siempre te va a decir que tu idea es muy buena... hasta que tienen que pagar. Por eso es importante lanzar la mínima expresión de tu producto, una versión por la que, aunque no sea escalable, la gente esté dispuesta a pagar por ella. Esto ya te va a permitir pasar de la encuesta a que la gente pague y tu producto esté mínimamente validado. Y a partir de ahí tienes que mantener el contacto con el cliente. Es importante estar enfocado a cliente y a mercado”, advierte Enrique Penichet, cofundador de la aceleradora de negocios Business Booster y socio de la sociedad de capital riesgo Sinensis.

“Antes, un abogado se montaba su gabinete cuando ya llevaba un tiempo trabajando para otros y ya sabía que cuando abriera la puerta se iba a llevar clientes. Con esto, tres cuartos de lo mismo: cuando ya sabes que tienes unos clientes y ya estás midiendo, entonces puedes ir perfeccionando y haciéndolo más escalable”, pone como ejemplo Penichet.

Está claro que esto no es posible en cualquier sector. Piensa otra vez en un restaurante. Durante tu estudio de mercado para determinar la ubicación, después de seleccionar un local, con un tamaño que lo haga rentable y que te puedas permitir pagar (piensa que firmas contratos de alquiler a siete años vista), puedes hablar con clientes potenciales, enseñarles un boceto de menú del día, te pueden hablar sobre la oferta actual desde su punto de vista, pero de ahí a ser la realidad con la que te encontrarás...