incompetencia

¡Cuidado!, la incompetencia puede ser peligrosa

  

Forbes - ‎miércoles‎, ‎22‎ de ‎julio‎ de ‎2015

Dependiendo del grado de toxicidad, hay incompetencia inocua o peligrosa, y ésta es más dañina mientras mayor sea el poder que ostenta el incompetente. ¿Qué puedes hacer frente a un incompetente peligroso?

Dice el dicho que la incompetencia es tanto más dañina cuanto mayor sea el poder del incompetente. Lo sabemos: la sabiduría popular está cargada de verdad. Un incompetente es aquel que no tiene las facultades para resolver problemas con eficiencia. Pero hay grados: un incompetente peligroso es una persona que presume de sus grandes dotes directivas, que vive alardeando de los buenos negocios que ha hecho, que se vanagloria de sus capacidades administrativas, cuando en realidad es incapaz de sostenerse por su clara ineptitud profesional. La incompetencia es la peor calificación que se otorga al desempeño, y se da en todos los niveles ejecutivos, en muchos tipos de empresa, en escenarios políticos y en la cotidianidad, y dependiendo del grado de toxicidad, se puede clasificar como inocua o peligrosa.

En la esfera profesional es muy fácil toparse con personas que parecen ser muy competentes y en realidad no lo son. Se trata de personas hábiles que saben abrir puertas y entienden la forma de aderezar su imagen para que la gente crea y les compre o les ofrezca una oportunidad de trabajo; sin embargo, al momento de la verdad no cuentan con los elementos para desempeñarse a la altura de lo que habían prometido. Cae el telón y la verdad queda exhibida. La consecuencia es un despido pronto o el finiquito del contrato o sencillamente no se vuelve a hacer negocio con esa persona. La incompetencia inocua es de corto alcance y los efectos no son tan graves: los castillos de naipes son frágiles y caen con rapidez.

Sin embargo, existe otro tipo de incompetencia que rebasa los niveles de inocuidad y llega a ser peligrosa. Se trata de esos modelos directivos que se mueven a base de caprichos, que son totalmente erráticos e inmaduros que generan una clara inestabilidad en el equipo de trabajo y se constituyen como un foco de riesgo para la empresa y el negocio en marcha. Son este tipo de personajes que buscan culpables en vez de afrontar responsabilidad, que son incapaces de resolver, de tomar decisiones y que no se saben controlar. No sólo es eso: me refiero a ejecutivos que tienen una imagen de sí mismos completamente errónea, distorsionada, que tienen un sesgo cognitivo de la realidad, es decir, se creen los grandes genios de la gestión y no son eficaces para llevar a cabo las tareas que se les encomiendan. Son personas que comenten errores porque no tienen los conocimientos necesarios o sencillamente porque no son aptos. El peligro empieza precisamente por esta distorsión entre la realidad y el discurso.

Justin Kruger y David Dunning, psicólogos de la Universidad de Cornell, han definido este sesgo cognitivo como el comportamiento en que el incompetente se ve a sí mismo como una persona competente y piensa que sus capacidades están por encima de la media y se encuentran imposibilitados para ver sus fallos. Desde luego, están cegados para admitir que otros hagan mejor que ellos las cosas. Este efecto se conoce como: Dunning-Kruger y se sustenta en cuatro pilares:

Un ejecutivo competente es una persona capaz de medir su propio rendimiento, se interesa por evaluar su desempeño y se siente cómodo con la idea de aprender. Se interesa por mejorar y superarse. Reconoce los logros de otras personas, da crédito a las ideas ajenas, está dispuesto a enfocar diversos puntos de vista y a enfocar varias opciones.

El problema del incompetente peligroso es que dañará más en tanto mayor sea el poder que ostenta. El radio de afectación es amplio y los efectos pueden ser de largo plazo, y en algunos casos pueden ser fatales e irreversibles. Es decir, pueden perjudicar a un mayor número de personas o generar pérdidas descomunales. ¿Qué podemos hacer frente a un incompetente peligroso? Si el jefe es uno de estos especímenes, es muy difícil que se lo hagamos notar y, peor aún, que intentemos corregirlo. Pero, ¿qué pasa si nosotros nos hemos convertido en uno de estos males endémicos que pueblan la vida empresarial? Está en nuestras manos poner solución al problema.

Lo primer es hacer un análisis concienzudo de nuestra gestión. Si creemos que estamos rodeados de inútiles, si estamos seguros de que no podemos confiar en nadie más que en nosotros mismos, si vivimos acusando de robo y deshonestidad a nuestro equipo de trabajo, si no conocemos el meollo de los problemas que nos toca resolver, si le echamos la culpa a todo el mundo de lo que nos sucede y de la falta de resultados, si queremos ganar cada discusión, si nuestra gente de confianza ya no nos aporta ideas: malas noticias, nos hemos transformado en incompetentes peligrosos. ¡Cuidado!, podemos estar cavando nuestra propia tumba.

Otro problema grave es cuando se albergan dudas de que el sucesor es un incompetente peligroso. Detectar a un incompetente peligroso es muy sencillo: son aquellos que se regodean y se ensalzan a sí mismos, sin darse cuenta de que su comportamiento trae errores e inestabilidad. Son estos herederos caprichosos que tratarán a la empresa como una caja chica para satisfacer sus antojos y que harán berrinches cada que se les haga ver que el rumbo no es el adecuado. La elección de un sucesor se debe hacer sustentado en la meritocracia y en las competencias que aseguren la continuidad del negocio; de lo contrario, es muy fácil terminar en el despeñadero.

El ámbito profesional está lleno de estos personajes que no ven sus propios yeros, y por ello nunca intentan resolverlos. Lo más triste es que sólo ellos se creen sus mentiras y para todos es evidente la realidad del entorno. Sucede lo que en el cuento de Hans Christian Andersen “El traje nuevo del emperador”: el monarca sale a exhibir sus miserias, feliz, pensando que es el más admirado, y en realidad es una triste efigie que sirve de burlas. Por lo tanto, si descubrimos estas fallas en nuestro propio estilo de administración, hay que ponerle remedio. Lo mismo aplica al elegir a un sucesor; es preciso anticipar una solución. Un buen comienzo es capacitar, buscar asesoría y empezar a escuchar al entorno.