¿Qué se necesita para configurar una eficaz
"Family Office"?
América Economía - julio de 2025
En su ascenso de contador a magnate petrolero,
John D. Rockefeller amasó una fortuna familiar que sería de cientos de miles de
millones en la actualidad. Aunque en el "terreno de juego" la fortuna
de la familia Rockefeller puede ir más allá, muchos líderes empresariales han
alcanzado el éxito en la generación de riqueza a través de sus empresas
familiares.
La gestión de la riqueza familiar presenta
desafíos únicos, porque las capacidades requeridas son, en muchas situaciones,
muy diferentes de las habilidades empresariales que permitieron a la familia
construir su próspero negocio. Consciente de las dificultades, la mayoría de
los líderes de empresas familiares establecen una organización independiente -
una"family office"- para gestionar los activos no relacionados con
las operaciones comerciales.
Aunque no existe un estándar único a seguir,
una familia puede establecer una oficina familiar que se adapte bien a la
gestión de su riqueza y que pueda proporcionar una amplia gama de otros
servicios. Además de tomar en cuenta el tamaño y la diversidad de la cartera de
la familia, es fundamental tener en cuenta los objetivos de inversión de la
familia, el apetito de riesgo, y el deseo de mantener el control sobre la
gestión de patrimonios. Las necesidades y objetivos de diferentes generaciones
son también factores importantes para determinar el enfoque correcto.
La evolución del mandato familiar
Las oficinas familiares suelen comenzar con
pequeñas centrada en la gestión de la riqueza generada por los negocios
existentes. Por lo general, los asesores financieros y gestores de patrimonio
manejan la oficina familiar, aunque un miembro de la familia con experiencia en
inversiones podría desempeñar también un papel de liderazgo en algunos casos.
Con el tiempo, y debido a los aumentos de riqueza, la evolución de los roles y
responsabilidades dentro de la oficina de la familia reflejan la gama de
habilidades necesarias para gestionar diferentes tipos de activos de manera
efectiva y para hacer un mejor trabajo de responder a los objetivos del líder
de la familia. Muchas oficinas familiares también deben asumir funciones
adicionales en apoyo de la familia, proporcionando, por ejemplo, servicios de
conserjería, planificación fiscal, planificación de patrimonio personal y de
asistencia a las actividades filantrópicas.
Más allá de estas responsabilidades
fundamentales, algunos líderes familiares utilizan el family office para guiar
y capacitar a la generación más joven de la familia. Para "delegar",
el líder de la familia, en muchos casos trabaja con asesores de confianza,
tiene la oportunidad durante reuniones de compartir su conocimiento de temas de
negocios. Además, el líder y asesores discuten la evolución de las economías
globales y locales y las oportunidades y amenazas que éstos representan. El
líder puede asimismo compartir sus esperanzas para las generaciones futuras
como también los valores que quiere perpetuar. En reuniones, el líder puede
proporcionar dicha tutoría con mucha más libertad de lo que sería posible en el
contexto de las operaciones del negocio del día a día, lo que puede involucrar
a los inversores que no son miembros de la familia.
La oficinas familiares con un mandato más
amplio pueden combinar sus responsabilidades "duras", los
relacionados con la gestión de la liquidez y el despliegue de capital, con
responsabilidades "suaves", que tienen por objeto ayudar al conjunto
de la familia y lograr sus aspiraciones. La oficina familiar podría apoyar al
grupo en una mejor determinación en temas como la construcción de una nueva
cartera de negocios o en la búsqueda de nuevas iniciativas filantrópicas.
Existe un caso donde una oficina familiar fue
el vehículo a través del cual una familia con negocios muy concentrados en un
solo país pudo gestionar su riesgo geopolítico y proteger su riqueza para las
generaciones futuras. Para ayudar a la familia a ampliar sus inversiónes a nivel
mundial, la oficina familiar debió centrarse en la construcción de una cartera
de instrumentos de renta fija internacionales alineados con el perfil de
riesgo-retorno deseado por la familia. Para perpetuar los conocimientos y los
valores de la familia, el líder debió contar con la ayuda de asesores de
confianza en el directorio para guiar a la próxima generación.
Otra familia vendió su negocio después de
muchas décadas a un minorista líder nacional de alimentos para convertirse en
un inversor financiero global. Para llevar a cabo esta transición, la familia
decidió trasladar las operaciones de la familia de América del Sur a la ciudad
de Nueva York y fortaleció sus capacidades de gestión y de gobierno.
La segmentación de la cartera: Activos
Financieros Versus Real Assets
El primer paso para evaluar el cómo configurar
los servicios de gestión de la riqueza de una oficina familiar, la familia debe
segmentar su cartera en diferentes tipos de activos, distinguiendo los activos
puramente financieros de aquellas sobre los que la familia tiene la intención
de ejercer influencia gestión.
Los activos financieros son valores u otras
inversiones que no dan la influencia de la familia sobre la gestión del activo
subyacente. Los ejemplos incluyen posiciones de propiedad de minorías en las
empresas y las inversiones en hedge funds o fondos de bienes raíces. En
general, la cartera de activos financieros se diversifica y las inversiones son
posiciones líquidas que se pueden vender fácilmente. Para gestionar los activos
financieros, la oficina familiar debe poseer las capacidades para, por ejemplo,
asignar el riesgo con eficacia dentro de la cartera y realizar estudios de
mercado. Por otra parte, a un costo competitivo en relación con los proveedores
externos, la oficina familiar debe garantizar todo su entorno y que sus
sistemas de transacciones sean optimizados para tener una operación eficiente
de los detalles de los cuales variarán con la cantidad de capital administrado.
Los activos reales son los que permiten a la
familia ejercer un cierto grado de autoridad de gestión del activo subyacente.
Estos pueden incluir posiciones de participación mayoritaria en otra empresa,
las posiciones minoritarias representados en el Consejo, o las inversiones
inmobiliarias que impliquen la participación activa en el desarrollo o la
gestión. Los activos reales son inversiones a largo plazo que no puede ser
fácilmente vendidos y una cartera de bienes en activos generalmente se
concentra en menos activos que una cartera financiera de activos.
Teniendo en cuenta sus antecedentes
empresariales, muchos líderes de empresas familiares consideran invertir en
activos reales para tener experiencia en este campo. Sin embargo, es
fundamental que la familia no subestime la complejidad y desafíos de la
operación. Para invertir en activos reales, las familias y sus equipos
ejecutivos deben mantener una amplia red de contactos dentro de la comunidad
empresarial y el gobierno. Al hacerlo, pueden conocer y aprovechar las
oportunidades que pueden no ser accesibles para el mercado en general. La
familia también debe tener la capacidad de evaluar los aspectos económicos de
las oportunidades y de negociar y cerrar negocios. Lo ideal sería que estas
inversiones se guien por un plan estratégico para la búsqueda de iniciativas
fuera de la actividad principal de la familia. Además, para fomentar la
creación de valor, la familia necesita para supervisar y evaluar las
estrategias, la gobernanza y la gestión de las empresas sobre las que mantiene
control o influencia.
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