Cómo pasar de ‘start-up’ a
empresa
El País - junio de 2025
Sobrevivir al quinto año del nacimiento es la
vara para medir para la solidez de un proyecto empresarial. Cincuenta de cada
cien nuevas pequeñas y medianas empresas (pymes) supera el listón y solo una de
cada cien en el caso de las start-up tecnológicas, según el Instituto Nacional
de Estadística (INE). “Poner un proyecto de Internet en marcha es barato y
fácil. Convertirlo en empresa requiere tener un buen plan de negocio y
ejecutarlo con la proa puesta en la obtención de clientes de pago. Eso es lo
prioritario para validar la idea, y no levantar mucho dinero, la obsesión de la
mayoría de los emprendedores”, asegura Iñaki Ortega, director de Deusto
Business School.
Una start-up se transforma en pyme cuando ha
comprobado la viabilidad de su modelo de negocio. Nacho González Barros
(emprendedor en serie) ha llevado cinco start-up a pymes con la misma fórmula.
Testa la viabilidad de un negocio antes de ponerlo en marcha. “Me baso en ideas
que funcionan en Estados Unidos. Escojo productos o servicios que necesito y no
están en el mercado español. Hago prototipos, compruebo si mis amigos pagarían
por ellos y abro el círculo cuando funcionan. Cuando consigo clientes con ganas
de comprarlos, creo la start-up. Levantar financiación y crecer va rodado. Testo
cada mercado antes de entrar en él”. Un consejo: “Si en dos años no haces
clientes con velocidad, cierra e inicia otra cosa”, dice.
Salir al exterior es fundamental para crecer y
se puede hacer con poco dinero. Tiendeo inventó el buzoneo digital, una web con
las ofertas de grandes almacenes y tiendas, a los que cobra por catálogo leído.
En cinco años se ha implantado en 31 países y ha contratado a un centenar de
empleados. Con una inversión de poco más de un millón de euros, dio beneficios
al segundo año.
Los inversores
Tener aceleradoras de empresas está de moda.
Buscar el dinero para crecer mide la solidez del proyecto, analizado por
financiadores como los business angels, el crowdfunding (plataformas online de
financiación particular), las redes privadas de inversores o los fondos de
inversión directa. “No todas las start-up son rentables, pero se gana mucho con
las que lo son. Por eso repartimos el riesgo entre pequeñas inversiones en
muchas start-up”, indica Amparo San José, directora de la Red de Business
Angels del IESE, 170 antiguos alumnos que han invertido más de 25 millones de
euros en 110 proyectos desde 2003. El 80% se han convertido en empresas.
Rodolfo Carpintier canaliza, como presidente de
la red privada de inversores DAD, de medio a un millón de euros anuales en
inversiones individuales de 50.000 a 150.000 euros. DAD es una incubadora de
empresas de Internet de un grupo de profesionales que ha invertido en 40
start-up desde 2006, salvo cuatro, hoy convertidas en empresas, como Tuenti o
Buy Vip. “Invertimos en capital semilla, proyectos con potencial para devolver
de 10 a 20 veces lo invertido. Nos quedamos de un 5% a un 25% de la sociedad
durante cuatro o cinco años”, explica.
Luis Martín Cabiedes ha destinado unos 40
millones de euros a 57 empresas en 15 años. “Ahora también intervengo en rondas
de financiación propias del venture capital”, asegura tras crear el fondo
familiar Cabiedes & Partners 4, que dispone de 24 millones para invertir.
Su clave ha sido aplicar una fórmula low cost
de internacionalización, utilizada por otras start-up. Contratar a un nativo
del mercado donde se quiere entrar (debe conocer sus costumbres para abordarlo)
que trabaja en las oficinas centrales de la empresa. “Solo invertimos en su
sueldo y su ordenador. La publicidad que pone Google cuando las visitas a la
web de Tiendeo en el país entrante llegan al medio millón de usuarios únicos
rentabiliza la inversión. Entonces contratamos a otra persona para hacer
mailing y hablar por teléfono con los clientes. Al final, hacemos las visitas
físicas para afianzarlos”, explica María Martín, cofundadora de Tiendeo.
“Internacionalizar es vender fuera, y no gastar
fuera. Google, Facebook o BlaBlaCar se implantan en los países donde tienen
ingresos. Dietox (terapias de ayuno con zumos enriquecidos) vendía desde España
a Francia, e instaló el almacén de distribución al alcanzar volumen”, explica
Luis Martín Cabiedes, inversor en start-up y empresas. Los inversores avezados
huyen de las start-up que gastan en campañas de marketing u oficinas carísimas
en pro de la internacionalización. “Muchas se han quedado en el camino por
eso”, remacha Martín Cabiedes.
Iñaki Berenguer ha convertido dos start-up en
empresas en Estados Unidos, muy bien vendidas. Ha invertido en 25 emprendedores
(15 son españoles) con las condiciones que le han llevado al éxito. “Tienen un
líder capaz de atraer talento, y un producto o servicio que puede liderar un
gran mercado que, además, es cambiante para poder crecer. Son las reglas para
convertirse en empresa si, además, gestionan muy bien el dinero. Les digo que
guarden una parte para afrontar imprevistos, como cambios regulatorios o la
entrada de competidores, que obliguen a virar en una dirección más ventajosa”,
dice Berenguer.
Nuevos mercados, respuestas rápidas, gastos
controladosy el apoyo profesional son las claves para envejecer
Sus reglas no son exclusivas. Telecoming lanzó
un producto innovador en 2008. Ser la marca blanca de empresas y operadores de
telecomunicaciones, para hacerles contenidos digitales de entretenimiento (como
radio o televisión en la nube) para equipos conectados, que cobran en el recibo
telefónico. El primer año dio beneficios y ha crecido a dos dígitos hasta
facturar 44 millones de euros en 2014. Está en ocho mercados y tiene 85
empleados.
El creador de Telecoming, Hugues de Montfalcon,
era un sólido profesional que escogió un equipo de expertos con experiencia.
“Formamos un comité de dirección para tomar decisiones y escudriñamos el
mercado español y el europeo para anticipar sus necesidades de forma constante.
Cada novedad va acompañada de un plan de negocio y, si no cumple expectativas,
la dejamos. Decidimos muy rápido y esta forma de timonear es la clave del
crecimiento”, señala Luis Belaúnde, socio fundador de Telecoming.
Cabify ha seguido un camino similar. Juan de
Antonio, el cofundador, pasa el 85% de su tiempo en Latinoamérica para abrir
mercados, la fórmula de coches con conductor identificado, cuyo trayecto puede
seguirse en tiempo real desde el móvil, da una seguridad muy demandada en esos
países. Ha dejado la empresa en manos de profesionales con más de una década de
experiencia en gestión. “Desde el principio, pusimos en la start-up los
cimientos dimensionados para una empresa y, con ellos, podemos absorber un crecimiento
del 20% mensual sin fricciones”, cuenta Juan Ignacio García-Braschi, director
general de Cabify España, que se consideró empresa al firmar el primer contrato
de un millón de euros para varios mercados, fue con VISA, uno de sus grandes
clientes empresariales.
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