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5 claves para instaurar la cultura de innovación en América Latina

 Forbes -‎martes‎, ‎7‎ de ‎julio‎ de ‎2015

 Latinoamérica requiere armas más allá de la mano de obra barata: necesita productos y servicios que le permitan a las empresas locales pelear de tú a tú con las firmas globales. Estas son algunas claves para lograrlo.

La innovación ha sido uno de los pilares en el que muchos negocios exitosos se han podido construir a lo largo de los años. Hoy, el concepto ha resurgido con especial vigor como una forma de mejorar el desempeño de los negocios, para alcanzar un crecimiento sostenido.

Sin duda, existen limitaciones estructurales como la falta de un ecosistema bien desarrollado para la innovación. Los ejecutivos y empresarios deberían plantearse preguntas como: ¿Están conscientes de la importancia que tiene la innovación como una fuente de ventaja competitiva?, ¿han considerado la relación entre innovación y el desempeño de su negocio?, ¿están creando el ambiente interno que conduzca a una cultura de innovación?

El propósito de este artículo es despertar el interés y reconocer el valor que la innovación trae al desempeño de las empresas y, al mismo tiempo, motivar la creación de una cultura organizacional que inspire y promueva la innovación.

1. De la reflexión a la acción

¿Cómo ayudar a encauzar en la dirección adecuada las actividades diarias y de largo plazo del director, de tal modo que lleven a la organización hacia una cultura de innovación? Al reconocer la mente pragmática del líder, se propone una línea continua de cinco pasos específicos que le permitirán moverse secuencialmente de la reflexión a la acción en sus esfuerzos por abrazar la innovación como parte de su estrategia de creación de valor.

Vincular la innovación con el desempeño del negocio

Si los líderes no reconocen claramente la relación entre la innovación y el desempeño del negocio, ellos no invertirán suficiente tiempo evaluando los beneficios de asignar recursos para este propósito. En el artículo “The World’s Most Innovative Companies 2013”, publicado por la revista forbes, se presenta el ranking de Las 100 compañías más innovadoras del mundo. Esta es apenas una referencia para intentar demostrar que existe una vinculación entre la innovación y el desempeño en los negocios y que ésta puede ser cuantificada y probada.

Por esto, vale la pena reflexionar acerca del hecho de que esta conexión no es tan evidente como intuitivamente pareciera ser: si lo fuese, la gran mayoría de las empresas contaría con una lista importante de proyectos de innovación. Las conclusiones a las que los líderes de negocio arriben de esta reflexión serán fundamentales para establecer las razones que expliquen sobre la importancia de innovar, pero si éstas no son suficientemente claras, ¿cómo se puede animar a los directores a dedicar más tiempo y recursos enfocándolos en esta iniciativa de creación de valor?

De acuerdo con varios estudios, sólo una de 10 compañías tiene éxito generando un crecimiento sostenido. Una iniciativa que abra la posibilidad de mejorar esta dramática estadística negativa vale la pena ser considerada.

2. Conectar la cultura organizacional y la innovación

En el artículo “Organizational Culture and Innovation”, los autores Quinn y Rohrbaugh reconocen que los directores requieren una estructura para decidir qué cultura debería ser implementada para fomentar la innovación. Por ello, proponen el marco de referencia de Valores en Competencia, que describe un sistema de valores en dos dimensiones: flexibilidad vs. control, e interno vs. externo. Cuando se establece este marco, resultan cuatro diferentes “rasgos culturales” o “cuadrantes”: desarrollo, cultura de grupo, racional y jerárquico.

Los autores presentan una hipótesis: los directores de organizaciones abiertamente innovadoras probablemente han habilitado una cultura de desarrollo que combina la orientación externa y la flexible del marco mencionado.

Valores en competencia

Hay muchos ejemplos de empresas que son capaces de transitar de un cuadrante a otro, por ejemplo, de uno de rasgo jerárquico a uno de desarrollo. Mabe, el líder de electrodomésticos en México con presencia global es un caso que muestra este punto. La compañía está actualmente transformando su centro de innovación de 400 empleados y 25 años de existencia de una estructura que se basaba en la “planeación de productos” para determinar en qué proyectos debería estar trabajando el centro (guiados históricamente por el grupo comercial), a uno que aproveche la información que proporcionan los usuarios, apoyado en equipos multidisciplinarios (sociólogos, antropólogos, sicólogos, mercadólogos, entre otras especialidades), para tratar de entender qué tendencias tendrán lugar mucho antes que los usuarios mismos reconozcan sus propias necesidades: un centro flexible impulsado por lo que sucede externamente.

Tres factores críticos han ayudado a lograr esta transición: 1) un compromiso absoluto del presidente del grupo, 2) el apoyo de consultores expertos en los procesos de transformación, y 3) una visible reorganización de las instalaciones orientadas al trabajo en equipo.

3. Diagnosticar el contexto organizacional interno

En el tercer elemento de la ruta de cinco pasos, el líder de negocio cambia de un estado de reflexión a uno de acción. Así, una vez que la conexión innovación- cultura organizacional ha sido establecida, es primordial entender dónde se ubica la compañía para actuar en consecuencia.

Ghoshal y Bartlett afirman que hay un grupo de cuatro atributos— resultados (stretch) disciplina, apoyo y confianza— que interactúan entre sí para definir el contexto organizacional. En combinación, estos crean dos dimensiones de dicho contexto: enfoque en el desempeño (stretch/ disciplina) y enfoque social (apoyo/ confianza). Su resultado genera cuatro diferentes cuadrantes: alto rendimiento, bajo rendimiento, country club y de agotamiento (ver Figura 3) y sugieren: “Antes de intentar cambiar de un contexto a otro, preferentemente a uno propicio para la innovación, deben identificar dónde está posicionada la cultura de la empresa en términos del balance entre el enfoque en el desempeño y un enfoque social”.

El diagnóstico del contexto organizacional

Los directores no suelen dedicar suficiente tiempo a identificar, evaluar y reconocer este contexto organizacional. Las conclusiones de entrevistas efectuadas a 30 compañías innovadoras de distintos tamaños y giros, tanto en México como en EU, como parte del Programa innovAD de IPADE Business School en 2014, sugieren que existen ejemplos que reconocen la importancia del contexto de alto desempeño como promotor de la innovación en la empresa. Sin embargo, también se identificaron muchos ejemplos donde la referencia sobre “una zona actual de confort” muestra un alto grado de concentración en el rasgo de enfoque social en el marco de referencia de Bartlett.

Esto llama a la necesidad imperiosa que los líderes de negocio establezcan una dirección que les permita ser capaces de navegar a través de la dualidad de su perfil de responsabilidad directiva: desempeño y apoyo social, un camino propicio para la innovación.

4. Desarrollar las capacidades relevantes para innovar

El cuarto paso del recorrido propone tres capacidades a desarrollar dentro de la organización para moverse en la dirección de una cultura que fomenta la innovación.

Las primeras dos son prácticas cruciales para apoyar la evolución de un ambiente innovador dentro de una organización: la transferencia del aprendizaje y la del conocimiento. De acuerdo con el estudio propuesto en Managing the Exploitation/Exploration Paradox: “el aprendizaje intraorganizacional y asociarse con otras entidades conforman capacidades que crean una combinación poderosa de recursos (conocimiento) y capacidades (aprendizaje) con el potencial para otorgar a una empresa una ventaja competitiva sostenida”.

Durante las palabras de clausura de su última junta anual, Jack Welch, el legendario presidente GE mencionó que ésta “se había convertido en una empresa con la capacidad de aprender a nivel global, una en la que se podía aprender de uno y otro, de arriba y de abajo en la organización, desde adentro y desde afuera de la misma. Esto, mencionó Welch, había sido el logro más significativo en su periodo de 20 años como presidente”.

Esto da pie a una tercera práctica, que es la de contar con una cultura abierta que “enfatiza la toma de riesgos, la confianza y el respeto por los demás, al mismo tiempo que se enfoca en aprender y buscar oportunidades que puedan generar el ímpetu necesario para que los empleados colaboren”. Es aquí cuando el componente crítico de una cultura abierta se vuelve fundamental: confiar en la gente.

Para cerrar este cuarto paso, es importante señalar que el estudio Managing the Exploitation/ExplorationParadox concluye sugiriendo que la cultura de innovación “se promueve con mayor efectividad a través de la interacción de las tres prácticas, a diferencia de sólo una o dos de ellas. Es la combinación complementaria la que ayuda a que la empresa se acerque a una cultura de innovación”.

5. Dirigir una organización innovadora

La necesidad de incluir actividades encaminadas a la in- novación de corto plazo (explotación) y de largo plazo (exploración) dentro de los lineamientos de la empresa pareciera tener sentido, lo que Tushman y O’Reilly III llaman “una organización ambidiestra”. Sin embargo, el gran reto es su implementación: cuando el líder de negocio confronta la necesidad de colocar recursos escasos en iniciativas que darán rendimientos a largo plazo, o incluso pudieran no redituar en lo absoluto.

Lo anterior reta las capacidades de liderazgo del director: establecer la visión de esta iniciativa, explicar el argumento detrás de la asignación de recursos, proteger la iniciativa misma, e incluso mostrar una disposición a reconocer el fracaso, más como una lección aprendida que como símbolo de debilidad.

Existen cinco elementos necesarios para que los líderes de empresas sean exitosos en el manejo dual con equipos de trabajo enfocados en las iniciativas de corto y largo plazos, de acuerdo con O’Reilley y Tushman.

La primera es una convincente intención estratégica enfocada en la explotación y la exploración; la siguiente, la articulación de una visión y de valores; en tercer lugar, la disponibilidad de contar con equipos experimentados “dueños” de cada unidad de trabajo; el cuarto consiste en tener arquitecturas organizacionales para cada enfoque, separadas pero alineadas, y finalmente, la habilidad de los líderes para tolerar y resolver las tensiones que surgen de las alineaciones separadas.

La investigación sugiere que los empleados también tienen una oportunidad para jugar un papel activo en la promoción de la innovación, aunque su participación enfrenta una serie de paradojas.

Al intentar caminar sobre la fina línea que separa la relación empleado/empleador, el líder de negocio será capaz de motivar a sus equipos a promover la innovación en toda la organización respaldada de arriba hacia abajo, pero al mismo tiempo implementada de abajo hacia arriba.

El éxito en su ejecución está en que las organizaciones y los líderes de empresa sean capaces de crear un ambiente que les otorgue una posición de “ganar mediante la innovación”, únicamente a través del empoderamiento de empleados para probar ideas innovadoras.

De acuerdo con los autores del estudio The Management of MedicalInnovation Using ProprietaryTechnology: A Mexican Case Study, “la innovación no es solamente un tema científico-tecnológico, sino también un tema organizacional y gerencial y, por lo tanto, se debe de implementar un sistema de administración de proyectos eficiente para que la innovación sea exitosa”. A manera de cierre, me gustaría agregar a título personal: “cimentados sólidamente en una cultura conducente a innovar, como la que se ha intentado establecer a lo largo de este texto”.

*Edmundo Vallejo Venegas es profesor del área de Política de Empresa de IPADE Business School y director académico del Programa de Innovación para la Alta Dirección (InnovAD).