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La innovación como el norte de una empresa ecuatoriana: entérese del caso de La Fabril

América Economía - ‎lunes‎, ‎6‎ de ‎julio‎ de ‎2015

Debido a este comportamiento natural –sostiene Carlos González-Artigas Loor, apoderado general de La Fabril– “es muy fácil describir el concepto de innovación, pero no tan simple ponerlo en práctica (…) Tenemos miedo al cambio, creemos que es difícil y a veces no vemos los beneficios”.

Por 47 años, desde su creación, la empresa de la provincia ecuatoriana de Manabí trabaja para convertir a la innovación en un objetivo constante. Es un concepto que está interiorizado –añade González-Artigas– y es la línea transversal que ahora le está permitiendo aportar al cambio de la matriz productiva propuesto por el gobierno para sustituir importaciones.

La política oficial –sostiene el empresario– es un “llamado del Estado” al cual el sector privado debe responder. Y del cual, además, puede beneficiarse si es competitivo.

La Fabril no sólo ha incrementado las ventas de sus productos de limpieza del hogar y cuidado personal en alrededor de US$10 millones durante el último año, sino que, además de eso, está produciendo para multinacionales que han acordado con el gobierno ecuatoriano sustituir sus importaciones.

Los productos capilares de Avon y los jabones de tocador de Colgate-Palmolive están fabricándose en la compañía y le han significado otros US$10 millones en su balance financiero mientras negocia otros acuerdos similares.

“La política del gobierno nos ha llevado a trabajar con más pasión en la dirección que ya habíamos tomado”, afirma Carlos González-Artigas.

La Fabril, que se inició como una desmontadora de algodón en 1968, dio un giro a su negocio en 1978 cuando decidió producir aceites y, casi inmediatamente, grasas vegetales. En 1985 empezó a atender a clientes industriales, como las exportadoras de atún en lata; en 1990 instaló su centro de investigación y desarrollo de productos y un año después empezó a exportar.

La compañía ha ido diversificando su portafolio y, actualmente, fabrica (además de aceites, margarinas y grasas) líneas variadas de jabones de tocador, champús, jabones para ropa, detergente líquido, cloro, suavizantes, desinfectantes… que se comercializan en 750 presentaciones. Desde 2005 produce además biodiésel a partir de la palma para su exportación.

En 2013 La Fabril adquirió la marca Ninacuro para competir en el segmento de productos artesanales mientras iba desarrollando una línea orgánica de aceites.

“Es la historia de nuestra innovación”, subraya González-Artigas. “En 2014 dijimos: la estrategia del país es tener mayor producción nacional, exportar más, por qué no nos montamos en esa misma estrategia y seguimos así”.

La decisión se refleja en lo que el empresario llama ‘estrategias plurianuales’. Modernizar la capacidad productiva, promover la siembra sostenible de palma y mejorar el sistema de distribución son las tres más importantes.

“Queremos duplicar nuestra producción en cinco años”, revela el directivo. “Estamos trabajando primero en las dos categorías que son el corazón de la empresa: aceites y grasas y jabones de lavar y de tocador; en ambas, hemos dicho: cojamos un papel en blanco y digamos cómo sería la línea de producción perfecta”.

La inversión en adquisición de maquinaria y capacitación de personal superará el monto que la empresa destinó a sus sistemas de producción en los últimos siete años y que sobrepasó los US$100 millones. “Vamos a rediseñar nuestra planta de tal manera que logre ser más competitiva en términos de calidad y precio”, explica González-Artigas.

Para promover la siembra sostenible de palma, La Fabril está estructurando mientras tanto un programa de financiamiento a pequeños agricultores, dentro del cual la

compañía calificará al postulante y contribuirá con capacitación y acompañamiento; “Nos acercamos al BID [Banco Interamericano de Desarrollo], a la CAF [Banco de Desarrollo de América Latina], buscamos un banco local y armamos un paquete de financiamiento (…) Vamos a empezar el piloto en el ciclo agrícola 2015”.

US$7 millones están comprometidos en este programa, cuya meta es incrementar en unas 50.000 hectáreas la superficie destinada a la siembra de palma en el país; actualmente se estima que unas 250.000 hectáreas tienen este fin productivo. “¿Qué gana La Fabril?: si el agricultor siembra más, hay más oferta de fruta de palma y tendremos más materia prima para comprar”, afirma González-Artigas.

La tercera estrategia pretende modernizar el sistema de distribución con el que actualmente funciona La Fabril; diariamente la compañía visita a cientos de clientes pequeños (50.000 cada dos semanas) y despacha camiones medio llenos para cada entrega, lo que genera un gasto excesivo en combustible. “Lo que buscamos -sostiene el apoderado general de la empresa- es lograr una eficiencia logística para reducir además el impacto sobre el medio ambiente”.

El proyecto cuyo diseño está en marcha romperá el actual paradigma. “Colaboración más que competencia en la distribución: Esa es la dirección que tomaremos”; la meta, según González-Artigas, es reducir a la mitad el consumo de combustible y el número de viajes, en el lapso de un año.

Dos indicadores miden la innovación

En la ejecución de todas estas estrategias se evidencia un compromiso con la innovación porque se trata –insiste el máximo ejecutivo– de formas distintas de hacer las cosas y de llegar a una meta.

“Innovar no es sólo fabricar un nuevo producto, es cambiar la forma de producirlo (…) La innovación está en la idea, en el producto, en el proceso, en la comercialización, en la forma como lo comunicas, y eso requiere la complicidad de todos en tu equipo de trabajo; todos tienen que creer que el cambio es bueno para que realmente ocurra”.

En La Fabril existe un ‘canal de innovación’ al que llegan todas las ideas que provienen de los colaboradores en distintos niveles; ideas que deben estar alineadas con la meta de la compañía. En este ‘canal’ se filtran y priorizan las propuestas y se las envía a un comité que las revisa y decide su orden de ejecución; exitoso o no, el resultado es analizado en una reunión de cierre de proyectos que funciona como un espacio de aprendizaje.

Las ideas pueden cubrir tres grandes áreas de la organización: nuevos productos, nuevos negocios y nuevos procesos. “Como líderes apoyamos que se hagan realidad”, comenta.

Dos indicadores le permiten a La Fabril medir su nivel de innovación, cuenta Carlos González-Artigas: el número de proyectos terminados y el porcentaje de ventas que provienen de productos nuevos. El año pasado, 200 ideas fueron puestas en práctica y el 6% de las ventas totales se generó a través de nuevos productos.

¿Cuál es esa meta a la que deben alinearse las ideas innovadoras? “Como toda compañía, la meta es crecer; queremos ser una empresa referente en el Ecuador por su aporte al desarrollo del país en todas las dimensiones, no sólo la económica, sino también en términos ambientales, laborales, en niveles de servicio a clientes, de respeto y colaboración con proveedores”.

Otro de los espacios en los que se promueven las innovaciones es la feria anual de proyectos que se organiza internamente en La Fabril desde 2013 y que se conoce como Excelencia con Poco Estrés; los colaboradores se organizan en grupos y tienen dos semanas para hacer una propuesta que le acerque a la compañía a su meta y cuya aplicación no tenga costo.

De allí salieron ideas que han permitido, por ejemplo, reducir el uso de papel, organizar mejor al personal en el momento de cada comida y eliminar la utilización de hexano -un solvente peligroso- para la limpieza en el laboratorio y reemplazarlo con los productos que fabrica la misma compañía.

Los participantes de todos los proyectos que llegan a ejecutarse reciben, como premio, un paseo de fin de semana para dos personas. “El otro incentivo es que vas a poder mostrarte ante toda la compañía, demostrar que eres capaz”.

“Como dice un amigo futbolista, nosotros jugamos nuestro juego”, responde González- Artigas cuando se le pregunta si La Fabril está ‘jalando’ entonces a otras compañías en este proceso de cambio de la matriz productiva. Y enseguida añade:  “pero creo que sí somos un ejemplo para el resto de las empresas”.