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viernes, 31 de julio de 2015

e-commerce

6 claves para ganar en e-commerce


FORBES, viernes 31 de julio de 2015
Cada mercado tiene sus particularidades, y el e-commerce no es la excepción, así que planea tu estrategia con base en estos puntos para que tengas éxito en las ventas online.

  
Estos días ha salido una noticia realmente impactante en el mercado: Amazon es hoy más grande que Walmart. Aquí se refleja claramente la relevancia que este mercado está tomando, por lo que cada vez más se hace necesario aprender de él para estar mejor preparados para el futuro.

En Kantar Worldpanel analizamos cómo ha evolucionado a nivel global el e-commerce y cómo marcas como retailers han participado de este mundo digital, y hemos detectado 6 puntos clave para ser exitosos en este mercado:

Inversión Smart: Hay 2 puntos en especial en los que es clave invertir para entrar al e-commerce: el desarrollo web y la logística de entrega. La operación del e-commerce es, en efecto, un retailer cubierto de más tecnología, y requiere de especialistas en web, una cabeza encargada del e-commerce y un staff de ventas online con objetivos claros. Las grandes compañías, así como tiendas de supermercado, ya tienen este tipo de estructura y metas especiales para las mismas, pero este grado de compromiso con el e-commerce no es universal. “El principal “bache” es la falta de recursos humanos en estas áreas, tanto para canales como para marcas”, dice Stephen Mader, vicepresidente Digital y de Retail Insights de Kantar Retail. “Los autoservicios tienden a dar menos recursos al e-commerce de los necesarios, mientras que las marcas encargan la parte digital al equipo más junior o sólo es una parte de su carga de trabajo.” Luego, la logística de entrega es sumamente importante, puesto que no cumplir con la entrega o demorar la misma afecta gravemente la percepción del cliente de este tipo de compra.

Entender las motivaciones y barreras para compra online: Aunque ya hay un foco constante en la investigación en cuanto a lo que se compra en las tiendas físicas, hay mucho por aprender acerca de las compras online.

Las motivaciones, así como las barreras ante las compras online varían según el mercado. Las investigaciones de Kantar Worldpanel muestran que la conveniencia y el ahorro del tiempo son motivadores comunes, pero también me gustaría compartirles algunas particularidades: los compradores online de España destacan que las promociones son atractivas, mientras que en China se enfatiza la competitividad en precios, así como la variedad de productos. En contraste, de lo que se quejan es, por ejemplo: en Corea, sobre la forma de pago, así como de la dificultad de regresar los productos, mientras que en Francia los consumidores están insatisfechos con la falta de opciones, así como la ausencia de promociones. En definitiva, cada mercado muestra sus propias motivaciones y barreras respecto a las compras online que se deben conocer para obtener buenos resultados.

Un sitio de fácil navegación: La navegación es fundamental en la experiencia del sitio, y esto quiere decir que hay que mantenerlo lo más simple y sencillo posible, con atractivos visuales, guardar listas de compras para repetir las compras básicas sin perder tiempo, acceso directo a categorías, así como un buscador eficiente. Los mejores sitios de e-commerce ofrecen más de una forma de buscar: permiten búsqueda individual, por lista de productos y facilidades en el buscador.

Promueve compras por impulso: Más de la mitad de lo que se compra de productos de consumo masivo estaba en la lista de compras guardadas en el site, por lo que un verdadero reto es impulsar la compra de productos que no se tenía planeado adquirir. En las tiendas físicas son las promociones al final del pasillo las que ayudan a impulsar este tipo de compras, pero esto ¿cómo se puede llevar al mundo digital? Pasillos adicionales por los que haya que pasar antes de poder terminar las compras podrían ayudar, pero podrían ser considerados como muy intrusivos. Otro camino es realizar promociones cruzadas: si ya se lleva en el carrito, por ejemplo, una pizza, sugerir que se lleve también un refresco de cola.

Vínculo con redes sociales: Las redes sociales y el e-commerce son como hermanos. Un ejemplo claro es cuando en septiembre de 2014 Coca-Cola eligió a Amazon para el relanzamiento de un refresco de los noventa, que surge después de que los fans pidieron su regreso a través de Facebook. El evento fue primero anunciado en la página de Facebook asociado a una cuenta de Twitter que direccionaba a los compradores a Amazon.

Excelente experiencia de compra: Retratar los abarrotes de una forma interesante y que llame la atención a un usuario del sitio es un reto. Los videos son una opción, pero quizá no sea la más apropiada para todas las categorías. Los compradores online no sólo buscan hacer compras, sino también esperan tener un buen momento, por lo que tener un contenido rico y variado, y un flujo de compra entretenido, puede hacer de la experiencia de compra un driver para el sitio. Especial atención debemos poner al momento del pago. ¿Cuántas veces hemos encontrado sumamente engorroso este paso? Es muy peligroso que luego de convencer al shopper para comprar en el sitio, posteriormente tenga dificultades para pagar y, por lo tanto, para cerrar la compra.



Katy Perry

 La historia detrás de los 135 mdd de Katy Perry


FORBES, viernes 31 de julio de 2015
Ganó 135 millones de dólares en los últimos 12 meses, más que cualquier otro artista en el planeta. Cómo es que la hija de ministros cristianos, que dependió de la beneficiencia pública, se convirtió en uno de los productos más deseados en el mundo.

   
Mi mercedes negro zig­zaguea entre el pesado tráfico de Roma cuando reci­bo una llamada dándome instrucciones que parecen sacadas directamente de una novela de John le Carré: salga del vehículo inmedia­tamente, camine hacia el Coliseo, a medio kilómetro de distancia. Des­pués llámeme cuando se aproxime a un arco.

Ése es el halo de misterio que rodea a las medidas de seguridad que debes observar cuando tienes programado reunirte con Katy Perry. Tres paparazzi habían estado si­guiendo mi auto, así que su jefe de seguri­dad me guía a pie desde algún lugar para despistarlos. Llamo a mi contacto, quien me indica mirar a la izquierda, donde decenas de personas pasean junto a la cantante de 30 años, vestida de incógnito con un sombrero de fieltro blanco y enormes Ray-Bans.

Katy está inmersa en una charla con su guía personal, un afable historiador del arte. Él explica con qué tipos de animales luchaban los gladiadores en el Coliseo, que se levanta al fondo. “Así que no tenían idea de lo que estaban enfrentando”, dice ella. Él asiente con la cabeza.

“Ok, he tenido suficiente de esto”, dice Perry, alegremente. “Vamos. ¿Qué más vamos a ver?”. Pueden perdonar a Perry por no querer quedarse mucho tiempo en un sitio. Después de todo, ella ha tenido últimamente una sobredosis de estadios y arenas gracias a su gira de un año y medio, Prismatic World Tour, que incluyó un espectáculo de medio tiempo del Super Bowl (visto en vivo a través de la televisión por un público récord de 118.5 millones) y cerró en el sur de América con un concierto estelar frente a 100,000 personas en el Rock in Rio de Brasil.

La gira explica las impactantes ga­nancias antes de impuestos de Perry, de 135 millones de dólares (mdd) en los últimos 12 meses, que la colocan en el puesto número 3 en la lista Celebrity 100 de este año, sólo por detrás de los boxeadores Floyd May­weather y Manny Pacquiao –quie­nes hicieron la mayor parte de sus ganancias del año en una sola noche, en una pelea somnífera–, y delante de Taylor Swift, Rihanna y Miley Cyrus combinadas. Pero a diferencia de algunas de sus colegas divas, ella no huyó de su éxito financiero.

“Estoy orgullosa de mi posición como jefa, como la persona que dirige su propia empresa”, dice Perry. “Soy una emprendedora… No quiero alejarme de eso, de hecho quiero agarrarlo por las pelotas”.

Eso significa volverse global. De los 124 shows que ofreció durante nuestro periodo de seguimiento de ganancias, de junio a junio, 75 de ellos tuvieron lugar fuera de su natal Estados Unidos, en 27 países y cuatro continentes. Sus éxitos, cortos de sutileza, tienen un atractivo universal al tocar los temas que llegan a todos, como la fiesta (Last Friday Night), el amor (The One That Got Away) y la celebración (Birthday). Y sus videos de Dark Horse y Roar son el tercer y cuarto clips más vistos en YouTube de todos los tiempos, con cerca de 2,000 millones de visitas combinadas en todo el mundo.

Así que cuando Perry recorre el mundo, su público ya está prepara­do. Ella promedia unos asombrosos 20 dólares por cabeza por noche en ventas de mercancías durante la gira, según sus representantes, aproxima­damente cuatro veces el promedio de la industria. En conjunto, actualmen­te 60% de sus ingresos totales provie­ne de fuera de Estados Unidos.

“Ella tiene un talento para llegar a un público muy amplio, y sus temas resuenan en todas las culturas, razas y sexos”, dice Chuck Leavell, tecladista de los Rolling Stones. “La música se adapta muy bien a las le­tras y las melodías son pegajosas. Es una verdadera artista global”.

Su éxito es aún más impresio­nante si tenemos en cuenta que las ventas de álbumes anuales en toda la industria se han desplomado de 785 millones a 257 millones en los últimos 15 años. Ella, en lugar de quejarse de Spotify, como muchos otros artistas, simplemente se adapta a los tiempos. “La música ha cambiado”, dice, enco­giéndose de hombros. “El disco es la plataforma de lanzamiento para todo tipo de ramas creativas.”

Una de esas plataformas son los conciertos. De acuerdo con un reporte publicado por IBISWorld, el entretenimiento en vivo ha cre­cido a una tasa anualizada de 4.7% en los últimos cinco años y hoy es un negocio de 25,000 mdd sólo en Estados Unidos.

Las estadísticas internacionales son más difíciles de conseguir, pero 10 de los 38 músicos en la lista Cele­brity 100 dieron espectáculos en por lo menos una docena de países en los últimos 12 meses.

Las aguas son mucho más seguras ahora. La empresa pública Live Na­tion y la respaldada por capital multi­millonario AEG han profesionalizado los mercados una vez dominados por operadores locales tan improvisa­dos que los artistas a menudo tenían que pedir un pago por adelantado o correr el riesgo de no cobrar.

Hay más plazas en juego que nun­ca antes en la historia: tras la caída del Muro, Berlín abrió a principios de 1990 al mundo a una Europa del Este que amaba el pop y modernos estadios al estilo de la NBA em­pezaron a reproducirse en todo el continente. Más recientemente, los fans en Asia y América del Sur se han vuelto lo suficientemente prósperos como para pagar por un boleto a una escala occidental, algo necesario para sustentar las grandes giras pensadas para estadios, que requieren de un gran presupuesto. “Bandas como Ae­rosmith están tocando en Paraguay”, dice Gary Bongiovanni, jefe del equi­po de datos de giras de Pollstar. “Eso era impensable hace años”.


La estrella 
Cuando conozco a Perry, unos días antes de nuestra estancia en Roma, soy recibido por Butters, su poodle Cavalier hipoalergénico color chocolate, que corre por la oficina de los managers de la artista en Los Ángeles como si fuera su parque privado.

Perry es manejada por el triunvi­rato de Martin Kirkup, un británico enfocado en el marketing; Bradford Cobb, un sureño que se encarga de la mayor parte de sus asuntos relacio­nados con la música; y el veterano de la industria Steve Jensen, quien se concentra en las giras. Un brillante casco de futbol americano color ama­rillo y azul adornado con las iniciales de Perry cuelga encima de la recep­ción; en el pasillo una tabla de surf de tamaño real con las palabras “Katy Perry Teen Choice 2010” descansa sobre una pared junto a una brillante guitarra color rosa del tamaño de Shaquille O’Neal.

Después de unos 10 minutos, Pe­rry emerge de una reunión con Cobb y Jensen luciendo un pants Adidas blanco y negro, y con el cabello reco­gido en una cola de caballo. Ése es su uniforme en casa, ella descubrió que si usa la misma ropa todos los días, los paparazzi se desinteresan porque sus fotos no tienen tanta popularidad en los blogs de chismes.

“Me gusta disfrazarme y ser Katy Perry cuando es apropiado, cuando estoy promoviendo algo”, explica mientras me conduce a una sala de conferencias solitaria. “Pero soy Ka­theryn Hudson en los negocios”.

Hudson es su verdadero apellido. Nacida en Santa Barbara, California, Perry tomó más tarde el nombre de soltera de su madre para evitar la confusión con la actriz Kate Hud­son. Sus padres, ministros cristianos conversos que constantemente se mudaban mientras predicaban en diferentes iglesias, tenían poco dine­ro, y Perry recuerda una etapa en la que la familia comió exclusivamente de la beneficencia pública. El fervor religioso de sus padres era tal que mencionar “las fuerzas del mal” en casa estaba prohibido. Eso significaba que no había cereales Lucky Charms ni incluso platillos a la diabla. Hoy, sus padres apoyan plenamente su carrera, incluso a pesar de que no les encantan sus canciones o su look. “Hay un verdadero ambiente de tolerancia”, asegura Perry.

Ella empezó a cantar a los nueve y tomó la guitarra cuatro años más tarde. Pronto, Perry estaba escribiendo canciones y tocando en las calles por 20 dólares diarios en los mercados agrícolas locales; un miembro de la iglesia de sus padres con contactos en un sello de música cristiana en Nashville la notó. Ella lanzó su poco conocido debut Katy Hudson en 2001, un álbum de rock cristiano que contaba con canciones con títulos como Faith Won’t Fail. La disquera quebró poco después, junto con su carrera musical basada en la fe.

Dos años más tarde, una cada vez menos piadosa pero aún adolescente Perry consiguió su primer gran éxito: una reunión con el productor Glen Ballard, quien coescribió Man in the Mirror de Michael Jack­son y descubrió a Alanis Morrissette.

El padre de Perry la llevó a Los Ángeles a casa de Ballard y esperó en el coche mientras ella le tocó una canción con su guitarra. “Te he estado buscando desde que encontré a Alanis”, recuerda Perry que le dijo. Ballard añade: “Al igual que otros grandes artistas, hubo un cierto no se qué, algo intangible, yo lo supe al instante”.

Ballard la contrató en su sello boutique, y le ofreció un estipen­dio mensual de alrededor de 1,000 dólares para que se mudara a Los Ángeles; sus padres estuvieron de acuerdo, con la condición de que se hospedara con un cantante de góspel que ellos conocían. Katy comenzó a escribir canciones con Ballard. No mucho después de que él la llevó a París, Tokio y Hong Kong para dar conciertos en des­files de moda y clubes de sótano. “Recibíamos mejores reacciones fuera de eu”, dice Ballard.

Cuando regresó a Los Ángeles, Perry sobrevivió gracias a la compra y venta de ropa en tiendas locales de segunda mano y perfeccionó sus ha­bilidades en pequeños clubes como el Hotel Café. Un show ahí le per­mitió conocer a Cobb, quien la llevó a conocer a sus socios en su oficina, donde ella hizo una presentación que de inmediato les convenció de representarla.

Sin embargo, sus intentos de lan­zar su carrera no llegaron a ninguna parte. Perry tenía problemas para llegar a fin de mes y con frecuencia enfrentaba recargos por el retraso en el pago de sus cuentas; en un punto su Jetta arrendado fue embargado, y sus managers tuvieron que empezar a darle adelantos para pagar la renta.

Finalmente, en 2007, Perry encontró un hogar en Capitol Re­cords. A pesar de su inexperiencia y desesperación, se mostraba extra­ñamente conocedora del negocio. Animada por sus managers, ella insistió en firmar sólo un contrato musical que la dejara en control de los ingresos por giras y mercancía. También rechazó un adelanto de seis cifras por la producción musical, eligiendo mantener los derechos y la posibilidad de cobrar más al final. En 2009, su estrategia dio sus frutos con el lanzamiento de I Kissed a Girl, su primer éxito.

“La gente hablaba mucho sobre bisexualidad ese año y también sobre la la forma en como fluía la sexuali­dad”, dice Perry sobre la primera de las muchas canciones que sus padres seguramente no aprobarían. “Fue algo de la época. Era yo tomando las conversaciones de todos y canalizán­dolas en una canción. También sabía que tenía el factor ooh, ahh. Sabía que podía abrir muchas puertas con eso al principio, pero no iba a dejar que me definiera”.

Otros sencillos que llegaron al top ten de su primer álbum con Capitol incluyen Waking Up in Vegas y Hot N Cold. Luego, en 2010 lanzó Teenage Dream, que ha vendido casi 6 millo­nes de copias sólo en eu y del que se desprendieron cinco sencillos que alcanzaron el número 1 en las listas, una hazaña que sólo Michael Jack­son había logrado anteriormente.

Muchas de las canciones de Perry comenzaron a despegar justo en el momento que salía de gira. Se presentó en el Nokia Theater en Los Ángeles –con capacidad para 7,000 personas– antes de volar a Europa y, finalmente, a Australia, construyen­do al mismo tiempo una sólida base de seguidores tocando en lugares íntimos. Para el momento en el que volvió a Los Ángeles, ya se presen­taba en el Staples Center, una arena con 18,000 asientos, y eventualmente compartiría parte de su experien­cia en la gira en un documental de 2012 Part of Me, que sirvió como un promocional para la pantalla grande, uno muy rentable (recaudó 33 mdd sobre un presupuesto de producción de 6 millones).

En el camino, Perry comenzó a recibir ofertas para todo tipo de patrocinios. Aceptó un puñado de acuerdos de siete cifras, especialmen­te con los productos que en realidad usa: Proactiv, CoverGirl y Adidas. Ella lanzó dos fragancias, Killer Queen y Revolución Real, para Coty (la siguiente, Mad Potion, saldrá a finales de este año). Ella también copió una página del libro de jugadas de Ashton Kutcher y eligió volverse socia en vez de recibir un pago por lanzar marcas como Popchips.

“Algo que he podido hacer es conocer el poder de tener acuerdos accionarios”, dice Perry. “No siempre me gusta hacer las cosas a menos que realmente sea parte de ellas”.

Ese enfoque a largo plazo ya está dando sus frutos, sobre todo cuando se trata de salir de gira. Perry regresó a Australia en noviembre pasado y recaudó 40 mdd en 23 shows antes de pasar al próximo gran mercado del mundo: China, donde dio cinco conciertos. “La gente aprecia cuando vas… Sabe lo difícil que es”, dice la cantante. De hecho, la Orquesta Nacional de China la invitó a cantar una versión de Roar interpretada con instrumentos tradicionales; el evento fue transmitido por la estatal CCTV, que cuenta con una audiencia de más 1,000 millones de personas.

Mientras que muchos artistas tratan sus florecientes mercados internacionales como cargas logís­ticas, Perry, cuya educación formal terminó con un examen general de conocimientos a los 15 años, trata de convertir sus giras en extensio­nes educativas, ya sea el Coliseo romano, el Museo Británico de Lon­dres o las pinturas renacentistas de Florencia. “Yo no soy del tipo que se queda en su habitación de hotel”, dice Perry. Cobb añade: “Ella quie­re aprender, y no le importa si esa pregunta que hace es vergonzosa”.

La inseguridad subyacente que surge cuando tus credenciales educativas no coinciden con tu inteligencia inherente puede ser un motivador convincente. Eso puede explicar por qué ella se sienta en las reuniones de negocios y se encarga personalmente de las minucias pro­fesionales que otras estrellas suelen delegar y por qué, a pesar de su arrogancia y éxito y de ser un sím­bolo sexual, parece la más halagada cuando la gente habla de negocios con ella. “¿Me estás llamando intere­sante?”, me dice en un punto. Desde la suavidad de su tono se podría pensar le hice el mayor cumplido que jamás había recibido.


Un icono

Probablemente hayas notado el momento en que Katy Perry ascendió al estatus de icono: fue el pasado 1 de febrero, cuan­do entró al University of Phoenix Stadium montada en un león para dar un show de 12 minutos que hizo casi tanto ruido como el propio Super Bowl, especialmente gracias al impacto en redes que provocó el Left Shark, un bailarín que robó cámara vestido de depredador.

Quizá la parte más sorprendente del show de sus resultados es el he­cho de que Perry no tenía un produc­to específico qué vender (aunque tra­tó de hacer del Left Shark una marca registrada). A diferencia de muchas estrellas que han protagonizado los espectáculos de medio tiempo recientes, no había un nuevo álbum o un concierto en Estados Unidos qué promover, ya había cubierto la mayor parte de su gira norteamericana, y la mayoría de sus conciertos interna­cionales ya estaban agotados.

Fue, Perry se dio cuenta desde el inicio, una oportunidad para el branding.

“La llevó de ser una gran estrella a la estratósfera”, dice Jensen. Re­portes señalan que desde el Super Bowl, el equipo de Perry ha estado recibiendo dos o tres oportunida­des de patrocinio de alto perfil a la semana, junto con propuestas de papeles en películas, casi el doble de lo que ella recibió el año pasado. Ella aún rechaza la inmensa mayoría de ellos, pero de vez en cuando uno le parece suficientemente atractivo y se suma a él.

Este otoño lanzará una apli­cación móvil con su nombre a través de Glu, la startup que creó el exitoso juego de Kim Kardashian; por sus esfuerzos recibirá un adelanto de siete cifras y una participación en los ingresos. También se convirtió en el rostro de la nueva línea de Moschino, y filmó un comercial para Toyota en Tailandia.

Hay otras ventajas de estar en la estratósfera. “No siento que mi ca­rrera sea una bomba de tiempo”, dice Perry. “No siento que siempre tendré que alimentar al mundo del espectá­culo. Ya tengo mi lugar, ¿Sabes?”


Eso significa que Perry, quien ha estado luchando sin parar desde que era adolescente, puede “estacionarse por un minuto”. Mientras se calma el revuelo que generó su gira, ella se toma unas merecidas vacaciones: “Para vivir la vida y tener expe­riencias de vida que influyan en mi música”. Y, apropiadamente para esta mujer que no salió de EU hasta tener edad suficiente para votar, eso signi­fica viajes a Perú (quiere ver Machu Picchu) y Cuba, el tipo de lugares que la mantendrán en la lista Celebrity 100 en los años por venir.

Cymbal

3 universitarios inventaron un Instagram musical


FORBES, julio 31 de 2015
Cymbal funciona igual que Instagram, pero en vez de fotos puedes publicar una canción a la vez, dando una experiencia social a la música y ayudando a Spotify y Soundcloud a generar ingresos.


Cuando Gabriel Jacobs comenzó a programar en 2008, mientras cursaba la secundaria en la Dalton School de la ciudad de Nueva York, no le dijo a sus amigos. Estaba demasiado avergonzado. Quedarse hasta la madrugada para aprender a programar viendo videos de YouTube era todo lo contrario de lo cool. Después de todo, la iTunes App Store de Apple acababa de lanzarse y aún no existían los multimillonarios emprendedores de las apps que hoy alcanzan estatus de celebridad, como Kevin Systrom de Instagram y Evan Spiegel de Snapchat.

Pero en sólo un año, Jacobs había creado la app más cool para un chico de 14 años de edad. Su Fart for Free (Pedos gratis) se disparó entre los adolescentes de todo el país, alcanzando el número 1 en el iTunes App Store por un glorioso minuto y generando más de 4 millones de descargas. Incluso antes de que pudiera decirle a sus compañeros de clase que era suya, ellos ya estaban usando el cojín de broma digital –y sus 16 sonidos distintos– para jugar con sus amigos.

Avancemos siete años en el tiempo, y Jacobs, ahora de 21 años, está en la cima de nuevo. Su última creación, llamada Cymbal, llena un vacío estratégico en el negocio de la música digital, que aún tiene que crear una experiencia verdaderamente social para los amantes de la música. La aplicación, desarrollada con sus compañeros de la Universidad de Tufts Amadou Crookes y Mario Gómez-Hall, y lanzada justo antes de su graduación en mayo, es descrita como “descubrimiento musical impulsado por amigos, no por algoritmos”.



Piensa en Cymbal como un Instagram para la música. La app adopta una interfaz sencilla con un toque de “menos es más”, lo que permite a los usuarios publicar sólo una canción, ilustrada por el arte colorido del álbum. Al igual que Instagram, Cymbal consiste en una línea de tiempo, tu home, el perfil personal, los seguidores, likes, comentarios, hashtags y etiquetas. Tu Cymbal es tu canción del momento, esa canción que tocaste con tu banda de la prepa o la que tu amigo acaba de publicar en SoundCloud. Tu home se convierte en una lista de reproducción actualizada curada por tus amigos, y tu perfil: la banda sonora de tu vida.

En pocos meses la aplicación se ha descargado al menos 17,000 veces, expandiéndose desde el campus de Medford, Massachusetts, a universidades y preparatorias tan lejanos como las de Los Ángeles. El trío acaba de levantar 1.1 millones de dólares (mdd) en capital semilla dirigido por Vaizra Investments de Nueva York (Yik Yak, Casper) y de  General Catalyst de Cambridge (Snapchat, Airbnb), dando a la startup una valuación de 6.1 mdd.

“Era semana de exámenes finales”, recuerda Jacobs. “No le dijimos a nadie, porque habría sido una locura llegar con todos mientras estudiaban y decir algo como ‘ah, sí, nos acaban de dar 600,000 dólares’.”

Los fundadores de Cymbal son parte de una fiebre del oro en el desarrollo de apps móviles que ha atacado a los campus universitarios de todo Estados Unidos. Desde que Angry Birds se hizo viral y Twitter y SNAPCHAT han producido multimillonarios, los estudiantes universitarios emprendedores han aprovechado el hecho de que el camino más rápido hacia la riqueza está, literalmente, a su alcance. Aprender cómo crear una app para un dispositivo que corra con iOS o Android es tan fácil como descargar software gratuito de Apple o Google y pasar penosamente a través de un tutorial.  Aarón Hillegass, de Big Nerd Ranch, una empresa que se especializa en organizar campamentos de entrenamiento para  desarrolladores, dice que “no hace falta tener un montón de dinero para desarrollar una aplicación; se necesita una gran cantidad de energía y creatividad”.

Energía y creatividad son dos cosas que abundan entre los tres nuevos emprendedores que crearon Cymbal. En total, el trío ha creado hasta ahora 34 apps. La app iJumbo de Crookes, por ejemplo, es usada por casi todos los estudiantes de licenciatura de Tufts en el campus para saber todo, desde la hora exacta en la que llegará el próximo autobús hasta lo que habrá de comer en la cafetería de la escuela.

Un gancho para patrocinadores adinerados de Cymbal puede ser el hecho de que la app no amenaza a otros servicios de música sino que los complementa. De la misma manera en que cargas un álbum de fotos de tus vacaciones a Facebook y seleccionas las mejores para Instagram, creas toda una lista de reproducción en Spotify y pones sólo lo mejor en Cymbal. De hecho, la app ya se sincroniza con Spotify y SoundCloud. Si descubres una canción que te gusta, la puedes añadir a tu biblioteca de Spotify y darle like en SoundCloud directamente a través de la aplicación. ¿Quién paga las regalías al artista cuando los usuarios de Cymbal escuchan sus canciones? Cymbal no, porque es gratuita. Se limita a puntear los streamings de las bibliotecas originales e incluso ayuda a elevar el consumo en esas plataformas. La idea de Cymbal evolucionó a partir de un blog de música que Jacobs creó en su segundo año en la preparatoria llamado Lower Frequencies. El blog tenía una misión sencilla: escribir sobre una gran canción por día. Cuatro años y mil canciones después, Jacobs estaba aburrido. Quería que la música fuera una conversación. “Tengo este blog, pero todo el mundo debería tener este blog”, dice Jacobs.

En 2012 conoció a Crookes en la clase de informática más notoria de Tufts, Comp40: Lenguaje de programación para estructuras informáticas y ensamblado. El dúo se llevó bien, se reunió y pasó las noches en vela realizando proyectos escolares. Mientras tanto, Gómez-Hall, uno estudiante de ingeniería humana, estaba haciendo lo mismo. Los tres programadores desarrollaron una rivalidad amistosa, compitiendo por espacios en las pantallas de inicio de los teléfonos de sus compañeros de Tufts. Las apps de Gómez-Hall constantemente llevaban la delantera en cuanto al diseño; Jacobs y Crookes ganaban en la programación.

En diciembre pasado, los tres se unieron para transformar el blog de Jacobs en una red social para compartir canciones. Cuando se puso en marcha en fase beta, en marzo, todo el mundo quería estar en ella. “Cada vez que hemos añadido a alguien a la beta, tenemos cinco o diez mensajes que dicen ‘hey, añádeme también’”, recuerda Gómez-Hall. “Cymbal fue un éxito.”

Gómez-Hall y Crookes abandonaron sus ofertas de trabajo en Microsoft ​​y Google, y la cafetería del campus, Tamper Cafe, se convirtió en su oficina informal. Por las noches se reunían en el centro de estudiantes.

El 1 de mayo, Cymbal fue liberada en la App Store de Apple. Dos semanas después, la app ya estaba en casi todos los iPhones de Tufts y desde entonces ha viajado rápidamente por todo el país, dado que muchos de los estudiantes regresaron a casa para las vacaciones de verano. “Yo descargué hace cuatro días, y no me he cansado de hablarle a la gente acerca de ella porque creo que es genial”, dice Kellie Mardula, estudiante de la Universidad de Boston, quien es también un dj. Mardula descubrió recientemente la banda indie Parquet Courts. “Uno de mis amigos los publicó en Cymbal y ahora me encanta esa banda.”

Mientras tanto, el trío no ha tenido mucho tiempo para descansar, dado que tenía que pasar por su graduación. Abrazando su lado nerd, una reciente actualización añade una característica de diagrama de Venn que representa a usuarios que han dado like al mismo track para que puedan descubrir a usuarios con gustos musicales compartidos. Están contratando a desarrolladores, y en el otoño se mudarán a sus oficinas en Brooklyn. Una versión para Android pronto será lanzada en fase beta, y un programa de marketing consistente en embajadores para campus universitarios también está en camino.


Incluso si Cymbal no tiene el éxito de Instagram, sus 15 minutos de fama producirán dividendos a largo plazo para  Tufts, que ahora cuenta la informática como su carrera más popular. El profesor de ciencias informáticas Ben Hescott se siente optimista. “Alguien la va a comprar, como Apple, o la gente va a seguir hablando de ella porque es algo que está usando.”

paraísos

Por qué están en auge los paraísos fiscales a pesar de ser tan odiados y combatidos


BBC Mundo - viernes, 31 de julio de 2015
Los han llamado "lugares soleados para gente sombría".

En los últimos años, los paraísos fiscales han enfrentado los embates de gobiernos de todo el mundo, a una batería de nuevas regulaciones internacionales para volverlos más transparentes y a numerosas campañas de ciudadanos de a pie, indignados por la evasión de impuestos de los ricos y las grandes empresas.

Pero estos sitios, lejos de desaparecer, siguen ahí. Y, de hecho, están más fuertes que nunca.

Se estima que la suma total de dinero escondido en estas jurisdicciones que ofrecen una carga tributaria baja o nula en todo el mundo asciende a US$21 billones. Esto equivale a la producción económica anual de EE.UU. y Japón juntos.

Entonces, la pregunta del millón es por qué estos centros financieros continúan existiendo a pesar de la creciente oposición que despiertan, liderada por el presidente de EE.UU., Barack Obama, entre otros gobernantes.

Para responderla, hay que comenzar desde el principio.

El primer paraíso fiscal

Era un día tormentoso a fines del siglo XIX cuando una flota británica encalló en un arrecife en el Caribe occidental.
La mayoría de los pasajeros y la tripulación, incluyendo un príncipe, habrían muerto de no haber sido por el heroísmo de los pobladores de una isla cercana que se apresuraron a rescatarlos.

Como muestra de su gratitud, el rey Jorge III de Inglaterra prometió que la isla, Gran Caimán, nunca más pagaría impuestos. Y así nació el primer paraíso fiscal del mundo.

Esta es la historia que repiten en las Islas Caimán para justificar que, desde entonces, no cobran tributos a los ingresos, a las ganancias de capital o a la riqueza.

Pero los 55.000 residentes de Gran Caimán –la isla más grande del archipiélago– no son los únicos que se benefician de este privilegio, sino también unas 80.000 compañías, muchas de ellas subsidiarias de empresas extranjeras que, en su inmensa mayoría, no realizan negocio alguno en la isla.

Al conteo hay que agregar numerosos bancos con activos totales de US$1,4 billones.

 ¿Sólo evasión de impuestos?

"Gran Caimán tiene bellas playas y bonitos hoteles. Es un paraíso tropical", le dice a la BBC Anthony Travers, un abogado británico que abandonó Reino Unido hace 40 años, luego de graduarse en la Universidad de Cambridge.
"Vine aquí a mediados de los años 70 –soy uno de los dinosaurios– para escapar de los altos impuestos en Reino Unido, que en aquel momento eran prohibitivos", recuerda.

La historia de vida de Travers, actualmente el presidente de la Bolsa de Valores de las Islas Caimán, resume bien la característica principal de los paraísos fiscales.

Te mudas, como él, a un centro financiero en el extranjero o simplemente mudas tu dinero allí. En ambos casos, el efecto parece ser el mismo: privar a otro país de ingresos en concepto de impuestos.

Una investigación de la Red para la Justicia Fiscal (Tax Justice Network), un grupo activista internacional, calcula que si las ganancias enviadas a los paraísos fiscales se quedaran donde realmente fueron generadas, muchos países en desarrollo tendrían la posibilidad de pagar todas sus deudas.

Pero Travers asegura que la idea de que estos centros financieros ofrecen un estructura impositiva diseñada específicamente para explotar la demanda mundial por evadir impuestos es errónea.
"Esta vision está fuera de moda. Las corporaciones no vienen a las Islas Caimán para eludir el pago de tributos. Las empresas que operan aquí pagan impuestos en las jurisdicciones que les corresponde".

"En realidad, las compañías que fijan domicilio en las Islas Caimán, en particular los fondos de cobertura (hedge funds), lo hacen por razones comúnmente relacionadas con las legislaciones de los distintos países. Buscan estabilidad y ausencia de normas intrusivas", explica.

La principal atracción de las Islas Caimán y otros centros financieros es, según Travers, que son una jurisdicción donde los activos pueden ser retirados sin incurrir en un nivel extra de gravámenes para luego ser invertidos en otra parte del mundo.

"Es un delirio creer que en esta isla hay un enorme cofre lleno de oro proveniente de otros lugares del mundo. El dinero de los hedge funds u otras fuentes es invertido y reinvertido".

Mutación

Debido a la presión EE.UU. y otros gobiernos del mundo, los paraísos fiscales se han visto obligados a dar acceso a la información bancaria de sus residentes.

Las autoridades de las Islas Caimán dicen que ahora es más sencillo saber quiénes son los dueños de los activos y hacia dónde va el dinero, e insisten en que esos fondos pagan impuestos en los respectivos países.
Entonces, ¿por qué tanto escándalo? ¿Será que los paraísos fiscales se subsisten porque no tienen nada de malo?

¿Serán incluso útiles para ayudar a bombear capital al sistema global, como el corazón lo hace con la sangre en el cuerpo?

El fundador de la Red para la Justicia Fiscal, el contador británico Richard Murphy, le dice a la BBC que la forma en la que operan los paraísos fiscales se ha vuelto mucho más compleja: "Han cambiado radicalmente a partir de 2005".

"La evasión fiscal ya no es su principal propósito", asegura.

"Su justificación es otra: como las regulaciones siguen favoreciendo a las grandes compañías que quieren mantenerse lejos de la mirada de los reguladores, las empresas ven en los paraísos fiscales una solución para salir bien paradas comercialmente, con menos costos que si operaran en otros sitios".

Jugar a las escondidas

En otras palabras, la consigna sigue siendo eludir impuestos pero de manera legal y de un modo muchísimo más intrincado: mover el dinero fuera de un país determinado y colocarlo en una cuenta bancaria difícil de rastrear.

Según Murphy, los paraísos fiscales aún existen porque les permiten a las grandes compañías dividir sus operaciones –sólo en los papeles, por supuesto– para evitar ser reguladas en los sitios donde realmente llevan a cabo sus actividades.

Existen específicamente para enturbiar las cosas, agrega.
"Pongamos el ejemplo de una compañía que está registrada en las Islas Caimán pero opera en Reino Unido, lo cual es bastante frecuente", explica Murphy.

"Si el gobierno británico sospecha de esa compañía y quiere hacer preguntas, primero debe dar un buen motivo sobre por qué necesita esa información. Y, para complicar las cosas, las Islas Caimán también deben dar una buena razón para vincular a esa compañía con Reino Unido. El problema es que toda la estructura está armada para evitar que se unan cabos".

Claro que los gobiernos también deben querer hacer preguntas.

Los críticos sospechan que algunos gobiernos juegan a las escondidas de una forma particular: como si el niño que busca al resto pasara al lado de uno de los niños ocultos y deliberadamente mirase hacia otro lado, porque lo que quiere es seguir jugando más tiempo.

Murphy dice estar convencido de que algunos gobiernos quieren que el juego de los paraísos fiscales continúe.

"Creen que vale la pena permitir que la City de Londres y Wall Street realicen parte de sus actividades fuera de la mirada de los reguladores, para que puedan competir de una forma que consideran más innovadora y les hagan ganar mucho dinero a los mercados financieros globales, lejos de un ambiente regulado".

El caso de Google

En otras palabras, no son sólo los paraísos fiscales son los responsables de que sigan existiendo los paraísos fiscales. También tiene su cuota de responsabilidad los gobiernos...
... Y las empresas multinacionales.

Uno de los casos que más ha llamado la atención de los reguladores financieros en Europa y EE.UU. es el del gigante de internet Google.

La compañía estadounidense ha logrado minimizar su factura impositiva en Reino Unido y otros países donde opera registrando casi todas sus ventas en el exterior –y por lo tanto sus ganancias– en Irlanda.

Ese dinero es canalizado legalmente hacia Bermuda, donde paga muy pocos tributos, previo paso por Holanda.

Google asegura que actúa dentro de la ley.

Y en eso tiene razón: puede manejarse de esa manera no sólo por las regulaciones vigentes en Bermuda, sino también porque las normas irlandesas y holandesas –o sus vacíos legales, si se quiere– permiten que los beneficios abandonen esos países sin que se hagan muchas preguntas al respecto.
De modo que los paraísos fiscales offshore existen porque frecuentemente a otros naciones les conviene que existan.

Y lo curioso es que esos otros países también han comenzado a mostrar algunas características de los paraísos fiscales y hasta compiten con algunos centros financieros offshore.

"Hablamos de Holanda, Suiza, cada vez más Reino Unido, Luxemburgo", le dice a la BBC la legisladora Margaret Hodge, que preside el Comité de Cuentas Públicas del Parlamento británico, el cual ha tenido en la mira a gigantes como Google.

  

"Todos estos países creen que, al ofrecer impuestos bajos o la posibilidad de que compañías globales no los paguen, atraerán más negocios a su territorio. Y la realidad es que no atraen negocio alguno. Más bien son usados para canalizar ganancias y, de paso, pierden recaudación impositiva".

¿En todos lados?

Al parecer, los paraísos fiscales están en casi todos lados. Y el estado de Delaware, en Estados Unidos, es un buen ejemplo de ello.

¿Por qué escandalizarse por las Islas Caimán, que tienen 80.000 compañías registradas, muchas –o la mayoría– "con estanterías vacías", si Delaware registra 945.000 empresas y tan sólo cuenta con una población de 920.000 habitantes?
Se trata de un paraíso fiscal que actúa bajo las narices de Barack Obama, que es de los mayores críticos de estos centros financieros.

¿Será entonces que los paraísos fiscales continúan existiendo porque hay muchos intereses en juego y los políticos no pueden –o no quieren– hacer nada contra ellos?

¿O hay algo que no entendemos, por ejemplo, que pueden tener un lado bueno?

Jamie Whyte, filósofo y exasesor financiero, ha promovido la idea de que su país, Nueva Zelanda, se convierta en un paraíso fiscal.

Trató de instalar el tema cuando lideró un partido pronegocios en las últimas elecciones generales del país, en 2014, pero su agrupación fracasó estrepitosamente y su carrera política quedó trunca.

"Yo soy un simpatizante de los paraísos fiscales por una cuestión de competencia", asegura.

"Básicamente, aprovechan el hecho de mucha gente en otros países quiere pagar menos impuestos. Así que ofrecen esa posibilidad y las regulaciones se lo permiten. Sin ellos, quién sabe dónde terminaría ese dinero".
"Entiendo que a la mayoría de las personas odien los paraísos fiscales porque creen que el dinero debería quedarse en sus países. Pero su existencia no es, por así decirlo, democrática. El hecho de que la gente reclame esos fondos no significa que tenga derecho a ellos", dice Whyte.

En los últimos tiempos, los paraísos fiscales acordaron realizar reformas para evitar ser usados para actividades criminales.

Y con su nuevo rostro se han ganado numerosos defensores en todo el mundo. Como lo es Whyte.

Esto puede significar que eliminarlos por completo podría ser más complicado de lo que se piensa desde el punto de vista político.

Además, hay una cuestión práctica: incluso si logran suprimirse algunos paraísos fiscales, los que queden en pie seguramente acabarán teniendo mayores beneficios e irán volviéndose más atractivos.

Si algo queda claro, eso es que los paraísos fiscales han demostrado una gran capacidad de adaptación ante los cuestionamientos en todo el mundo sobre sobre su existencia.


Y que a los críticos y a los reguladores no les queda otro remedio que seguir ajustando sus estrategias.

Razones

3 Razones para invertir en acciones de Disney


Motley Fool - viernes, 31 de julio de 2015
Walt Disney (NYSE:DIS) es un líder indiscutido en el negocio de entretenimiento, se trata de una compañía excepcionalmente sólida y que tiene mucho para aportar a tu portafolio de inversión desde una mirada de largo plazo. A continuación, analizamos tres motivos clave para invertir en acciones de Disney.

1. Un negocio de calidad

Cuando inviertes a largo plazo, resulta fundamental estar seguro sobre la calidad de la compañía y sus fortalezas competitivas. En este sentido, Disney es un negocio verdaderamente único, ya que su valor de marca y sus propiedades intelectuales lo diferencian de otros jugadores en la industria de entretenimiento.

Marcas como Disney, Pixar, ESPN y ABC están entre las más valiosas que existen en el sector, y la compañía cuenta además con los derechos sobre franquicias y personajes de ficción enormemente populares: Desde Mickey Mouse hasta Darth Vader, pasando por muchos de los nombres más reconocidos en el negocio de entretenimiento a escala mundial.

Además, el management de Disney presenta una probada capacidad para traducir estas ventajas clave en éxitos comerciales de magnitud. El talento humano resulta determinante a la hora de crear una película exitosa o darle vida a un nuevo personaje de ficción, y pocas empresas en el mundo cuentan con el talento y la experiencia de Disney en ese sentido

2. Fortaleza financiera

El modelo de negocios de Disney presenta algunas ventajas muy interesantes para los inversionistas. La compañía tiene la capacidad de monetizar sus éxitos mediante diferentes plataformas al mismo tiempo, por ejemplo, una película exitosa implica mayores ingresos en áreas como juguetes y merchandising, shows en vivo o entretenimiento para el hogar.

El negocio de entretenimiento suele ser bastante volátil, ya que los consumidores tienden a reducir sus gastos en este rubro cuando los tiempos económicos son difíciles. Sin embargo, Disney ha logrado sostener una performance financiera particularmente sólida a largo plazo. La compañía incluso ganó dinero durante la crisis financiera y la recesión en 2008 y 2009, una trayectoria que no muchas otras empresas en la industria pueden ofrecer.

Cuando analizamos la evolución de las variables clave con el paso de los años, queda bastante claro que Disney ha logrado sostener tasas de crecimiento muy atractivas en indicadores como ventas, flujos de caja operativos y ganancias por acción.
Además, la compañía anunció recientemente un aumento de dividendos de 15% para el año 2015. Este incremento se aplica luego de un aumento de un 34% anunciado en Diciembre de 2014, lo cual señala a las claras que el management de Disney se encuentra embarcado en una generosa política de dividendos crecientes. De hecho, lo que empezó como un dividendo de $0.35 al año en 2009 se ha convertido en un pago anual de $1.32 por acción actualmente.

La empresa cuenta con una amplia variedad de proyectos muy interesantes de cara a mediano plazo. La nueva película de Star Wars: The Force Awakens se estrena en Diciembre, y no sería demasiado extraño que se encuentre entre los lanzamientos más exitosos de la historia de la industria del cine.

En el mismo sentido, Disney va a abrir un nuevo parque de diversiones en Shanghai, China, en 2016. El proyecto es uno de los más ambiciosos de la compañía, ocupando un área de 963 acres y con un prometedor potencial de largo plazo para Disney.

3. Un precio razonable

Las acciones de Disney cotizan a una valuación por encima del promedio de mercado. Disney ofrece un ratio precio/ganancias de cerca de 21 veces los resultados estimados para el año próximo, lo cual está por encima de la valuación promedio para las compañías que componen al índice S&P 500, en la zona de 19.

Por otro lado, una compañía superior bien merece una valuación por encima del promedio, y las acciones de Disney tradicionalmente han cotizado a una prima por sobre el mercado en general. Teniendo en cuenta la calidad del negocio, su trayectoria de largo plazo y su potencial de crecimiento  en los años próximos, el precio de las acciones de Disney no parece demasiado exagerado.
 En cualquier caso, Disney es un candidato de alta calidad para mantener en tu portafolio durante años, incluso durante décadas. Si se produce algún retroceso de precios a corto plazo, bien puede este ser una oportunidad de compra para invertir en un activo extraordinario a un precio de entrada más atractivo.



Probablemente estés familiarizado con esas tres marcas ampliadas reconocidas. No solo se trata de compañías que han tenido un enorme éxito entre los consumidores durante los últimos años, además, las tres empresas han generado ganancias extraordinarias para sus inversionistas a largo plazo. Haz click aquí para aceder nuestro informe especial GRATUITO , "3 Marcas Extraordinarias Para Tu Portafolio de Inversión".




Andres Cardenal tiene acciones de Disney.  

hábitos

17 hábitos que lo harán lucir más profesional


América Economía -   julio de 2015
Los profesionales exitosos reúnen ciertas características que los hacen sentir seguros, realistas y optimistas en su día a día. Y a diferencia de otros, tienen una vida más feliz.
A continuación le dejamos 10 hábitos que debe aplicar durante la semana para lucir más profesional, extraídos de un artículo del sitio Inc.com.

1. Confianza
Si no puede demostrar su seguridad no sirve de nada. Si usted es confiado, desmuéstrelo.

2. Sinceridad
Las personas verdaderamente profesionales son directas, evalúan la situación, calculan los riesgos, y ofrecen una opinión veraz.

3. Ser conscientes
Esta es una parte fundamental para mostrar confianza - saber quién eres y dónde encajas en el mundo, y ser dueño de sus fortalezas y debilidades. Si lo hace, puede trabajar para reforzar los puntos donde está débil.

4. Pensamiento estratégico
Las personas verdaderamente profesionales identifican sus metas, y luego trabajar para alcanzarlas.

5. Anticipación
Centrarse en las necesidades de los demás, hasta el punto de que se pueda anticipar a sus retos y soluciones para generar confianza.

6. Cuidado
No se puede ayudar a otros si no aprende acerca de sus metas y temores.

7. Realismo
Hay que prometer realizar cosas en consonancia con su capacidad para ofrecer.

8. Siga adelante
Si dice que va a hacer algo, hágalo.

9. Entusiasmo
El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas.

10. Deportista

Esto es lamentable, pero cierto. Si alguien ve que no se preocupa por su salud, es mucho más difícil que proyecte profesionalismo - y con él, la idea de que se preocupen por otras cosas.

jueves, 30 de julio de 2015

big data

6 aciertos y errores en big data


Jueves 30 de julio del 2015
El éxito comienza con una estrategia sólida. De ahí la necesidad de conocer las mejores y peores prácticas para analizar el big data, reveladas en un estudio de IDG Research Services.
  

Los ejecutivos están cambiando sus opiniones sobre el big data. Cada vez más líderes de organizaciones están reconociendo la importancia de capturar y analizar de forma estratégica los datos para un despliegue amplio de razones.

Para muchas organizaciones, este proceso se convierte rápidamente en un ejercicio abrumador. Con acceso a nuevas fuentes de datos como el flujo de datos en dispositivos, datos no estructurados en redes sociales y más niveles de datos transaccionales online, muchas organizaciones no saben dónde empezar a buscar respuestas, y son abandonados para hacer las preguntas correctas.

De acuerdo con un estudio de IDG Research Services, sólo el 26% de los encuestados dicen que sus organizaciones son capaces de conocer cuáles preguntas hacer. Pero quizás eso está bien. Si permites que los datos te guíen, las preguntas pueden ser obvias.

“Aquellos que lideran el espacio están comenzando con los datos y permitiendo que éstos les ayuden a llevar a la organización hacia la pregunta”, dice Scott Chastain, ingeniero en sistemas senior para SAS. “Es un enfoque de la vieja escuela comenzar con una pregunta y después encontrar los datos para responderla. Eso es un salto significativo.”

¿Qué otro consejo podemos reunir de los expertos de la reciente investigación? Aquí presentamos seis aciertos y errores para enfocarse en proyectos analíticos con big data y fuentes de datos no estructurados.

No asumas que el enfoque más ambicioso conseguirá el mejor retorno. Mientras que una gran ganancia es tentadora, es peligroso cuando las empresas adoptan los datos no estructurados al tratar de hacer todo a la vez. En su lugar, las organizaciones deben buscar las aplicaciones más pequeñas y fáciles de medir como oportunidades piloto, y luego construir el momento para el éxito inicial. Elegir los proyectos correctos para probar las capacidades es crucial.

No enfoques los esfuerzos exclusivamente en las necesidades de la unidad de negocio. El éxito es más alcanzable cuando las organizaciones piensan a nivel global, pero actúan a nivel local. “Reducir el riesgo medible es con frecuencia más efectivo como un proyecto inicial que enfocarse en entender mejor a los competidores o crear nuevas oportunidades”, dice Fiona McNeill, gerente global de Marketing de Producto en SAS. “Los últimos son con frecuencia tareas más difíciles, y toman más tiempo para medirse. El objetivo es encontrar proyectos con un ROI medible de inmediato.”

No esperes que la tecnología sola te garantice los resultados deseados. Aunque la investigación muestra que la falta de tecnología es un principal obstáculo –especialmente entre las pequeñas y medianas empresas–, la tecnología está disponible. Y en algunas instancias, las organizaciones pueden aprovechar las soluciones de fuente abierta o soluciones gratuitas para probar sus capacidades sobre una base de juicio. No hay un remedio cuando se trata del éxito de los datos. A menos que sea una compañía dirigida por la analítica, la capacidad y enfoque se vuelven menos importantes, y alcanzar el ROI es el objetivo.

Construye capacidad colaborativa. Usar sets de herramientas y procesos que hagan el big data alcanzable, con frecuencia prueba ser instrumental en la resolución de algunos de los principales desafíos señalados en el estudio, explica Chastain. “Cuando vemos el costo y la serie de habilidades, la hipérbole del big data está creciendo más rápido que las capacidades. Es necesario crear un ambiente que facilite el uso”, dice. “La habilidad de emplear el poder del big data requiere más que tecnología: requiere colaboración entre las áreas de negocios y TI. Las organizaciones que promueven la mayor colaboración serán las que se beneficien más –y más rápido– desde una plataforma de Hadoop.”

Adopta un enfoque escalonado. En lugar de cometer el error común de tratar de enfrentar los problemas desconocidos con datos desconocidos, las organizaciones más exitosas comienzan por resolver un problema conocido de una forma nueva. El siguiente paso es resolver el mismo problema con nuevos datos, y luego continuar resolviendo problemas nuevos con datos nuevos. “Las organizaciones que adoptan un enfoque escalonado tienen la mayor probabilidad de alcanzar el éxito”, dice Chastain. “Por ejemplo, si una empresa de telecomunicaciones móviles tiene una forma establecida de medir la rotación, el big data hace factible ver si las redes sociales producen mejoras porque es una cuestión de abordar un problema existente con nuevos datos.”

Piensa estratégicamente, pero actúa tácticamente. Mientras que las organizaciones adoptan el big data, con frecuencia se enfocan en construir una plataforma para resolver un problema de negocio específico. Como resultado, el programa es visto típicamente como un experimento, lo que dificulta evolucionar e integrarse como un negocio o activo empresarial. Sin embargo, con objetivos estratégicos es más fácil ver las segundas, terceras y cuartas aplicaciones. Esto es importante, porque con frecuencia a través de las aplicaciones continuas los negocios se dan cuenta del verdadero valor y potencial del big data.


No hay un remedio cuando se trata de la analítica del big data, pero el éxito comienza con una estrategia sólida. Esperamos que puedas usar estos tips para deducir los conocimientos valiosos que van desde la optimización de procesos hasta las mejoras para enfrentar al cliente.

innovador

¿Por qué Elon Musk es el hombre más innovador del mundo?


Jueves 30 de julio del 2015
La creatividad de Musk parece no tener límites: actualmente es director ejecutivo y CTO de SpaceX, presidente de SolarCity y director ejecutivo de Tesla Motors, la empresa más innovadora del mundo.

  
Elon Musk era un niño peculiar. Le gustaba hacer preguntas sorprendentes. En cada una de ellas probaba a sus padres. “Supongo que era un camino extraño para un niño”, contó a Amy Wilkinson, creadora del popular libro Creators’s Code.

Nacido en Pretoria, Sudáfrica, desde pequeño devoraba libros de comics, novelas de ciencia ficción y leía de principio a fin las enciclopedias. Cuando tenía 10 años creyó que él debería escribir el código de una computadora. Diez años después, él y su hermano Kimbal habían desarrollado y vendido un videojuego llamado Blaster.

La curiosidad de Musk crecía y crecía en la juventud. Un día decidió salir de Sudáfrica y seguir su vida en EU. “América es el país de los exploradores”, dijo. Primero llegó a Canadá, con unos parientes.

Para pagar sus estudios trabajó en los empleos más extraños, como en un molino de madera o absorbiendo químicos mientras portaba un traje de materiales peligrosos. Se graduó de la Universidad de Pensilvania. Por aquellos años era común que preguntara a sus amigos, profesores y compañeros de clase “¿cuáles son las tres cosas que tendrán un mayor impacto en el futuro de la humanidad?” Una pregunta extraña, pero que repetía con curiosidad a toda persona que le hablaba en aquella mitad de los noventa.

En 1995, Musk pensaba que internet era como un sistema nervioso humano. Desde entonces tenía la curiosidad de conectar la tecnología con la vida cotidiana. Casi inmediatamente después de terminar la universidad, Musk aplicó y se quedó en la Universidad de Stanford para estudiar un doctorado. A los dos días desertó.

Musk seguía obsesionado en trabajar en el mundo de la tecnología y unir la brecha entre ésta y la vida cotidiana. Así fue como envió su CV a la empresa hot de aquel momento: AOL. Él realmente quería trabajar allí. Hizo varias llamadas de seguimiento. Una y otra vez insistió. No tuvo suerte. Nunca le dieron la oportunidad.

Ese año, con 2,000 dólares en la bolsa, decidió iniciar, junto con su hermano Kimbal, la empresa Zip2, una de las primeras en ofrecer contenido vía online. La oficina de esta nueva startup se instaló en la zona de San Francisco. Su centro de operaciones tenía dos futones: durante el día servían como oficina y en las noches como dormitorios. “Tú piensas que esto nunca cambiará, que siempre será igual”, dijo Musk en una entrevista años más tarde. Este proyecto no tenía la confianza de todos. Un día, por ejemplo, un cliente se molestó y lanzó hojas de la sección amarilla en la cara de Musk. Elon se limitó a mover la cabeza de izquierda a derecha. Al poco tiempo, Zip consiguió a The New York Times como cliente. Le vendió mapas y contenidos. Las puertas se le abrieron de par en par. Cuatro años más tarde, en 1999, Altavista, división online de la empresa Compact, compró Zip2 por más de 300 millones de dólares.

Musk utilizó el dinero para crear otra startup. Esta vez se trató de una encargada de agilizar las engorrosas transacciones financieras en las compras web. Consiguió que los clientes pagaran desde internet. Antes de este proyecto, las operaciones tardaban hasta semanas, ya que los usuarios compraban con depósito u otros engorrosos métodos de pago. El reconocimiento de esta empresa fue inmediato. Agilizó el comercio online y fue una de las empresas que consolidaron el e-commerce. Este proyecto, llamado PayPal, fue adquirido por eBay por 1,500 millones de dólares.

Siete años después de su llegada al corazón geek de California, Musk, con apenas 31 años de edad, había pasado de 2,000 a 1,500 millones de dólares. Y su creatividad parece no tener límites: actualmente se desempeña como director ejecutivo y CTO de SpaceX, es presidente de SolarCity y director ejecutivo de Tesla Motors, la empresa más innovadora del mundo, según medios especializados.

  
El lado oscuro

Trabajar con Elon Musk no es tarea sencilla. Presuntos testimonios de empleados del sudafricano lo describen como un personaje intratable al momento de trabajar. Arrogante, dictatorial y muy exigente, así es Musk, aseguran.

Estos trabajadores dicen que para Musk no son necesarias capacidad y disponibilidad, sino que busca todo, incluida la vida personal de sus empleados. Una de sus citas más célebres, en una intervención ante sus empleados, fue: “No veo a muchos de ustedes trabajando los sábados.”

La cita anterior y otras, como la ocasión en que regañó a un empleado por preferir asistir al nacimiento de su hijo que a un evento de la compañía, vienen en el libro Elon Musk: Tesla, SpaceX y la búsqueda de un futuro fantástico, obra, por cierto, desacreditada por el propio protagonista.

  
Ingeniero del futuro

Una de las cosas que Musk tuvo desde su primera idea de negocio, pasando hasta la empresa más innovadora del mundo (Tesla), y siguiendo con su SpaceX, que busca llevar una colonia de seres humanos a marte, es el hecho de que encontró una brecha o necesidad humana para hacer la vida de los ciudadanos más sencilla.

Con sólo 44 años, su influencia, visión y legado lo convierten en el hombre más innovador del mundo.


Memoria RAM: Este 29 de julio fue lanzado Windows 10, la gran apuesta de Microsoft para éste y los próximos años. El core de este producto es volver a la sencillez de versiones anteriores a Windows 8, regresando el botón de Inicio, así como ofrecer una experiencia multipantalla, donde el usuario puede tener la misma experiencia en su computadora, en su tableta (Surface) y en su teléfono (Windows Phone). Las primeras críticas de medios especializados han sido positivas. Esperemos a ver si inversionistas y consumidores opinan lo mismo.

emprender

La nueva socia de Slim tiene 31 años y 4,600 mdd


Jueves, 30 De julio del 2015
La pérdida de un familiar querido la llevó a emprender en la industria de la salud. Su empresa ahora tiene un valor de 4,600 mdd y empezará a operar en México de la mano de Carlos Slim.

  
Elizabeth Hol­mes es una mu­jer de 31 años. A diferencia de otras personas que se encuentran en su posición, ella prefiere la sobriedad: la rubia y delgada joven casi siempre viste de negro, o al menos se le ve así en la mayoría de las fotos que circulan en internet.

En 2015, Elizabeth Holmes ocu­pó la primera posición de la lista de millonarias self made de Forbes Estados Unidos. Pocos pensaron que la chica que abandonó la carrera de ingeniería en la Universidad de Stanford hace poco más de 12 años conseguiría amasar una fortuna de 4,600 millones de dólares (mdd).

¿Cómo lo logró? A través de Theranos, una empresa que se dedi­ca a realizar pruebas de sangre sin necesidad de agujas para detectar distintas enfermedades. “Thera­nos se enfoca a dar acceso, a hacer que las pruebas sean más simples, menos costosas, en poder llegar a cualquier lugar y descentralizar la atención médica”, dice Holmes, en entrevista con Forbes México, acerca de la compañía que ella fun­dó y que actualmente dirige.

  
Fortuna, ¿para qué?

Para la joven millonaria la riqueza es sólo un instrumento. “El dinero nunca es la meta; es una herramien­ta que tratamos de usar para lograr un impacto”, asegura.

Lo verdaderamente importante para ella, explica, es poder hacer una diferencia. “Yo sé que eso es más importante que el dinero, porque a través de este esfuerzo [Theranos] puedo cambiar la vida de alguien, hacerla mejor”.

Holmes afirma que el mundo puede cambiar para bien cuando las personas aceptan que el propósito de sus vidas es tratar de hacer una diferencia en su entorno. “Cuando yo pienso en la meta de mi vida, ésta consiste en tratar de hacer un cambio. Cuando te ves obligada a despedirte de alguien que amas, porque muere por alguna enfer­medad, te gustaría poder evitar ese sufrimiento ya sea a una, 10 o miles de personas”.

¿Cómo inspirar a otros jóvenes, como ella, a realizar un cambio?, se le pregunta a Holmes, quien responde: “Puede ser en el arte, en la ciencia, en las matemáticas, en la docencia, en los negocios… Yo creo que cuando la gente es capaz de hacer cosas verdaderamente increíbles es porque ellos hallaron algo que aman demasiado”.
La tolerancia al fracaso

La líder de Theranos confiesa que le gusta el beisbol y compara la experiencia del fracaso y del éxito con este juego: “No importa las veces que tengas que abanicar el bat para lograr hacer un home run. Eso sí, debes estar consciente de que en el proceso habrá varios strickes”. Afirma que para hacer algo genial es necesario hacer las cosas mal, equivocarse, fallar. Pero, acota, es necesario aprender del error y tra­tar de no cometerlo dos veces.

Para Holmes, el riesgo es inhe­rente a la innovación y también al éxito. Sin el riesgo de equivocarse, destaca, es imposible cambiar al mundo.

Theranos ha logrado hacer un cambio en la industria médica. La empresa, con una tecnología pionera, logró sustituir las agujas por un sistema que permite extraer sangre sin necesidad de una pun­ción. Elizabeth destaca que esto ha permitido transformar el rostro de las pruebas de laboratorio, pues además de reducir los costos de los análisis clínicos ha impulsado la medicina preventiva.

El crecimiento de Theranos ha sido exponencial. Actualmente cuenta con 41 laboratorios en los estados de California y Arizona, en Estados Unidos, y la red de farmacias Walgreens anunció en 2013 la intención de introducir los Theranos Wellness Centers en sus establecimientos.

En México, Theranos entrará de la mano de la Fundación Carlos Slim. De acuerdo con Holmes, su empresa comenzará a invertir en infraestructura para el esta­blecimiento de laboratorios que operarán en los sistemas públicos de salud.

Al preguntarle el por qué de la alianza con dicha fundación, dice: “Siento un gran respeto por Carlos Slim, por la increíble forma en la que él diseñó los pro­gramas enfocados a la salud que tiene la fundación. Él realmente está logrando un cambio en la trayectoria del manejo de la diabetes. Creo que este tipo de programas tiene el potencial de hacer las cosas realidad”.

  
¿La generación perdida?

Pese a las críticas que se le han hecho a la generación de los millen­nials, a la cual pertenece Elizabeth Holmes, es de destacarse el espíritu emprendedor de estos jóvenes. “Yo pienso que la gente joven en todo el mundo está haciendo cosas ma­ravillosas en distintas áreas. Creo que la clave es llevarte a ti mismo a un lugar donde puedas perseguir tu pasión, cualquiera que ésta sea”.

Su pasión por la salud, dice, la ayudó a construir un emporio prácticamente de la nada: “Cuando abandoné la universidad no tenía dinero, pero tenía un sueño. Yo pienso que somos una generación muy innovadora y cuando tenemos una idea, somos capaces de ir paso a paso. El objetivo es no mirar toda la escalera, sino subir cada escalón”.

Lo cierto es que Holmes ha trabajado muy duro. Desde que se fundó Theranos, confiesa, no ha parado un momento. “Esto es lo que hago, trabajo todo el tiempo. No he tomado vacaciones desde hace 12 años, pero esto es algo que amo demasiado y amo a la gente. Tengo que trabajar mucho y no quiero dejarlo”, platica.

La joven con el sueño de que las personas no perdieran a sus seres queridos por falta de un diagnóstico temprano, ha logrado encontrar en su propósito de vida una gran fuen­te de riqueza: actualmente ocupa el lugar 360 de nuestra lista de millonarios, la posición 72 entre las 100 mujeres más poderosas del mundo y el sitio 110 en Forbes 400 de 2014.


¿Qué sigue para Eliza­beth Holmes? Continuar construyendo un equipo de trabajo que comparta sus metas y que se esfuerce para alcanzar la misión de Theranos, que es, sencilla­mente, continuar ayudando a las personas. “Al final del día, cuando miras hacia atrás, sabes que este mundo es mejor porque tú ayudaste a que así fuera. No puedo pensar en algo que sea más significativo”.