Lecciones

Lecciones de liderazgo desde el Manchester United  

Forbes - ‎jueves‎, ‎19‎ de ‎junio‎ de ‎2014

En 1986, sir Alex Ferguson tomó a un equipo que no había ganado un título en dos décadas y lo llevó a 13 campeonatos de liga y otros 25 trofeos. Éstas son sus lecciones de liderazgo.

Ahora que termina la primera semana de la Copa del Mundo de fútbol es posible que te interese saber lo que el mejor entrenador de la historia piensa sobre el liderazgo. Sir Alex Ferguson, de 72 años, se retiró como director del Manchester United en mayo de 2013. En sus 27 años al timón del equipo, lo llevó a una de las mejores valuaciones en todos los deportes, de 3,170 millones de dólares (mdd) de acuerdo con el ranking de Forbes del pasado verano. Antes de asumir el puesto, el ManU no había ganado un título en dos décadas. Bajo su guía se llevó a casa 13 campeonatos de liga y otros 25 trofeos nacionales e internacionales. Eso es el doble de victorias del siguiente directivo más exitoso entre todos los equipos británicos. Junto a su papel de entrenador, Ferguson jugó el de directivo en el club. “Steve Jobs fue Apple; sir Alex Ferguson es el Manchester United”, dijo David Gill, ex director ejecutivo del ManU  a The Harvard Business Review el año pasado.

En ese artículo de 5,000 palabras, la profesora de Harvard Business School Anita Elberse colaboró ​​con Ferguson y juntos reunieron ocho lecciones de liderazgo que Ferguson aplicó durante sus años como entrenador en el equipo. Elberse ya había estudiado el estilo de dirección de Ferguson y escrito un caso de estudio para la escuela de negocios. Ella y su ex estudiante Tom Dye hicieron una serie de entrevistas a Ferguson y le observó entrenar al equipo. También hablaron con los jugadores y entrenadores asistentes y observaron a Ferguson en reuniones, en las charlas de pasillo y en la cafetería. Ferguson visitó la HBS mientras Elberse daba una clase sobre el caso de estudio y respondió preguntas de los estudiantes. El salón estaba a reventar. Después de la clase, Elberse platicó con él acerca de su estilo de liderazgo. (Ferguson ya ha aceptado una cita para enseñar educación ejecutiva en la HBS.) He aquí un resumen de ese largo artículo del HBR, con las lecciones y citas selectas de Ferguson.

1. Empieza con las fuerzas básicas

Cuando Ferguson llegó al Manchester en 1986, revisó el programa del equipo para encontrar jugadores jóvenes, incluso de nueve años de edad. Uno de sus reclutas: David Beckham.

Ferguson:

“Yo quería construir el equipo desde los cimientos. Quería crear fluidez y continuidad en el suministro del primer equipo. Todos los jugadores crecieron juntos, produciendo un vínculo que, a su vez, creó un espíritu… Ganar un juego es sólo una ganancia a corto plazo… Construir un club aporta estabilidad y consistencia.”

2. Atrévete a reconstruir tu equipo

Ferguson a menudo se deshacía de sus jugadores, incluyendo aquellos por los que sentía aprecio. Enfocándose en los jugadores más jóvenes, vendió a los miembros del equipo que todavía tenían años de juego por delante, y así ganar dinero para el club. David Beckham fue uno de ellos. Ferguson lo dejó ir en 2003, después de que su fama fuera de la cancha comenzó a eclipsar su carrera futbolística. Hubo excepciones, como el delantero holandés Robin van Persie, a quien Ferguson compró por 35 millones de dólares (mdd).

“El objetivo era evolucionar gradualmente, sacando a los jugadores de mayor edad e incorporando a los más jóvenes. Se trataba principalmente de dos cosas: primero, quién nos había ayudado a estar en donde estábamos y en dónde nos veíamos en tres años, y segundo, ¿había señales de que los jugadores que salían se estaban haciendo viejos?”

3. Fija estándares altos y haz que todos se apeguen a ellos.

Como jugador entre 1957 y 1974, a Ferguson le fue bien en varios pequeños equipos escoceses antes de que firmara con un club de primera, los Rangers. Se fue después de tres años por diferencias con el entrenador. Eso le dio nuevos bríos. Buscó a jugadores que eran “malos perdedores”.

“Tuve que levantar las expectativas de los jugadores. Nunca debían darse por vencidos… Constantemente le dije a mi equipo que trabajar duro toda la vida es un talento, pero que yo esperaba más de mis jugadores estrella… Las superestrellas con egos no son el problema que algunas personas pueden pensar. Necesitan ser ganadores, porque eso alimenta su ego, así que harán lo que sea necesario para ganar.”

4. Nunca, nunca cedas el control.

Ferguson cree en actuar con energía y rapidez. Si los jugadores se metían en problemas, él los despedía. En 2005, después de que el capitán Roy Keane criticó públicamente a sus compañeros de equipo, Ferguson rescindió su contrato. El año siguiente, el máximo goleador del equipo, Ruud van Nistelrooy, mostró su disgusto por haber sido enviado a la banca, y Ferguson lo vendió al Real Madrid.

“Antes de venir al United, me dije que no iba a permitir que nadie fuera más fuerte que yo. Mi personalidad tiene que ser más grande que la de ellos. Eso es vital… No se trata de buscar la adversidad u oportunidades para demostrar tu poder; se trata de tener el control y la autoridad cuando surgen problemas.”

5. Haz que coincidan el mensaje y el momento.

Aunque los medios retratan a Ferguson como un sujeto que daba duros discursos a sus jugadores en el descanso y al final de los partidos, él dice que variaba su enfoque dependiendo de la situación.

“A nadie le gusta ser criticado. Pocas personas mejoran con la crítica; la mayoría responde al aliento… Para un jugador –para cualquier ser humano­– no hay nada mejor que escuchar un “¡bien hecho!”… Al mismo tiempo, en los vestidores es necesario señalar los errores cuando los jugadores no cumplen las expectativas… Lo hacía después del partido… Lo hacía y ahí se terminaba el reclamo.”

6. Prepárate para ganar.

El Manchester United fue conocido por remontar y ganar al final del juego. Ferguson hacía que sus jugadores practicaran qué hacer si tuvieran que anotar un gol con sólo 10, cinco o tres minutos en el reloj.

“Soy un apostador, tomo riesgos, y se puede ver en la forma en que jugamos en la última parte de los partidos. Si todavía estábamos abajo, digamos 1-2, con 15 minutos para el final, yo estaba dispuesto a tomar más riesgos… Poníamos a un jugador extra en la delantera y nos preocupábamos menos por la defensa. Sabíamos que si terminábamos ganando 3-2 sería una sensación fantástica. Y si perdíamos 1-3 habríamos perdido de todos modos… Puedes perder en el contraataque, pero la alegría de ganar cuando pensabas que estabas derrotado es fantástica.”

7. Confía en el poder de la observación.

A medida que fue ascendiendo desde el escocés East Stirlingshire, donde se inició como entrenador en 1974, al St. Mirren y al Aberdeen, y luego al Manchester United, delegó varias de las sesiones de entrenamiento a entrenadores asistentes, pero siempre volvía a la práctica y observaba a sus jugadores.

“Lo que puedes obtener al observar es increíblemente valioso… Al ver los hábitos de un jugador o echar un vistazo repentino en su entusiasmo podía ir más lejos con él: ¿Tiene problemas familiares? ¿Le va mal con sus finanzas? ¿Está cansado? ¿Cuál es su estado de ánimo? A veces incluso podía saber si un jugador estaba lesionado cuando él pensaba que estaba bien… La capacidad de ver las cosas es la clave o, más concretamente, la capacidad de ver cosas que no esperamos a ver.”

8. Nunca dejes de adaptarte.

A medida que el juego cambió, Ferguson reclutó a un equipo de científicos del deporte. Puso cabinas de vitamina D en el vestuario para compensar el sombrío clima de Manchester, usó chalecos equipados con sensores GPS para analizar el rendimiento, contrató a un optometrista y a un instructor de yoga, y construyó un centro médico en el campo de entrenamiento.

“Los estadios han mejorado, las canchas están en perfectas condiciones ahora, y la ciencia del deporte tiene una fuerte influencia en la forma en que nos preparamos para la temporada… Y los jugadores han llevado vidas más protegidas, por lo que son mucho más frágiles que los jugadores de hace 25 años… Creo que controlas el cambio al aceptarlo… La mayoría de la gente con mi tipo de trayectoria no busca cambiar, pero siempre sentí que no podía permitirme el lujo de no cambiar. Mi trabajo consistía en darnos la mejor oportunidad posible de ganar. Eso es lo que me motivaba.”