Por qué los negocios en China ya
no quedan en familia
BBC - martes, 4 de
noviembre de 2014
Jonathan Choi estudiaba en Japón
cuando su padre lo llamó, pidiéndole que regresara a Hong Kong para que lo
ayudara a gestionar la empresa familiar, una compañía de comercio de pescado.
Pronto se convirtió en director
ejecutivo de la firma, a cargo del manejo del día a día de la empresa.
Cuatro décadas después, Choi ha
convertido a Sun Wah Group en un imperio de miles de millones de dólares que
abarca distintos sectores: desarrollo inmobiliario, industria financiera,
inversión en infraestructura, y servicios de tecnología y medios.
Choi, ahora presidente, reconoce
que no sabía nada cuando asumió el cargo, pero aun así su padre le dio total
libertad para llevar a la empresa en la dirección que pensara que era mejor.
Ahora, cuando se le pregunta si
su propio hijo, que ya trabaja en Sun Wah Group, hará que una tercera
generación de la familia dirija la empresa, no está seguro.
"El mundo ha cambiado.
Cuando asumí el negocio de manos de mi padre, era sólo una empresa de pescado.
Ahora, he construido un conglomerado internacional. ¿Puede él liderar seis
grandes sectores? No lo sé".
Choi dice que la complejidad de
la empresa que ha creado se traduce en que es demasiado díficil que una sola
persona la gestione.
"Aquellos negocios que
podamos desempeñar, así lo haremos. Si no, creo que el futuro del grupo será
funcionar como un holding empresarial. Nosotros sólo nos quedamos con las
acciones y dejamos que la gente adecuada haga lo que es correcto",
explica.
Para una empresa de Hong Kong,
donde los negiocios familiares son una tradición fuertemente arraigada como en
la mayor parte de Asia, la reticencia de Choi a la hora de darle las riendas
del negocio a su hijo es sorprendente.
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de los negocios chinos
Dar más importancia al talento
que a los genes
Aun así, de forma similar, en la
China peninsular, los fundadores de empresas establecidas desde que el gobierno
chino comenzara a abrir la economía en los años 80, abordan el tema de la
sucesión de forma diferente a la tradición.
Maggie Cheng, directora general
del China Entrepreneur Club, una organización sin ánimo de lucro formada por 46
de los líderes y empresarios más destacados de China, opina que los líderes le
quieren dar ahora el rol a la "gente mejor cualificada".
Esto por supuesto puede incluir a
sus propios hijos, pero sólo cuando hayan demostrado su valía.
Cheng dice que los poderosos se
centran en financiar una buena educación a sus hijos, a menudo en el
extranjero, y luego los animan a adquirir experiencia laboral en otro sitio.
"Hacen que tomen sus propias
decisiones y trabajen en empresas internacionales diferentes para que empiecen
desde abajo y vayan adquiriendo experiencia, y sólo entonces les dan
oportunidades en su propia empresa", señala.
El experto en liderazgo Steve Tappin
cree que el cambio viene impulsado por una perspectiva diferente.
"La primera generación de
empresarios chinos se empieza a centrar más en el legado de la empresa que en
el familiar", indica.
Huang Nubo, presidente y fundador
del gigante inmobiliario y del ocio Beijing Zhongkun Investment Group, es un
buen ejemplo.
Explica que su hijo trabaja
actualmente para un banco de inversión y puede preferir montar su propia
empresa.
En cualquier caso, dice que no le
cederá "la empresa con los ojos cerrados sólo a su hijo"; en lugar de
eso, espera sacar la compañía a bolsa para que le pertenezca al público.
Su principal preocupación es que
la empresa que creó y el trabajo que hace, como restaurar pueblos antiguos,
continúe.
"Todos mis proyectos pueden
ser delegados y permanecer 100 años. Si los dirige un Huang o no, no
importa", dice.
Adaptación a un mundo global
Conforme se expanden,
especialmente en el extranjero, las empresas chinas también aprenden de cómo
hacen negocios sus socios globales.
Liu Jiren, presidente y director
ejecutivo de Neusoft, una de las empresas más grandes de software y servicios
en China, ayudó a fundar la empresa en 1991.
Una vez que la empresa empezó a
hacer negocios con compañías no chinas, se dio cuenta de que tenía que ampliar
sus miras.
Liu ha colocado a locales, más
que a chinos, al frente de sus divisiones extranjeras en Japón, Estados Unidos
y Europa, y dice que esto le ha permitido reclutar a las "mejores
personas" para el puesto.
"Para los chinos es un
desafío globalizarse, siempre confían en su propia gente, la gente que les
resulta familiar. Tenemos éxito en Europa gracias a la confianza, porque hemos
intentado aprender de los locales", señala.
Liu Chuanzhi, fundador y
presidente del gigante informático chino Lenovo, sostiene que este es el mayor
problema de la sucesión familiar: es improbable que tu hijo o hija sea la
persona disponible con más talento.
Pese a esto, cree que una empresa
legada a un pariente probablemente durará más porque tiene mayor significado
para ellos.
Para Chuanzhi, la solución es
crear un plan de sucesión que premie al personal de más antigüedad como si
fueran miembros de la familia, creando lo que describe como "un negocio
familiar sin una familia".
En Lenovo, su personal de mayor
antigüedad no está emparentado, pero a cambio les ha dado una "serie de
acciones" en la empresa.
El empresario considera que estos
premios en forma de acciones funcionan como un "estímulo material a largo
plazo" y dan una perspectiva de más estabilidad, equivalente a ser un
miembro de la familia.
En cuanto a sus propios hijos,
les ha dado los fondos suficientes para que monten su propio negocio, si así lo
desean.
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