China

Por qué los negocios en China ya no quedan en familia

BBC - ‎martes‎, ‎4‎ de ‎noviembre‎ de ‎2014

Jonathan Choi estudiaba en Japón cuando su padre lo llamó, pidiéndole que regresara a Hong Kong para que lo ayudara a gestionar la empresa familiar, una compañía de comercio de pescado.

Pronto se convirtió en director ejecutivo de la firma, a cargo del manejo del día a día de la empresa.

Cuatro décadas después, Choi ha convertido a Sun Wah Group en un imperio de miles de millones de dólares que abarca distintos sectores: desarrollo inmobiliario, industria financiera, inversión en infraestructura, y servicios de tecnología y medios.

Choi, ahora presidente, reconoce que no sabía nada cuando asumió el cargo, pero aun así su padre le dio total libertad para llevar a la empresa en la dirección que pensara que era mejor.

Ahora, cuando se le pregunta si su propio hijo, que ya trabaja en Sun Wah Group, hará que una tercera generación de la familia dirija la empresa, no está seguro.

"El mundo ha cambiado. Cuando asumí el negocio de manos de mi padre, era sólo una empresa de pescado. Ahora, he construido un conglomerado internacional. ¿Puede él liderar seis grandes sectores? No lo sé".

Choi dice que la complejidad de la empresa que ha creado se traduce en que es demasiado díficil que una sola persona la gestione.

"Aquellos negocios que podamos desempeñar, así lo haremos. Si no, creo que el futuro del grupo será funcionar como un holding empresarial. Nosotros sólo nos quedamos con las acciones y dejamos que la gente adecuada haga lo que es correcto", explica.

Para una empresa de Hong Kong, donde los negiocios familiares son una tradición fuertemente arraigada como en la mayor parte de Asia, la reticencia de Choi a la hora de darle las riendas del negocio a su hijo es sorprendente.

Lea también: El secreto del éxito de los negocios chinos

Dar más importancia al talento que a los genes

Aun así, de forma similar, en la China peninsular, los fundadores de empresas establecidas desde que el gobierno chino comenzara a abrir la economía en los años 80, abordan el tema de la sucesión de forma diferente a la tradición.

Maggie Cheng, directora general del China Entrepreneur Club, una organización sin ánimo de lucro formada por 46 de los líderes y empresarios más destacados de China, opina que los líderes le quieren dar ahora el rol a la "gente mejor cualificada".

Esto por supuesto puede incluir a sus propios hijos, pero sólo cuando hayan demostrado su valía.

Cheng dice que los poderosos se centran en financiar una buena educación a sus hijos, a menudo en el extranjero, y luego los animan a adquirir experiencia laboral en otro sitio.

"Hacen que tomen sus propias decisiones y trabajen en empresas internacionales diferentes para que empiecen desde abajo y vayan adquiriendo experiencia, y sólo entonces les dan oportunidades en su propia empresa", señala.

El experto en liderazgo Steve Tappin cree que el cambio viene impulsado por una perspectiva diferente.

"La primera generación de empresarios chinos se empieza a centrar más en el legado de la empresa que en el familiar", indica.

Huang Nubo, presidente y fundador del gigante inmobiliario y del ocio Beijing Zhongkun Investment Group, es un buen ejemplo.

Explica que su hijo trabaja actualmente para un banco de inversión y puede preferir montar su propia empresa.

En cualquier caso, dice que no le cederá "la empresa con los ojos cerrados sólo a su hijo"; en lugar de eso, espera sacar la compañía a bolsa para que le pertenezca al público.

Su principal preocupación es que la empresa que creó y el trabajo que hace, como restaurar pueblos antiguos, continúe.

"Todos mis proyectos pueden ser delegados y permanecer 100 años. Si los dirige un Huang o no, no importa", dice.

Adaptación a un mundo global

Conforme se expanden, especialmente en el extranjero, las empresas chinas también aprenden de cómo hacen negocios sus socios globales.

Liu Jiren, presidente y director ejecutivo de Neusoft, una de las empresas más grandes de software y servicios en China, ayudó a fundar la empresa en 1991.

Una vez que la empresa empezó a hacer negocios con compañías no chinas, se dio cuenta de que tenía que ampliar sus miras.

Liu ha colocado a locales, más que a chinos, al frente de sus divisiones extranjeras en Japón, Estados Unidos y Europa, y dice que esto le ha permitido reclutar a las "mejores personas" para el puesto.

"Para los chinos es un desafío globalizarse, siempre confían en su propia gente, la gente que les resulta familiar. Tenemos éxito en Europa gracias a la confianza, porque hemos intentado aprender de los locales", señala.

Liu Chuanzhi, fundador y presidente del gigante informático chino Lenovo, sostiene que este es el mayor problema de la sucesión familiar: es improbable que tu hijo o hija sea la persona disponible con más talento.

Pese a esto, cree que una empresa legada a un pariente probablemente durará más porque tiene mayor significado para ellos.

Para Chuanzhi, la solución es crear un plan de sucesión que premie al personal de más antigüedad como si fueran miembros de la familia, creando lo que describe como "un negocio familiar sin una familia".

En Lenovo, su personal de mayor antigüedad no está emparentado, pero a cambio les ha dado una "serie de acciones" en la empresa.

El empresario considera que estos premios en forma de acciones funcionan como un "estímulo material a largo plazo" y dan una perspectiva de más estabilidad, equivalente a ser un miembro de la familia.

En cuanto a sus propios hijos, les ha dado los fondos suficientes para que monten su propio negocio, si así lo desean.