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El ego, principal enemigo de las empresas

Apertura - ‎jueves‎, ‎2‎ de ‎octubre‎ de ‎2014

¿Qué sistemas funcionan en las empresas?

El concepto de management surge en la Revolución Industrial. El sentido de to manage, que es controlar el fluir de los gestionados, es un sistema de liderazgo que ya no funciona. Todo está en discusión: desde cómo construyo autoridad y poder hasta cómo se generan las ideas y se viabilizan. Estamos en una etapa de prueba y error, en la que es necesario prototipar para equivocarse lo más rápido posible. El error existirá. Mientras antes erremos, mejor. Lo peor que se puede hacer es retrasar el error, postergar el lanzamiento de una iniciativa. Porque se pierde tiempo. Hasta hace un tiempo, la producción en escala, sin cambios, que priorizaba sólo la eficiencia, era un paradigma útil. Hoy, en cambio, sucede que, en un año, hay que cambiar varias veces la forma con la que se hacen las cosas. Si uno se empecina con una manera única y estricta, no construye sistemas de adaptabilidad y cambio.

¿Cómo se bajan estos conceptos en las empresas?

El modelo que manejamos no es lineal. Es interactivo. Ya no funciona la idea de la mirada monolítica acerca de algo. Son enormes globos llenos de gente, que creen tener la respuesta adecuada, desde una mirada parcial. Y pierden de vista la totalidad. La mayoría de las ideas se pierden no por falta de demanda, sino por la lucha de egos, por la incapacidad interna de la organización de ver el valor de la idea y de lograr un acuerdo. David Kelley, fundador de IDEO, dice: “Stop talking, start making”. Deja de hablar, haz, construye, experimenta. Por eso, hay que poner el foco en la experimentación, en la acción. En construir una red interna en la empresa de impulsores y no de resistentes. Hay que generar sistemas de liderazgo que rompan con las ideas de áreas, de gerencias, de compartimentos estancos. Existe la necesidad técnica de la híper especialización. Pero los líderes en las empresas tienen que poder construir de manera integrada y, en paralelo, elaborar sistemas de decisión que puedan ver la totalidad, en los que ganan las ideas, no los rótulos. Una persona del área de Finanzas puede aportar sobre Marketing. Es la diferencia entre equipos multidisciplinarios e interdisciplinarios. Quien se acerca a un problema sin entendimiento, muchas veces, genera más valor. Los sistemas de liderazgo extremadamente verticales y piramidales generan unas ansias terribles por crear poder, no buenos propósitos ni buenos productos.

¿La desenfrenada búsqueda de poder de algunos líderes atenta contra la innovación?

Definitivamente. El gran problema del poder son los egos, que generan luchas encarnizadas dentro de las organizaciones. Para cambiarlas, hay que romperlas y volver a construirlas.

¿Qué líder acepta eso?

Las empresas están vacías de propósito, le extirparon el sentido, el para qué. Son obsesivos con un único mensaje: hay que ser eficientes, sin cometer errores ni desvíos. En las organizaciones, muchas veces, se actúa más desde el miedo, el control y el ego. Se juntan sólo para celebrar las grandes ideas y los errores se esconden debajo de la mesa para que nadie los vea. Las empresas tienen el mástil arriba del caballo y le sacaron la bandera. Van corriendo con el caballo y no saben qué están haciendo. Trabajan para ganarle a los competidores. ¿Qué pasa si les quito a la competencia del mapa? Por eso, proponemos sacar el foco de la competencia, poner la agenda del futuro en blanco y les planteamos qué quieren hacer. ¿Y sabés lo que pasa? No saben hacia dónde ir. Perdieron el corazón. Las que sí lo entienden arman su agenda propia y empiezan a liderar. Saben qué es lo que las mueve. Descubren de qué manera aportarán para construir un futuro único, potente e inspirador.El problema es que quieren llegar a un nuevo saber desde el saber actual, sin pasar por el “no sé” porque duele. Lo incierto es incómodo.