fracaso

"El fracaso no es una opción"

El Cronista - ‎2014

       Charles Shaver, número uno mundial de Axalta Coating Systems, tuvo un paso fugaz por la Argentina. El ejecutivo, con más de 30 años de experiencia en cargos ejecutivos en las industrias química y petroquímica, aprovechó para conocer la oficina local y visitar clientes argentinos. Axalta, con más de 12.000 empleados en más de 130 países, desarrolla recubrimientos y pinturas para diferentes segmentos. Factura más de u$s 4.300 millones anuales, y combina 140 años de historia, pero menos de dos con este nombre.

Es que la firma originaria, DuPont Performance Coatings, nació en 1886. En 2012, anunció la venta de este negocio al Grupo Carlyle y, en febrero del año siguiente, se convirtió en una empresa independiente, adoptando a partir de ese momento el nombre de Axalta. "Para nuestra compañía, es un poco como el inicio de un día nuevo en la industria del coating: somos más agresivos que los dueños anteriores y estamos invirtiendo casi tres veces más que antes", diferencia Shave.

Entre sus negocios, desarrolla recubrimientos para diversos clientes y tiene presencia en cuatro segmentos principales: suministra pintura para fabricantes de equipos automotrices originales (OEM); es el mayor proveedor mundial de pintura para los talleres de reparación y carrocería; tiene clientes como fabricantes de camiones pesados, carrocerías, remolques, locomotoras y vagones de tren en transporte; en el segmento industrial, sus clientes incluyen fabricantes de componentes de equipos eléctricos a productores de tuberías de petróleo y gas. Y, en arquitectura y decoración, quienes fabrican ventanas, puertas y muebles utilizan sus recubrimientos en polvo resistentes a la corrosión.

* ¿Cuáles fueron los desafíos de la transición?

Pasamos mucho tiempo mirando los valores centrales del pasado. En muchos casos, eran buenos. Siempre fue una firma segura y un buen lugar para trabajar. Pero era un negocio que no crecía. Queríamos ser más dinámicos e innovadores. Ser un lugar donde no solo la gente quisiera seguir trabajando, sino poder atraer nuevos talentos, para hacer la diferencia. Hoy, nuestros valores son diferentes. Queremos ser vistos como líderes en innovación. Quizá para el consumidor normal está bien que no conozca Axalta, pero tenemos cientos de miles de clientes en el mundo y un mercado muy grande para articular. Pasaron solo dos años, pero es un grupo muy distinto al de antes. Es una compañía menos estructurada.

* ¿Qué perspectiva ve para este año a nivel mundial?

Axalta está en cuatro regiones: Norteamérica, América latina, Europa y Asia Pacífico. Este año, y mirando a 2015, vemos un crecimiento relativamente modesto en la mayoría de las regiones. Salvo algunas excepciones, no crecen más de 1 o 2%. Es un año bastante benigno, con la excepción de China, que sigue creciendo al 7 u 8%, y la India, que está entre 8 y 10%, aunque con una economía mucho menor. Así que el motor de crecimiento para el mundo sigue siendo China. Con eso en vista, es verdad que invertimos casi la mitad del capital nuevo en China, porque tiene el mercado automotriz más grande del mundo y son la mayor industria en buses y camiones. Así que tenemos que trabajar mucho para mantenernos al día. Pero, para la otra mitad del capital, aunque no crezca tan rápido, vemos oportunidades en otras regiones del mundo, como América latina.

* ¿En qué países de América latina ve más potencial?

Tenemos buena presencia en todas las grandes economías, como México, Brasil, Colombia, Venezuela y la Argentina. Cada economía tiene diferencias, pero en todas hacemos inversiones. Acá armamos un equipo en los últimos años y estamos mirando la posibilidad de expandirnos más. El grupo local también atiende a otros países. El negocio sigue creciendo y vamos a seguir invirtiendo. Es distinto en cada economía, porque en algunas predomina el sector automotriz, en otras el de transporte. Buscamos, en cada país, qué sector va a crecer en los próximos años y ahí nos concentramos.

* ¿Cómo cambió el negocio?

Internet impactó muy fuerte en el sector automotriz y de transporte. Hace cinco o seis años, había muchos modelos, opciones y colores de autos que eran regionales. La industria decidía qué veía. Ahora, con Internet, uno ve al instante el nuevo modelo presentado en el Salón del Automóvil de Alemania y quiere ese, no uno distinto. La presión es tremenda, porque las preferencias del consumidor están cambiando muy rápido. Es una oportunidad para nosotros, porque somos uno de los pocos proveedores globales de tecnología de recubrimiento. Entonces, cuando cambian los gustos, podemos ofrecer lo que demandan casi al instante. La presión para que los estilos evolucionen de forma rápida sigue y en el futuro va a ser difícil lidiar con los consumidores.

* ¿Y a nivel ambiental?

Tradicionalmente, muchas pinturas incluían solventes, que son inflamables y no tan amigables al medioambiente. No diría que son peligrosos de manejar, pero sí uno manipula químicas. Hoy hay un gran movimiento, y la Argentina es líder en algunos segmentos, de moverse hacia las pinturas al agua. Y, ahí, tenemos una oportunidad para crecer.

* ¿Cuál es, entonces, la estrategia de sustentabilidad?

Se ve, por un lado, en esta tendencia de incluir más componentes basados en agua. Pero, por otro, apunta a recubrimientos que duren más. Donde se mire hay recubrimientos: en un edificio, en un barco. Se busca que tengan protección y duren más. Entonces, tratamos de proveer productos que, por ejemplo, si hay que pintar un edificio, se lo tenga que hacer cada 10 años en lugar de cinco, y se conserve más tiempo.

* ¿Cómo impactan las nuevas generaciones?

Traen energía. No tienen miedo de golpear puertas y promover a la compañía. La vieja empresa no estaba creciendo y no podían contar una historia de éxito. Y cuando hablo de los jóvenes, no me refiero solo en edad, sino también nuevos en la industria. Piensan y traen nuevos clientes que ni pensábamos que existían. No tienen miedo de excavar y buscar. Esa energía se traduce en nuevas cuentas. Es distinto en cada región. Tenemos una población mayor en Norteamérica y Europa, y una más joven en América latina y Asia Pacífico. En China, la edad promedio de los empleados es de 26 años. Tenemos gente joven en grandes posiciones.

* ¿Cómo funciona eso?

Estamos dispuestos a darles mayores responsabilidades a la gente joven. En la Argentina, funciona muy bien, porque es una población bastante joven. Si bien yo soy el CEO y tengo a un ejecutivo a cargo de América latina, para tomar decisiones, manejar el negocio y los nuevos clientes está el equipo. No es una compañía muy burocrática. Si estamos empujando los recursos a las regiones y los países, esperamos que las decisiones se tomen ahí. Hablamos mucho, porque las tecnologías y los productos son globales, pero las decisiones que hacen la diferencia se ven en los niveles más bajos. Y la gente tiene la satisfacción de ver el resultado de su desarrollo cuando, por ejemplo, ven un auto por la calle.

* ¿Qué liderazgo se promueve?

Lo promovemos en todos los niveles. Tenemos una fuerte cultura de objetivos y metas y se espera que el equipo trabaje para cumplirlas. El fracaso, realmente, no es una opción. Tratamos de crear una cultura en la que todos entiendan que hay una meta y que, si hay problemas, obviamente pueden traerlos a colación, porque hay mucha gente para ayudar a resolverlos. Pero, en una organización como esta, necesitamos objetivos claros. Así, la carrera no está determinada por el seniority, sino a partir de lo que uno logra. La compensación también está atada a resultados, incluso desde las posiciones iniciales.

* ¿Tienen dificultades para encontrar el talento?

Varía según la región. La parte más difícil de articular, antes de salir a buscarlo, es qué se quiere realmente. Entonces, pasamos mucho tiempo en pensar qué estamos buscando. Es desafiante. Obviamente, la gente buena está trabajando en algún lado y hay que ir a buscarla y "venderle" la visión. Pero lo hacemos.