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Grandes innovaciones: de públicos específicos a todo el mundo

Forbes - ‎lunes‎, ‎7‎ de ‎abril‎ de ‎2014

Las grandes innovaciones no han sido pensadas para la sociedad en general, por el contrario, han estado dirigidas a públicos específicos, así que primero posiciónate en un segmento de mercado y después lánzate a la conquista de otros.

¿Qué tienen en común Nike, Visa, Ebay y Charles Schwab? Que los seis son líderes de su industria y que iniciaron ofreciendo un producto o servicio que satisfacía una necesidad o deseo de manera innovadora a un público muy específico del mercado.

Las seis multinacionales comenzaron siendo muy pequeñas, pero crecieron gracias a que el producto o servicio que ofrecían fue aceptado por un “nicho” el cual creció rápidamente o que llamó la atención de otros segmentos que también buscaban nuevas formas de satisfacer sus deseos y necesidades.

Bill Bowerman, cofundador de Nike (junto con Phil Knight), no estaba satisfecho con el rendimiento, tracción y peso de los zapatos tenis que sus atletas utilizaban en ese momento. Por lo tanto, diseñó un modelo que se adaptaba mejor a las condiciones que requerían sus atletas profesionales. Una vez que éstos comenzaron a desempeñarse mejor en las pistas de atletismo, otros se sintieron atraídos por las ventajas de los novedosos zapatos y los comenzaron a pedir.

El “nicho” de mercado que escogieron Bill Bowerman y Phil Knight (tal vez de manera fortuita) era promocional y a la vez expandible. Por una parte, llamaba la atención de otros deportistas, profesionales y amateurs, y por otra estaba en crecimiento, debido a que el interés por el ejercicio y la salud personal comenzaban a estar de moda y nuevos deportistas se iniciaban todos los días.

Nike identificó un nicho descuidado, diseñó los tenis y, a partir de la conquista de ese mercado, otros aceptaron sus productos.

Visa, creada por el gran innovador y visionario Dee Hock, encontró un nicho descuidado por el líder de las tarjetas de crédito de ese momento, American Express, el de la clase media como suscriptores de las tarjetas de crédito, ya que el líder se había enfocado al estrato con alto poder adquisitivo.

Dee Hock diseñó una estrategia a través de la cual ofrecía tarjetas de crédito de manera generalizada a quienes tenían ya cuentas en los bancos. Así creó las alianzas, en las que Visa estaba en el centro (ofreciendo un producto innovador) y los bancos alrededor promocionando el producto, ofreciéndoles un valor agregado a sus clientes y obteniendo beneficios económicos. Surgió así la organización que algunos llamaron “caórdica” que proviene de la unión de caos y orden, palabra que ahora Dee Hock promociona como estrategia innovadora de negocios por todo el mundo.

Pronto Visa superó el número de suscriptores de tarjetas de crédito que American Express tenía y esta última tuvo que lanzar productos más accesibles a la clase media para poder seguir compitiendo.

En ocasiones los líderes descuidan a los nichos de mercado de consumo esporádico o de bajo poder adquisitivo y desestiman los niveles de crecimiento que en el futuro podrían tener. Peor aún, permiten que los nuevos competidores ataquen y conquisten estos mercados. Cuando los líderes quieren reaccionar, la mayoría de las veces ya es tarde por el arraigo del competidor entre esa población y por las alianzas que como parte de su estrategia realizaron.

La recomendación para los nuevos competidores y emprendedores es identificar perfectamente un nicho de mercado, estudiar sus características e innovar en el producto o servicio, de tal manera que satisfaga al máximo sus necesidades y deseos.

Una vez logrado esto, podrás aprovechar la buena imagen en su segmento para conquistar otros.