Estrategia y tecnología son la clave
Debido a que rápidos cambios tecnológicos plantean desafíos competitivos más intensos, las empresas suelen recibir el consejo de evaluar sus portafolios y eliminar productos no rentables. Pero en esta época, ese es un consejo equivocado.
Para entender el concepto, es bueno analizar cómo está cambiando el panorama estratégico en la actualidad. Nuevas tecnologías de producción, más baratas, y la facilidad de ingreso en ciertos mercados, ha conducido a una proliferación de productos y de servicios. Al mismo tiempo, el costo de reproducir y distribuir ciertas clases de productos ha disminuido de manera drástica. El resultado es que las empresas enfrentan dos desafíos estratégicos: ser tomadas en cuenta por el mercado, y que sus productos sean pagados por los clientes.
¿Cómo puede ser conocida una marca cuando hay unos 13 mil fondos mutuales en Estados Unidos entre los cuales se puede elegir? Y, como Barry Schwartz señala en “The Paradox of Choice”, ¿cómo decidir cuando los supermercados ofrecen 175 variedades de bolsas de té y 285 tipos de bizcochos? y ¿cómo una compañía de música recupera sus inversiones cuando los usuarios pueden copiar y distribuir sus productos a un costo ínfimo?
Es tentador para empresas que intentan enfrentar los desafíos de hacerse conocer y de que les paguen sus productos, eliminar líneas de artículos. Pero firmas exitosas han demostrado que el mejor enfoque es el opuesto: expandir y extender el portafolio de productos. La expansión aumenta no sólo las posibilidades de ganar en grande. También otros productos pueden beneficiarse de la popularidad de un éxito. El enfoque de portafolio ha sido usado durante años en el supermercado tradicional en tácticas tales como la marca que aglutina a numerosos producos y en los precios.
Por cierto, la técnica aparece en una gama de industrias. La expansión de su portafolio por parte de Apple incluye el iPod. Eso abarca una serie de añadidos, entre ellos iPhone. Pero además, el éxito ha impulsado la venta de las computadoras personales de Apple. Los beneficios se extienden a otras partes. El autor Dan Brown había escrito tres libros que tuvieron ventas mediocres antes de su espectacular éxito “El Código Da Vinci”. Cuando sus previos editores volvieron a lanzar sus novelas más antiguas, también se convirtieron en éxitos de venta.
Ese enfoque de portafolio puede también ayudar a una compañía a lidiar con el problema de los pagos. Cuando hay una presión de precios en el negocio principal de una empresa, una estrategia orientada hacia el producto puede ser la de intentar propulsar el reintegro de cada producto buscando a los clientes capaces de pagar más, y abandonando a aquellos que se preocupan demasiado por los gastos. Con un enfoque de portafolio una compañía no necesita hacer eso. Puede protegerse ampliando sectores que hacen más dinero cuando fallan los precios de los productos principales de la firma.
Estudios de grabación lamentaron por no haber visto la oportunidad en productos tales como pasadores de música MP3 que eran adyacentes a los discos compactos, de fácil copiado. Muchas firmas de prensa, tales como la compañía noruega Schibsted, se han expandido de manera agresiva en negocios complementarios tales como diarios gratis y avisos clasificados online.
Ahora que la tecnología se mueve con tanta rapidez, y que virtualmente ningún gerente, ingeniero o tecnólogo pueden pronosticar los ganadores y los perdedores del año próximo, un enfoque de portafolio presenta grandes oportunidades para soluciones creadoras. Es algo mucho mejor que luchar contra sus competidores en un nivel de producto por producto.
Debido a que rápidos cambios tecnológicos plantean desafíos competitivos más intensos, las empresas suelen recibir el consejo de evaluar sus portafolios y eliminar productos no rentables. Pero en esta época, ese es un consejo equivocado.
Para entender el concepto, es bueno analizar cómo está cambiando el panorama estratégico en la actualidad. Nuevas tecnologías de producción, más baratas, y la facilidad de ingreso en ciertos mercados, ha conducido a una proliferación de productos y de servicios. Al mismo tiempo, el costo de reproducir y distribuir ciertas clases de productos ha disminuido de manera drástica. El resultado es que las empresas enfrentan dos desafíos estratégicos: ser tomadas en cuenta por el mercado, y que sus productos sean pagados por los clientes.
¿Cómo puede ser conocida una marca cuando hay unos 13 mil fondos mutuales en Estados Unidos entre los cuales se puede elegir? Y, como Barry Schwartz señala en “The Paradox of Choice”, ¿cómo decidir cuando los supermercados ofrecen 175 variedades de bolsas de té y 285 tipos de bizcochos? y ¿cómo una compañía de música recupera sus inversiones cuando los usuarios pueden copiar y distribuir sus productos a un costo ínfimo?
Es tentador para empresas que intentan enfrentar los desafíos de hacerse conocer y de que les paguen sus productos, eliminar líneas de artículos. Pero firmas exitosas han demostrado que el mejor enfoque es el opuesto: expandir y extender el portafolio de productos. La expansión aumenta no sólo las posibilidades de ganar en grande. También otros productos pueden beneficiarse de la popularidad de un éxito. El enfoque de portafolio ha sido usado durante años en el supermercado tradicional en tácticas tales como la marca que aglutina a numerosos producos y en los precios.
Por cierto, la técnica aparece en una gama de industrias. La expansión de su portafolio por parte de Apple incluye el iPod. Eso abarca una serie de añadidos, entre ellos iPhone. Pero además, el éxito ha impulsado la venta de las computadoras personales de Apple. Los beneficios se extienden a otras partes. El autor Dan Brown había escrito tres libros que tuvieron ventas mediocres antes de su espectacular éxito “El Código Da Vinci”. Cuando sus previos editores volvieron a lanzar sus novelas más antiguas, también se convirtieron en éxitos de venta.
Ese enfoque de portafolio puede también ayudar a una compañía a lidiar con el problema de los pagos. Cuando hay una presión de precios en el negocio principal de una empresa, una estrategia orientada hacia el producto puede ser la de intentar propulsar el reintegro de cada producto buscando a los clientes capaces de pagar más, y abandonando a aquellos que se preocupan demasiado por los gastos. Con un enfoque de portafolio una compañía no necesita hacer eso. Puede protegerse ampliando sectores que hacen más dinero cuando fallan los precios de los productos principales de la firma.
Estudios de grabación lamentaron por no haber visto la oportunidad en productos tales como pasadores de música MP3 que eran adyacentes a los discos compactos, de fácil copiado. Muchas firmas de prensa, tales como la compañía noruega Schibsted, se han expandido de manera agresiva en negocios complementarios tales como diarios gratis y avisos clasificados online.
Ahora que la tecnología se mueve con tanta rapidez, y que virtualmente ningún gerente, ingeniero o tecnólogo pueden pronosticar los ganadores y los perdedores del año próximo, un enfoque de portafolio presenta grandes oportunidades para soluciones creadoras. Es algo mucho mejor que luchar contra sus competidores en un nivel de producto por producto.
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