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martes, 9 de agosto de 2016

Televisa

El desafío de Emilio Azcárraga Jean: reconstruir Televisa


FORBES- 9 de Agosto de 2016
Proyectos de inversiones en cable y telecomunicaciones, así como una menor rentabilidad, son el sello en la última década de la cadena de televisión que controla el mercado mexicano.  

 Cuando su padre murió, en 1997, muchos analis­tas desconfiaron de que Emilio Azcárraga Jean pudiera conducir al gigante de medios Televisa.  

Tenía sólo 29 años. Su proge­nitor, el Tigre Emilio Azcárraga Milmo, fue una leyenda (erigida, en buena parte, a la sombra de los gobiernos priistas) por su astucia para mover­se en la industria de la televisión. Eran unos zapatos muy grandes de llenar.

El heredero de Televisa debía administrar un vasto imperio de un negocio complejo, que proba­blemente dependía más del arte de las relaciones con el gobierno y los actores privados más encum­brados, que de la pericia del ma­nagement. Estas batallas afectan los resultados financieros.

Con esa carga asumió como nuevo CEO, y empezó bien. Evaluado por la rentabilidad que pudo extraerle a las inversiones –el examen insignia de esta mi­nuciosa Mirada Global–, tuvo un éxito creciente y casi constante a lo largo de una década.

Tras un pobre 3.7% en el último ejercicio del Tigre en 1996, el retorno sobre el capital invertido (ROIC) cre­ció cada año excepto en 2001, hasta llegar a 16.2% en 2006, una excelente tasa comparada con el promedio de la industria, de sólo 1.2%, según cálculos elabora­dos con datos de la agencia S&P Capital IQ.

Sin embargo, desde allí enca­rriló un camino descendente que ya lleva una década.

Tras aquel pico alto de 16.2% en 2006, año tras año la rentabilidad de la com­pañía ha sufrido una merma, gradual pero constante, de más de un punto al año, hasta que en los 12 meses cerrados en marzo pasado cayó a 5.6%.

En el ranking de este informe, integrado con las 10 empresas más grandes del mundo en la industria de medios de comunicación y el entretenimiento, el grupo dirigido por Emilio Azcárraga Jean está en octavo lugar, con una tasa de 7.2% (ROIC promedio de los últimos tres años).

La lectura más destacada seña­la que el único de esos 10 gigantes que disminuyó el rendimiento del capital ha sido Televisa.

En lo que va de la década, mientras la rentabilidad del conglomerado mexicano se redujo en 4.6%, en las otras nueve del llamado top ten, por el contrario, aumentó en promedio 4.3 puntos (entre los trienios 2008-10 y 2013-16).

Walt Disney, líder mundial y matriz de la cadena ABC, una de las tres cadenas de televisión his­tóricas de Estados Unidos, tiene un retorno de 11.6%, cinco puntos más que al finalizar la década anterior.



La inversión disparada

¿Por qué ha bajado la rentabilidad de Televisa? La ROIC se calcula dividiendo la utilidad operativa entre el capital invertido. Si aumenta la inversión en Gasto de capital (Capex), normalmente se refleja en un mayor capital invertido (a menudo por endeu­damiento), es decir, aumenta el denominador de la fórmula, y por tanto disminuye la rentabilidad. Ésa es la explicación matemática.

Como parte de su estrategia, Azcárraga Jean ha desarrollado una política de inversión comple­tamente diferente de los otros nue­ve gigantes en la última década, a juzgar por su intensidad.

Desde 2006 la inversión de Televisa es superior a la de todos ellos: en ese año fue equivalente a 8.7% de los ingresos, frente a 4.3% promedio del resto del top ten. Y la diferencia fue ensanchándo­se, de modo que hoy invierte en Capex 30%, mientras los otros gigantes 3.4%.

La empresa de Azcárraga Jean es décima por ingresos. Los otros nueve son Walt Disney, NBC, Time Warner (dueña de CNN y TNT), 21st Century Fox, CBS, Viacom (MTV, Nickelodeon), Discovery (todas de Estados Uni­dos), RTL (cadenas europeas) y la japonesa Fuji.

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Más cable, pero menos retorno

La razón principal de la inver­sión de Televisa es la incursión creciente en el mercado del triple play (como proveedor de señales de televisión de paga, internet y telefonía), a través de la adqui­sición de operadores y de creci­miento orgánico.

Estos negocios pasaron de representar 28% de los ingresos totales del grupo en 2006 a 54% en 2015 –primera vez que son mayoritarios–. Esa tasa creció cada año del último decenio –excepto en 2001–, y en la medida que Azcá­rraga Jean aumentaba su partici­pación en el triple play, el retorno de la inversión del conglomerado bajaba.

¿Hay una relación causal? En principio parecería que más cable y menos industria de contenidos es menos rentable para la estruc­tura de Televisa, pero también podría ser una etapa inicial transitoria.

NBC es un parámetro útil de comparación. Segundo más grande del ranking, es matriz de Telemundo, archienemigo de Uni­visión, el socio de Televisa para el mercado hispano de Estados Unidos.

Subsidiaria de Comcast, NBC Universal también ha incrementa­do la participación de su segmen­to de cable, aunque en menor medida (de 26% de sus ingresos en 2008 a 34% en 2015). Pero también hay que tomar en cuenta que su rentabilidad en lugar de caer subió (de 4.5% en 2009 a 6.7% en 2015).



Todavía bien cubierto

La deuda de Televisa también ha crecido. De 1,900 millones de dólares (mdd) en 2005, trepó has­ta 7,200 mdd al cierre de marzo pasado.

Medida por el flujo de caja, la capacidad de pago de la deuda y de los intereses de la empresa ha disminuido.

Sin embargo, la empresa mantiene la solvencia. El Ebitda (siglas en inglés de ingresos antes de descontar intereses, impuestos, depreciaciones y amortizacio­nes) cubría 8.5 veces el pago de intereses en 2006, una razón que cayó a 4.8 al cierre de marzo del año pasado.

En el espejo del top ten, el CEO de Televisa tampoco se ve bien en este renglón, ya que los otros nueve miembros de la élite internacional tienen mayor solidez (promedio de 20 veces); pero sus números siguen siendo aceptables, porque la carga finan­ciera sólo insume 20% del flujo generado.

Globo es el otro gigan­te de medios latinoame­ricano. Está detrás de Te­levisa, y como comparte región soporta un riesgo de crédito más compara­ble que el de los gigantes. Por otro lado, sus finan­zas son menos solventes, porque su cobertura de intereses es de sólo 2.4 veces.



Pesada estructura

Emilio Azcárraga admi­nistra una estructura muy pesada. Los otros gigantes también, pero su productividad es mucho mayor. Por cada persona empleada, el top ten factura en promedio 800,000 dólares al año.

El CEO de Televisa necesita seis veces más empleados para vender los mismos dólares. Al analizar sus números encontramos que por cada persona en su nómina vende 144,000 dólares anuales.

Por otro lado, la matriz de la cadena alemana RTL (con sede fiscal en Luxemburgo) y la japonesa Fuji Media están debajo del promedio, y aun así son entre cinco y seis veces más productivas que la mexicana.

Todos estos factores son desa­fíos a la gestión. Pero Televisa y su CEO viven también procesos más allá del análisis de los resultados financieros.

Viven la reconfigura­ción del negocio por la integración con las teleco­municaciones; la mayoría absoluta del mercado de TV abierta y de paga; los desenlaces que aún falten de sus disputas con el em­presario Carlos Slim, y la relación con la Presiden­cia de México y el partido gobernante, criticada en plumas politólogas y pe­riodísticas incluso desde antes de que llegara Azcá­rraga Jean. Todo influye.

Pero el análisis no favorece la gestión. Te­levisa tiene una gestión administrativa peor que la del top ten (25% de los ingresos en gastos generales, contra 20% de las 10 gigantes), y un peor manejo de los activos (con relación a los ingre­sos, porque rotan 0.3 veces al año, frente a 0.5 del top ten).


Son dos perlas más que hace 10 años brillaban en un collar de alta rentabilidad, y en ese fatídico decenio desmejoraron 81% y 33%, respectivamente.