Microsoft reinventa su cultura
con el fin de recuperar el liderazgo tecnológico
The wall street journal - diciembre de 2016
Después de años de dar pasos en
falso, logró descifrar cómo sobrevivir en un mundo en el que las PC empiezan a
ser cosa del pasado
El retiro anual de Microsoft
Corp. es una oportunidad poco común para que unos 180 altos ejecutivos hablen
de estrategia y socialicen con los jefes que aprueban los proyectos y deciden
sobre los avances de sus carreras.
Satya Nadella decidió sacudir el
statu quo. En la reunión del año pasado, la primera que planificó por completo
luego de asumir la presidencia ejecutiva en 2014, rompió con una tradición
interna al invitar a los jefes de las empresas adquiridas recientemente, según
un ejecutivo que asistió al encuentro.
Algunos se quejaron, diciendo que
los nuevos ejecutivos no tenían ni los pergaminos ni la antigüedad para asistir
al evento de dos días y que su presencia violaba el protocolo establecido por
los dos ex presidentes ejecutivos de la compañía, Bill Gates y Steve Ballmer.
“Hacemos esto debido a las ideas
que [estos nuevos ejecutivos] traen”, replicó Nadella, un veterano de 24 años
de Microsoft, a uno de los críticos.
El objetivo de Nadella era claro.
La tecnología ha dejado atrás a las computadoras de escritorio que usan el
sistema operativo de Microsoft y el gigante de software de 41 años debe
despojarse de sus prejuicios hacia lo que no es inventado en la compañía y su
abrumador enfoque en la ingeniería.
Bajo la tutela de Nadella,
Microsoft se está convirtiendo en el único gigante tecnológico anterior a
internet capaz de eludir la decadencia de su producto de legado —el sistema
operativo Windows para PC— y surgir como uno de los líderes de la nueva era de
la computación en la nube.
Los dispositivos móviles y la
computación a la carta han disminuido el poderío de compañías como Intel Corp.
e International Business Machines Corp. Incluso algunos de los primeros
gigantes de internet como Yahoo Inc. y AOL Inc. no han logrado hacer una
transición exitosa a la computación móvil.
En Microsoft, el paso de la vieja
a la nueva cultura no ha sido fácil. Algunos veteranos decían que se estaba
despreciando el legado de la compañía.
Una atmósfera insular solía
ahogar la iniciativa de los nuevos talentos provenientes de otras compañías.
Hoy, los presidentes ejecutivos de las empresas adquiridas por Microsoft tienen
libertad para señalar estrategias fallidas y dictan talleres de innovación para
otros ejecutivos.
“No hicimos todo bien en cuanto a
nuestra cultura, especialmente en relación a aprender de otros”, reconoció
Nadella en una entrevista. “De lo contrario, ¿por qué no detectamos las grandes
tendencias?”.
Entre los 36 nuevos ejecutivos
contratados por Nadella en sus primeros dos años y medio como presidente
ejecutivo (casi el triple de las contrataciones hechas por su predecesor, Steve
Ballmer) están Javier Soltero, del creador de la aplicación de email y
calendario Acompli; Chad Fowler, de la aplicación de gestión de tareas
Wunderlist; y Nat Friedman, de Xamarin, de la firma de herramientas de
desarrollo de software de código abierto.
Microsoft cerró el 8 de diciembre
la mayor compra de su historia, un acuerdo de US$26.200 millones por LinkedIn
Corp. Nadella, dijo la compañía quiere usar la red social de contactos
profesionales para extender el alcance de sus productos Office y del software
empresarial Dynamics.
La historia de la compañía está
repleta de adquisiciones que fracasaron porque estaba más interesada en
promover sus productos que en ofrecer lo que sus clientes querían. El negocio
de teléfonos móviles de Nokia, que Microsoft compró para impulsar su sistema
operativo móvil, o el gigante de la publicidad digital aQuantive son ejemplos.
Microsoft, una firma con
profundas raíces en la ingeniería, se acostumbró más a construir productos que
a adquirirlos. “Cuando compraba algo, era un reconocimiento a regañadientes de
que estaba rezagada en alguna tecnología”, cuenta Ray Ozzie, que fue arquitecto
jefe de software de Microsoft después de que el gigante comprara su startup de
software colaborativo en 2005.
Durante la gestión de Ballmer,
entre 2000 y 2014, las ganancias anuales se dispararon de US$9.420 millones a
US$22.960 millones. Sin embargo, las ventas anuales del sistema operativo
Windows, que en 2002 representaban 33% de los ingresos totales de la compañía,
disminuyeron constantemente, hasta llegar hoy a menos de 20% de las ventas.
“Una crisis absoluta y total es
una herramienta mucho más fácil de usar para galvanizar el cambio”, dijo
Nadella.
Además de Apple y Google en la
computación móvil, Microsoft debió enfrentar la competencia de Salesforce.com
Inc. y Amazon Web Services, pioneras de la computación en la nube, el acceso a
software a la carta y potencia computacional. Los servicios basados en la nube
amenazan a los productos de legado de Microsoft, que los clientes pagan para
instalar en sus computadoras.
Nadella compró Revolution
Analytics y Metanautix para ayudar a los clientes de la computación en la nube
a entender la enorme cantidad de datos que acumulan. Compró Sunrise Atelier y
VoloMetrix para agregar funciones de calendario móvil y herramientas de
análisis de correo electrónico a Office 365, un producto basado en la nube, y
reforzó las ofertas de seguridad de Microsoft con Secure Islands y Adallom.
Azure, el servicio de computación
en la nube de Microsoft, más que duplicó las ventas en su último año fiscal
cerrado el 30 de junio, pero aún es una quinta parte del tamaño de Amazon Web
Services, según la firma de investigación Gartner Inc.
Alimentado por la venta de
servicios basados en la nube como software de procesamiento de textos, correo
electrónico, hoja de cálculo, y otras aplicaciones de colaboración como
SharePoint y Lync, el segmento de negocios de Office ha crecido en importancia
a medida que Windows ha decaído y en el último año fiscal representó casi 28%
de las ventas. Además, los productos y herramientas de servidor, que incluyen
Azure y otras aplicaciones corporativas, generaron más de 22% de la facturación
total.
“En tres años, han pasado de la
retaguardia al primer plano de la tecnología de la información”, dijo Aaron
Levie, director ejecutivo de la empresa de almacenamiento en la nube Box Inc.,
que se asocia y compite con Microsoft.
Otro ejemplo del cambio de
actitud es Acompli, que desarrolló una aplicación de correo electrónico y
calendario para usuarios de Microsoft Outlook en teléfonos inteligentes que
utilizan el iOS de Apple y las plataformas Android de Google. En el pasado,
Microsoft se negó a usar estos sistemas operativos e intentó construir una
versión móvil de su propio sistema operativo Windows.
Nadella dejó al jefe de Acompli,
Soltero, a cargo de todo el negocio de Outlook, uno de los productos más
utilizados de Microsoft. El mes pasado, lo ascendió de nuevo para supervisar la
estrategia de producto para el grupo de Office, que incluye Word, Excel y
PowerPoint, así como los servicios de colaboración de mensajería Skype y los
servicios colaborativos Yammer.
“En el pasado, Microsoft suponía
que uno tenía que pasar en la empresa 10 o 20 años antes de desempeñar un papel
de liderazgo”, dijo Scott Guthrie, vicepresidente ejecutivo del Grupo de
Microsoft de la Nube y Empresas, que se unió a la compañía en 1997.
A mediados de los años 2000,
según la firma de investigación Radicati Group, Microsoft Outlook tenía más de
60% del mercado de correo electrónico corporativo, que desde entonces ha
migrado a servicios basados en la web. “Si continuamos en nuestro actual curso
y velocidad, nos convertiremos en ésto”, dijo Soltero en una presentación a sus
empleados, mientras les mostraba el logotipo de Lotus Notes, el desaparecido
programa de correo electrónico que dominó en la década de los 80.
Microsoft amplió su alcance en
dispositivos que no funcionan con Windows al comprar Xamarin, el creador de herramientas
de software de código abierto de San Francisco. Esas herramientas permiten a
los desarrolladores con lenguaje de programación C# de Microsoft hacer
productos para los sistemas operativos de Apple y Android.
En una entrevista en 2001,
Ballmer caracterizó el software de código abierto como “un cáncer” porque
competía con Microsoft.
El panorama ha cambiado. El
software de código abierto está muy extendido y si los desarrolladores no
pueden crear programas para las plataformas más populares con productos de
Microsoft, tienen productos rivales disponibles.
“Hay una línea delgada entre la
soberbia y la confianza”, dijo Nadella. “Quiero que estemos más en el lado de
la confianza”.
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