El plan de Steve Ballmer después de Microsoft
Forbes - jueves, 11 de diciembre de 2014
Después de tres décadas a la sombra de Bill
Gates, el ex CEO de Microsoft tiene un plan para reinventarse a sí mismo a una
escala digna de la décimo octava persona más rica de Estados Unidos.
“Me encantan las vistas”, dice Steve Ballmer
con una sonrisa mientras da un rápido recorrido por el departamento del piso 40
que acaba de rentar en Bellevue, Washington. El pasado se desvanece, Microsoft
está detrás de Ballmer y fuera de su vista. Ya no es su trabajo animar para
Windows, Bing o ningún otro esfuerzo de Microsoft.
Ballmer trata de lograr el relanzamiento más
grande de su carrera: él mismo. “Tengo un plan”, afirma.
Ballmer sabe que a los 58 años, con un
patrimonio neto de 22,500 millones de dólares (mdd) que lo coloca en el puesto
número 18 en la lista Forbes 400, es demasiado joven, demasiado rico y
demasiado lleno de metas sin realizar como para pasar sus próximas décadas con
las pequeñas manías de un jubilado corporativo ordinario.
Así que ahora llegamos a los grandes temas de
la lista de Ballmer.
En lo alto de las prioridades: sacar el mayor
provecho de su reciente y espectacular compra del equipo de básquetbol Los
Ángeles Clippers, por 2,000 mdd. Independientemente del número de personas
—casi todo el mundo— que piensan que pagó de más, Ballmer ve valor.
Analítico hasta el hastío, Ballmer ha estado
saliendo con todos, desde bloggers hasta con el jefe de la Oficina de
Presupuesto del Congreso, tratando de averiguar si hay alguna brecha en los
programas de redistribución del gobierno donde él, y su dinero, podrían hacer
que todo funcione mejor.
Por último, Ballmer está luchando con el
enredado legado de sus 34 años en Microsoft. Él está estrechamente
relacionado con los mayores éxitos de la compañía (Windows y Office) y con sus
errores más difíciles (Bing search, Windows Phone, el reproductor de mp3 Zune).
Ballmer dice que su récord habla por él, sobre todo su éxito en triplicar los
beneficios de Microsoft durante sus 14 años como CEO.
Amalgamando todo eso está la añeja necesidad de
Ballmer de establecerse como un hombre independiente tras haber vivido a la
sombra de Bill Gates y Microsoft durante décadas.
Durante los primeros años de Microsoft,
Ballmer trabajó constantemente para resolver los problemas más difíciles de la
compañía; sin embargo, no recibió el título de presidente hasta que por lo
menos otros tres ejecutivos habían completado un ciclo en ese puesto. Incluso
más recientemente, cuando Ballmer fue CEO y Gates se semijubiló, la batuta de
líder nunca le fue cedida plenamente. Las personas le temían a Ballmer, pero
veneraban a Gates.
Mientras Ballmer planea su calendario, es
fácil ver cómo esta hambre de autonomía y reconocimiento influye en él. Este
otoño, está revisando su legado dando clases en las escuelas de negocios de
Stanford y en la USC. Ávido de hablar de sus tropiezos y aciertos, su principal
objetivo es demostrar que su estrategia puede ser relevante para una nueva
generación de líderes.
Aún más revelador: Ballmer está empezando a
esbozar una visión filantrópica que no implica ser un pequeño planeta en
órbita alrededor del gigantesco sol de 40,000 mdd que representa la Fundación
Bill y Melinda Gates. Los Ballmer aún tienen que crear su propia fundación;
pero él sugiere que podría seguir el ejemplo de Warren Buffet y transferir
pasivamente su fortuna para que el equipo de Gates la administre.
El pasado
Si pides a la gente que califique el desempeño
de Ballmer al dirigir Microsoft, recogerás una gama sorprendentemente amplia
de opiniones.
Sus críticos más duros se enfocan en todas las
cosas que no salieron bien: desde una desordenada lucha de cinco años para
lanzar el sistema operativo Windows Vista; adquisiciones, como la nefasta
compra de 6,000 mdd de aQuantive; hasta la incapacidad crónica para ponerse al
día con Google en las búsquedas o con Apple en los teléfonos móviles,
reproductores de música y tabletas.
En el otro bando están los pensadores
panorámicos como Warren Buffett, quien señaló en 2009 en una carta a la
asamblea anual de accionistas que Ballmer tuvo la mala suerte de asumir el
cargo a principios de 2000, justo cuando la burbuja tecnológica estaba a punto
de estallar. El subsiguiente rápido deslizamiento y lenta recuperación de la
cotización de Microsoft ha hecho que el rendimiento de las acciones de la
compañía durante el mandato de Ballmer siempre se haya visto empañado por un
punto de partida injusto. Desde la perspectiva del crecimiento de las
ganancias o la longevidad de las grandes franquicias de Office y Windows, el
rendimiento de Microsoft durante la era Ballmer lució mucho mejor.
Cuando se le da la oportunidad de evaluarse a
sí mismo, Ballmer comienza a hablar en voz baja, preguntando si podía regresar
el reloj a 1980, cuando se unió a la compañía; más que al año 2000.
“Mi tiempo fue un absoluto éxito”, declara.
“¡Cometí errores. Pateé traseros! Probé algunas cosas que no funcionaron,
todavía podrían funcionar, lo hice muy bien. No voy a decir que fue perfecto.
Eso sería una tontería. Por otra parte, permítanme decir que yo era un líder,
¡El líder! Haz lo que quieras con Bill y conmigo en los últimos años, en que la
relación cambió periódicamente. Durante los últimos 35 años, probablemente
hemos generado la mayor ganancia para los accionistas que casi cualquier
compañía en Estados Unidos”.
Unos 90 estudiantes de maestría están
recibiendo la sabiduría de Ballmer una vez por semana en Dirección Estratégica
588, una clase que Ballmer imparte en la Escuela de Graduados de Negocios de
Stanford, junto a la profesora Susan Athey. El plan de estudios abarca temas
tales como el desarrollo de producto, modelos de negocio, administración de
personal y destrucción creativa. La mayoría de los ejemplos provendrán de
Microsoft. Una conferencia sobre la construcción de marca a través de la
narrativa, por ejemplo, contrastaría el espectacular lanzamiento de Microsoft
de Windows 95 hace dos décadas, con sus irregulares esfuerzos del año pasado
para llevar al mercado la tableta Surface.
Dar vueltas al pasado de Microsoft en un salón
de clases puede ser el lugar más seguro para Ballmer para comprender por qué la
compañía perdió algo de su magia innovadora en los últimos años. Pero hablar de
su ex empleador en público no es su estilo. Advirtiendo que las acciones de
Microsoft han subido 26% desde que Satya Nadella asumió el cargo de ceo el 4 de
febrero, Ballmer dice que está encantado, y agrega: “Él (Satya) ha tenido un comienzo
fantástico”.
Deportes
Los deportes han sido parte importante en la
vida de Ballmer desde la preparatoria, cuando era un liniero de 130 kilos en la
Detroit Country Day School; aún recuerda la emoción, en su último año, de
llevar el número 71, el mismo que su héroe Alex Karras, el tackle defensivo de
los Detroit Lions. La gloria resultó fugaz. Para el quinto partido de la
temporada, Ballmer fue enviado a la banca para dar paso a un compañero de
equipo más ligero y ágil. Él tomó la lección a pecho, asumiendo un segundo
plano en Harvard y convirtiéndose en administrador del equipo universitario de
fútbol americano.
A finales de 1980 se metió de lleno en las
carreras de fondo como parte de un esfuerzo por perder peso. Él y su futura
esposa, Connie, salían a correr juntos en sus primeras citas. En 1988, Ballmer
corrió la maratón de Nueva York en unas respetables cuatro horas, 35 minutos.
Se casó con Connie en 1990 y rápidamente cambió al básquetbol, el cual
practicaba antes del amanecer. Ballmer estableció una tradición de jugar con
directivos de Microsoft en un gimnasio ubicado al lado del campus de Redmond.
Para la década de 1990, Ballmer ya conversaba
sobre deportes periódicamente con el cofundador de Microsoft, Paul Allen, quien
era dueño (y aún lo es) de los Portland Trail Blazers de la NBA. No pasó mucho
tiempo para que Allen reconociera a su alma gemela. “Paul seguía diciendo:
‘Steve, tienes que comprar un equipo de básquetbol’”, recuerda Ballmer. La
predicción de Allen: “Te encantará”.
En 2006, cuando los nuevos dueños de los
SuperSonics se preparaban para mudar al equipo a Oklahoma City, Ballmer se convirtió
en el principal inversionista en un grupo que se comprometió a mantener al
equipo en Seattle. Ésas esperanzas se desvanecieron cuando el apoyo del
gobierno local nunca llegó.
“Steve me había prometido que no iba a saltar
sobre cualquier cosa que se le cruzara durante los primeros seis meses después
de salir de Microsoft”, recuerda Connie, pero la oportunidad de poseer un
equipo de la NBA en un mercado de primer nivel era demasiado buena para dejarla
pasar.
Ballmer inicialmente dijo a sus amigos que
esperaba cerrar un trato por 1,500 mdd, casi el triple del máximo que alguien
ha pagado por una franquicia de la nba. Cuando aparecieron otros interesados
con ofertas altas, Ballmer hizo una gigantesca oferta de 2,000 mdd, que le ganó
—por fin— la entrada al club de los dueños de la nba.
¿Ballmer pagó de más? Incluso en un negocio con
múltiplos impulsados por el ego, pagó 12 veces los ingresos estimados de este
año (y alrededor de 104 veces las ganancias operativas) frente al “habitual”
múltiplo de cinco veces los ingresos. Pero Ballmer no se echa para atrás. En
una entrevista con espn dijo: “No es un precio bajo, pero cuando estás
acostumbrado a ver empresas de tecnología de gran riesgo, sin ganancias y
enormes múltiplos, esto no luce como la cosa más loca que haya comprado”.
En su primera conferencia de prensa con los
Clippers, en agosto, Ballmer se lanzó contra la multitud de fans eufóricos
gritando “Me encantan los Clippers”.
Filantropía
Steve y Connie Ballmer han sido filántropos
silenciosamente activos en el área de Seattle durante años, inspirados
principalmente por la empatía de Connie hacia los niños y adolescentes
atrapados en una red de programas fragmentados de servicio social y hogares
adoptivos. Pero hay espacio para que los Ballmer compartan su riqueza en un
modo mucho más sistemáticamente sustancial. La gran pregunta: ¿Dar con la
cabeza o con el corazón? Ése es el dilema que cualquiera que escriba cheques
cuantiosos debe afrontar, en particular aquellos con fortunas de 11 dígitos.
El año pasado Calvin Lyons, director general de
Boys & Girls Clubs del área de Seattle, pasó por las oficinas de Microsoft
para ver si los Ballmer querían apoyar una importante revitalización de sus
programas. La reunión resultó bien, dice Lyons.
Sin embargo, a excepción de ese momento de
vértigo, Steve Ballmer no está dispuesto a abrir su fortuna de 23,500 mdd a
cualquier buena causa benéfica que pudiera moverle por dentro.
Se está acercando al vasto mundo de los
programas sociales con la precisión de un economista.
Buscando ideas en todo el mundo, Ballmer ha
revisado las 577 páginas de Capital, la crítica irritable de la desigualdad de
ingresos del economista francés Thomas Piketty. “Soy demasiado capitalista para
estar de acuerdo con su conclusión, pero muchos de sus enfoques son de gran
utilidad. Él es el que dice: ‘El ahorro en los países más desarrollados es de
aproximadamente 5.5 a 6 veces el PIB, de los cuales la mitad está en la
vivienda residencial’. Eso es algo que puedes mantener en mente”.
En los últimos meses ha charlado con
personalidades como el director de la Oficina Presupuestaria del Congreso,
Doug Elmendorf, y la senadora por Maine, Susan Collins. Su apartamento está
lleno de publicaciones de la oficina del presupuesto; su calendario está
salpicado de conferencias de obligada asistencia sobre cuidado de la salud y
otros temas.
Sus viejos amigos dicen que hay un patrón en el
deambular ecléctico de Ballmer. Cuando una nueva área le intriga por primera
vez, es un excelente oyente de mente abierta, anhelando nuevos datos. Poco a
poco empieza a formar sus propios puntos de vista y se torna mucho más
selectivo acerca de lo que oye. Y luego, una vez que su modelo mental está
completamente construido, vuelve a ser Ballmer el tremendo, el hombre con todas
las respuestas.
Cuando las apuestas son lo suficientemente
altas, nadie es tan obstinado como Steve Ballmer. Como en 1984, cuando se hizo
cargo de Microsoft Windows, que para entonces era un esbozo de proyecto, algo
incoherente. Le tomó ocho años y una gran cantidad de pérdidas de plazos hasta
que él y su equipo fueron capaces de sorprender al mundo con Windows 3.1.
No se dejen engañar por sus días malos. Ese
mismo espíritu competitivo le está provocando una vez más.
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