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Elige al sucesor adecuado para crecer  

FORBES- 29 de Febrero 2016

Existen muchas razones por las cuales la supervivencia de las empresas familiares es muy poca; una son los temores que tienen los fundadores al hablar del relevo generacional.

El excesivo trabajo y el ritmo al que crecen muchas pequeñas y medianas empresas familiares obligan a sus fundadores a delegar responsabilidades en una o más personas de confianza.

El líder debe repartir tareas para no frenar el desarrollo de su empresa y principalmente debe ir preparando a sus sucesores en la dirección o liderazgo de su negocio, quienes pueden ser miembros de la familia o ajenos a la misma.

Es por su propio crecimiento que es indispensable y en ocasiones obligatorio el delegar responsabilidades en un número dos. Cuando intentas hacerlo todo, llega un momento en el que es imposible gestionar el conjunto de tareas que desempeña la empresa familiar, además de que te conviertes en el tapón que impide a la compañía seguir creciendo al ritmo que demanda el mercado.

Muchos líderes sienten la necesidad de repartir funciones, porque no son capaces de cargar con todo y temen un descontrol en su compañía.

Por lo anterior es importante nombrar o desarrollar si no se tiene a una persona que sea la mano derecha del fundador, por tener un perfil complementario y por compartir la misma visión de la empresa familiar.

Pero, ¿en qué momento deben los fundadores de la empresa familiar buscar un segundo de a bordo? Lo conveniente es que se haga antes de que los problemas se echen encima de la organización. Los expertos en la materia sugieren que es muy recomendable no esperar a que las cosas ocurran, sino anticiparse a los hechos. La compañía debe estar preparada para los nuevos desafíos.

Por ejemplo, si el fundador director de una pyme tiene previsto jubilarse a corto o medio plazo, lo recomendable es que analice primero qué personas dentro de su compañía podrían asumir parte de sus responsabilidades. Después, establecer un plan de sucesión para que, llegada la fecha, la persona elegida tenga suficiente experiencia y capacidad para ocupar el puesto.

Si la empresa no es proactiva y no se anticipa a este tipo de cuestiones, se verá obligada a recurrir a profesionales externos especializados en buscar perfiles en el mercado laboral o bien tendrá que contratar a un segundo de la competencia, lo que sin duda elevará los riesgos y costos para la empresa familiar.

Claves para la elección

¿Cuáles son los objetivos? Hay que tener en cuenta que la planificación del modelo de organización debe ser paralela a los objetivos del negocio. Por ejemplo, si el fundador decide incursionar en el mercado de Estados Unidos, antes de empezar a analizarlo debería saber con qué personas cuenta para este proyecto. Así, si hace falta contratar a un número dos para fomentar la internacionalización, hay que incluirlo desde el primer momento.

Mano derecha. El líder de una pyme también tiene que tener muy claro qué funciones desempeñará su mano derecha. Es decir, si quiere que le sustituya en el cargo y, por tanto, que haga su misma labor, o prefiere que se ocupe de otras tareas. Además, es preciso saber que el segundo de a bordo es alguien en el que se deposita su máxima confianza. Por lo anterior, el empresario tiene que valorar si lo que busca es una persona para gestionar o una para dirigir el negocio. En función de sus objetivos, el perfil adecuado varía. Así, en el primer caso se requieren habilidades técnicas, mientras que en el segundo es preferible alguien con capacidad de liderazgo.

Los candidatos a sucesores. Hay que evaluar la capacidad, la comprensión, la credibilidad y el compromiso. Es decir, conviene analizar si el perfil que se busca tiene habilidades para dirigir un negocio, si conoce el entorno y el mercado en el que desempeñará sus funciones, si cree en la misión de la empresa y si está alineado con la visión y objetivos estratégicos de la misma. Aunque estos cuatro elementos son clave para elegir a la persona adecuada, lo más importante es centrarse en los objetivos de la empresa familiar. Así, los fundadores o directores de una pyme deben delegar responsabilidades en función de las capacidades del candidato y no de sus preferencias. De hecho, un error habitual es apostar por alguien cuyo carácter y forma de trabajar se asemejan a los del fundador. Escoger un clon no es lo correcto; el segundo de a bordo debe aportar un valor agregado y retar a su propio líder. No darle la razón en todo de manera incondicional. Otras cualidades importantes son la iniciativa, la actitud positiva, el liderazgo y el talento. Pero se valora sobre todo la capacidad para generar resultados y la independencia en la resolución de problemas. Es decir, hay que depositar confianza en el candidato elegido, pero sin descuidar la supervisión. Delegar es importante, pero el control lo es aún más.

Proceso de selección. El fundador que decida compartir funciones o encargar todo su trabajo a un segundo puede recurrir a los miembros de la familia o personal de su propia empresa, buscar entre la competencia o bien acudir a consultorías externas, para que le ayuden a encontrar el perfil adecuado. En este último caso hay que hacer un proceso de selección, que consta de dos fases diferenciadas: las pruebas y las entrevistas. La primera se desarrolla en una o dos jornadas y suele basarse en una serie de exámenes escritos, una dinámica de grupo –el objetivo es debatir sobre un tema o resolver un problema de forma conjunta, en un periodo limitado de tiempo– y de uno o varios encuentros personales. Sólo los que respondan al perfil buscado pasan a la siguiente fase: las entrevistas finales. Se trata del momento decisivo. En algunos casos, al fundador le puede sustituir en la dirección de su empresa alguno de sus familiares o de sus propios ejecutivos.

Preparación del sucesor. Después de seleccionarlo hay que prepararlo para el nuevo cargo. Antes de que el número dos ocupe su cargo, debe realizar algún curso intensivo o un máster, y que rote por varios puestos de la empresa familiar, para tener así un mayor conocimiento de sus fortalezas y debilidades. El fundador, con sus asesores, debe diseñar un plan de acción, en el que se definan todas las actividades que desempeñará el sucesor. Es importante que el número dos tenga en mente que forma parte de un proyecto y, por tanto, no es un hombre orquesta dentro de la compañía. Es fundamental informar de la filosofía de la empresa, cómo funciona, cuáles son sus valores, su visión y su misión. Es resumen, no le debe faltar información, ya sea sobre sus responsabilidades o sus condiciones laborales, como el sueldo y prestaciones y otras circunstancias como es su sistema de evaluación del desempeño.

Delegar. Entregar el liderazgo de la dirección y ejercer un control sobre el número dos desde el Consejo de Administración o de la asamblea de accionistas son las principales consecuencias de este proceso de selección. Diseñar un programa desde el Consejo de Administración en el que se defina qué tareas corresponden al nuevo director permite a cada uno tomar su nuevo rol para el desarrollo y continuidad de la empresa y sus proyectos y hacer un seguimiento más ágil de los mismos. Además, conviene que exista un monitoreo desde el comité de evoluciones y compensaciones del consejo.

Trabas. La falta de cultura empresarial por parte de los fundadores en la dirección y gestión de personas y su temor de perder el poder. Muchos tienen miedo de ceder el mando a las nuevas generaciones y no entienden que esto les ayuda a crecer y, lo más importante, permanecer en el tiempo.

El sucesor, en resumen, debe tener una excelente capacidad de gestión, talento e iniciativa y habilidad para resolver problemas y asumir responsabilidades. Hay que tener presentes las palabras del gurú de la administración, Peter Drucker: “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.”

  

Mario Rizo Rivas-Socio Director de Salles, Sainz – Grant Thornton, S.C., en Guadalajara y Puerto Vallarta. Contador Público Certificado por el IMCP. Conferencista, autor de los libros 'El Sucesor' y 'Todos Ganan', y maestro en Impuestos.