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jueves, 3 de noviembre de 2016

Procter & Gamble Co.

El presidente ejecutivo de P&G confía en las fortalezas históricas de la empresa para recuperar cuota de mercado


wall street journal
A pesar del éxito de nuevos participantes del mercado, David Taylor se compromete a seguir con las grandes marcas y un masivo presupuesto de publicidad.

CINCINNATI-El rápido ascenso del Dollar Shave Club y los nuevos servicios en línea de ventas tomaron por sorpresa a algunos ejecutivos de Procter & Gamble Co. y sorprendieron a una industria que consideraba que Gillette, de P&G, era una marca impenetrable.

Pero el presidente ejecutivo de P&G, David Taylor, no se ha inmutado. Un año después haber asumido el timón de la mayor compañía de productos de consumo del mundo, el ejecutivo de 58 años señala que las acciones de Dollar Shave Club se están “aplanando” y que el mercado de startups tiene unos nichos de clientes muy específicos.

“Si usted tiene productos de rendimiento superior y comunica bien”, dijo en una entrevista, “usted tenderá a ganar con el tiempo”.

En un momento en que el cambio de hábitos de los consumidores está transformando la manera en que la gente compra y en que muchos de los gigantes corporativos más arraigados del mundo se recrean a sí mismos, Taylor evita hablar de reinvención. Su objetivo es mantener a P&G en la cima mediante la puesta en juego de sus fortalezas históricas.

Un veterano de 36 años de P&G, Taylor no ha buscado comprar una startup de renombre. La empresa no ha lanzado importantes nuevas marcas ni ha previsto un cambio radical en la forma en que los consumidores compran productos básicos para el hogar.

Para algunos en Wall Street, la estrategia parece arrogante. El fabricante de los pañales Pampers y del detergente Tide ha estado luchando con años de crecimiento anémico y una caída en su participación de mercado.

“Todo el mundo que los rodea está cambiando y quieren seguir haciendo lo que están haciendo, en algún momento todo eso alcanzará un punto crítico”, dijo el analista de Bernstein Research Ali Dibadj. “Se siente como que la arrogancia de P&G estuviera de vuelta.”

De voz suave y deliberada, Taylor se presenta como lo opuesto a arrogante. Este nativo de Charlotte, Carolina del Norte, es un ex gerente de planta que se pasó a gestión de marca y se abrió camino en las filas de P&G.

Sentado en su oficina en la sede de P&G, Taylor dijo que confía en que las mejores perspectivas de P&G permanezcan arraigadas en sus fundamentos. Esto significa vender a las masas a través de las grandes cadenas minoristas en base a datos del consumidor meticulosamente recogidos, una operación masiva de investigación y desarrollo y el mayor presupuesto de publicidad del mundo. P&G tiene que aprender a hacer estas cosas más rápido y con mayor eficacia, dice.

“Siempre respetamos a nuestros competidores y vamos a aprender”, dijo. “A veces tenemos que fijarnos en el valor y a veces hay que fijarnos en los resultados”.

Al preguntársele sobre la reciente adquisición de Dollar Shave Club por su rival europea Unilever PLC por US$1.000 millones, anunciada como una forma de Unilever de conseguir más datos de los consumidores--, Taylor señala que P&G ya tiene ingentes cantidades de datos de los consumidores y capacidad para aprovecharlos a su disposición. La cuota de mercado de Gillette ha caído un 10% desde que Dollar Shave Club llegó a la escena, pero sigue contando con cerca del 60% del mercado de EE.UU. para máquinas de afeitar para hombres.

En una reciente conferencia de resultados, el director financiero Jon Moeller respondió a una pregunta acerca de las ventas directas al consumidor destacando que ese negocio es muy pequeño. “¿Cuánta gente conoce que quiera satisfacer sus necesidades de compras productos de hogar visitando 40 sitios web diferentes por 40 productos diferentes?” P&G ha experimentado con la venta directa en el pasado, como un servicio de suscripción para Tide Pods, pero no ha sido una iniciativa importante.

En su primer año, Taylor ha redoblado los esfuerzos en la reducción de costos, al anunciar en febrero un plan para eliminar un adicional de US$10.000 millones en los próximos cuatro años. La compañía ha recortado más de más de 20.000 puestos de trabajo desde 2012 y vendido más de US$20.000 millones en marcas, incluyendo Duracell y CoverGirl. Gran parte de los nuevos ahorros vendrán de una reestructuración de las cadenas de suministro de la compañía en América del Norte y Europa. P&G ha cortado pérdidas de cuota de mercado en China, que Taylor describió como un resultado “inaceptable” de la insuficiencia de la compañía para mantenerse en tope de las tendencias locales.

Aunque P&G está concentrando sus esfuerzos en sus dos mercados más grandes, América del Norte y China, la compañía está trabajando para reducir costos y ser más eficientes a nivel mundial. En América Latina, donde la inestabilidad política ha contribuido a varios trimestres de resultados flojos, la compañía ha comenzado recientemente a volver a trabajar para producir múltiples productos para mejorar la flexibilidad de las operaciones de fabricación.

Desde que Taylor asumió el cargo, la acción de P&G ha subido un 13%. Aun así, el ejecutivo reconoce que P&G ha tenido tropiezos. La compañía continuó su expansión en la recesión y se estiró demasiado, dijo. Luego cortó la inversión en investigación y desarrollo y construcción de marca y trató de combatir la lentitud de crecimiento aumentando los precios, cediendo en el proceso cuota de mercado.

“Perdimos el equilibrio y estamos tratando de volver al equilibrio”, dijo. Clave para conseguir volver a la pista, dijo Taylor, es eliminar capas de burocracia que ralentizan el proceso de creación de nuevos productos.

Los ejecutivos dicen que están viendo los resultados. Un ejemplo es el nuevo jabón de lavar ecológico de la empresa, Tide Purclean. Fue concebido y llevado al mercado en nueve meses, mientras que un nuevo producto en P&G suele tardar de dos a tres años en desarrollarse.

Algo que permitió ahorrar tiempo fue un nuevo proceso en el cual los líderes de las diferentes áreas de trabajan al mismo tiempo. Así que en lugar de completar la química del producto y dar el relevo al equipo que hace que las botellas, esas partes del negocio trabajan lado a lado.

En un momento, Taylor intervino para atajar lo que podría haberse convertido en una larga deliberación: la determinación del color de la tapa de la botella. Al equipo le preocupaba que un casquillo naranja—el color típico de la marca— podría distraer a los consumidores del mensaje ambiental. Pero querían estar seguros de que el detergente todavía era reconocible para los clientes. Taylor le dijo al equipo que eligieran naranja.

Lori Hudson, gerente de portafolio de Bahl y Gaynor en Cincinnati que ha poseído acciones de P&G, le gusta que Taylor admitió fallas en China desde P&G, “nunca pareció ser el tipo de empresa que admitía errores”.


“Pero él es un veterano de P&G que puede ser bueno o malo porque las cosas han cambiado tanto en términos de lo que quieren los clientes”, dijo Hudson. “¿Es un visionario? No lo sé”.