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miércoles, 14 de septiembre de 2016

lo imposible

Cómo lograr lo imposible


FORBES- 15 de septiembre de 2016
Para lograr lo imposible, ya sea a nivel corporativo o personal, dos catedráticos plantean una cadena de preguntas que consta de 3 eslabones.  


Seguramente alguna vez hemos escuchado la expresión de que nadie está obligado a lo imposible; no obstante, últimamente hemos atestiguado cómo barreras que creíamos infranqueables se han derribado y límites que imaginábamos más allá de la capacidad humana se han roto.

Los deportistas baten récords, la tecnología tiene alcances de ciencia ficción y lo que antes era parte de la fantasía, hoy aparece con naturalidad en el día a día. Parece que la antigua justificación no sólo pierde vigencia, sino que se transforma en su antónimo absoluto. Efectivamente, parece que estamos obligados a lo imposible.

Hace apenas unos años, Michael Porter nos sorprendía con la novedad de que un análisis de fuerzas y debilidades no servía para nada si lo centrábamos en el interior de la empresa. Nos invitaba a analizar las amenazas planteadas por los competidores, a medir la fuerza de negociación de proveedores y compradores, a evaluar el ingreso al mercado de productos sustitutos y a probarnos frente a la fuerza de la rivalidad de la competencia. Era la invitación para que los empresarios dejaran de verse el ombligo y elevaran la mirada al horizonte. Incluso hoy seguimos escuchando en las aulas universitarias cátedras completas centradas en la administración estratégica porteriana.

Sin embargo, en este momento de transformación en que el hito de la Historia va de lo contemporáneo y deviene en la era del cambio, en que la caducidad de las ideas es más efímera que nunca, propuestas como Lean Startup de Eric Ries o la de Alex Osterwalder nos impulsan a aprovechar el tiempo lo antes posible. Por ello, nos sorprendemos con la nueva teoría estratégica diseñada en Harvard por los académicos Gary Hamel y C. K. Prahalad. Ellos proponen como antídoto para atacar el vértigo del cambio, la anticipación. Pero no se trata de las teorías de Previsión y Proceso Administrativo que planteó Agustín Reyes Ponce hace más de treinta años. No. Es algo extraordinariamente diferente y sumamente innovador.

Hamel y Prahalad sostienen que hay que anticiparse a los gustos del consumidor, es decir, hay que descubrir qué es lo que nuestros clientes quieren incluso antes de que ellos mismos lo descubran. Sí, aunque el cerebro se nos descoloque y brinquen tuercas de nuestro sistema de pensamiento, lo que este par de catedráticos nos están diciendo es que tenemos que meternos en la mente de nuestro consumidor a encontrar aquello que todavía ellos no han hecho manifiesto que quieren.

Sí, estamos llamados a lo imposible. Pareciera como si la línea entre la fantasía y la realidad se hubiera desdibujado, y en vez de números y letras para entrar a la competencia, necesitáramos una bola de cristal para hacer un ejercicio de adivinación. No tanto así, pero, efectivamente, todo tipo de fronteras se vuelven cada día más tenues.

No hay novedades. La imaginación del ser humano ha sido siempre la mejor herramienta para impulsar el desarrollo. En 1865, Julio Verne ya había visto la posibilidad de poner al Hombre en la Luna, de hacerlo viajar al fondo del mar o de lograr darle la vuelta al mundo en 80 días. En su tiempo eso era ciencia ficción; poco más de cien años después ya era realidad que Armstrong pisara territorio lunar, que Cousteau descubriera maravillas submarinas y que la humanidad pudiera darle varias veces la vuelta al mundo en su tiempo de vida.

William Hanna y Joseph Barbera pusieron en la pantalla del televisor la serie de dibujos animados Los Supersónicos. Es una muestra de la vida como ellos imaginaron que sería en el año 2062. En ella se veía al ser humano viviendo en casas suspendidas en el aire por enormes soportes y el medio de transportación más popular eran los aerocoches autodirigidos. Robotina era una máquina humanoide que se encargaba de hacer el aseo doméstico, había una caja metálica en la que se metía un sobre y salía un suculento platillo listo para servirse en la mesa, el teléfono era sustituido por pantallas en las que podíamos ver la cara del interlocutor, y Súper, el protagonista, trabajaba tres horas diarias, tres veces por semana. Sentimos escalofríos al darnos cuenta de que el futuro nos alcanza rápidamente, y entonces entendemos que la teoría de Hamel y Prahalad no suena tan descabellada.

Si Verne, Hanna y Barbera pudieron anticipar el futuro, cualquiera puede. Para lograr lo imposible, los catedráticos plantean una cadena de preguntas que consta de tres eslabones, tres cuestionamientos básicos que nos ayudarán a conocernos y conocer más íntimamente al consumidor, y a partir de ello lograr anticipar sus deseos:

¿Quiénes son mis consumidores hoy y quiénes quiero que sean mis clientes en el futuro?
¿Quiénes son mis competidores hoy y quiénes quiero que sean mi competencia en el futuro?
¿Cuáles son las capacidades que me destacan en el mercado hoy y cuáles voy a necesitar en el futuro para tener una ventaja competitiva?
Estas preguntas funcionan lo mismo a nivel corporativo que a nivel personal. Y si no tenemos respuestas detalladas y sinceras para estas preguntas, corremos graves riesgos de sobrevivencia. Aquí el truco está en poner en primera persona la responsabilidad de lo que quiero que acontezca. Es claro que en este mundo de cambios que suceden por segundo, el que no pueda prefigurar su futuro se estará topando con la barrera de lo imposible.

Es tiempo de tomar un respiro y de reflexionar. Tomar las riendas del destino y dar dirección. ¿Cómo hubiéramos llegado a la Luna si no hubiera habido alguien que expresara ese deseo? ¿Cómo sabremos estar un paso adelante en la preferencia de nuestros consumidores si no sabemos a quiénes queremos atender en el futuro?

Steve Jobs supo entender este paradigma. Decidió cuál era el mercado que quería atender, quiénes eran los clientes que le interesaban, analizó a su competencia y valoró sus capacidades, y así, desde un garaje en California, empezó la transformación de la ubicuidad que hoy mueve al mundo. Jobs se obligó a lo imposible y triunfó.

La fórmula de Hamel y Prahalad cobra sentido; no se trata de desestimar el análisis que Porter sugirió, se trata de complementarlo. Se trata de tomar el timón y decidir desde hoy qué futuro queremos enfrentar. Dicho así, no suena tan imposible, ¿o sí?




Cecilia Durán Mena-  le gusta contar. Poner en secuencia números y narrar historias. Es consultora, conferencista, capacitadora y catedrática en temas de Alta Dirección. También es escritora.