agregar valor

 ¿Se puede agregar valor en una transacción de venta?

FORBES- 20 de septiembre de 2016

Mucho se dice sobre agregar valor a una organización mediante una adquisición, pero ¿se puede hacer lo mismo cuando se está en una posición de venta?  

Hoy en día las condiciones del mercado internacional han afectado la estrategia de varias industrias al reorganizarse. Escisiones de filiales o negocios no estratégicos representan gran parte de la reciente actividad de reestructuración en el sector. Y lo que está impulsando estas decisiones, por encima de todo, es el deseo de liberar valor.

Por ejemplo, un importante mercado en línea recientemente escindió su sistema de pago digital debido a la necesidad de la compañía de pagos para aprovechar las nuevas oportunidades en un panorama de la industria que cambia rápidamente. La venta permitió a la empresa adoptar un enfoque más competitivo, atraer los mejores talentos y enfocarse en sus objetivos estratégicos, que habrían sido más difíciles de lograr de no haber desinvertido en esta otra sociedad.

Del mismo modo, una firma estadounidense de la industria farmacéutica cortó su negocio de salud animal, reconociendo que hizo más sentido dedicar sus energías a su negocio con mayores márgenes: los medicamentos de receta médica.

Otra organización eligió separar sus divisiones de seguridad cibernética y de almacenamiento de datos en dos compañías que ahora cotizan en bolsa por separado. De esta manera reconoció que la seguridad y la gestión de la información implican diferentes áreas de interés y por lo tanto requieren estrategias distintas para alcanzar el éxito.

Como ilustran estos ejemplos, las divisiones de un negocio no estratégico hacen mucho sentido bajo las circunstancias correctas. Muchas organizaciones cambian su planeación estratégica al darse cuenta que pueden agregar más valor a la corporación por separado que manteniéndolas juntas. Estas operaciones presentan no sólo ventajas considerables para las firmas, sino también grandes retos. Muchas cuentan con experiencia o habilidad de adquirir e integrar otras con sus operaciones, pero no necesariamente significa que puedan hacer lo contrario: desinvertir o realizar un spin-off exitoso.

Algunos corporativos simplemente no han ejecutado este tipo de transacciones antes, por lo que su falta de familiaridad con los principales riesgos y consideraciones hace que este tipo de operaciones sean significativamente más complejas.

Numerosos factores adicionales, incluyendo la ubicación geográfica y el tiempo para la transición se suman a esta complejidad. Para darnos una idea y de manera general, normalmente la etapa de cambio en este tipo de transacciones es de 18-24 meses a partir de la toma de decisión de separarse hasta el comienzo de operación de la nueva entidad ya separada.

A lo largo de mi experiencia al trabajar con empresas que han tenido éxito en este tipo de transacciones he identificado dos factores fundamentales para alcanzar el objetivo de la separación de forma efectiva:

Traducir la estrategia en soluciones que aborden los problemas de personas.

El establecimiento de un proceso robusto dedicado para ejecutar el trabajo de separación durante un periodo prolongado.

Proceso de flujo de operaciones

El proceso de flujo de operaciones de separación es un marco de apoyo a estas acciones clave. Permite a las organizaciones planificar y gestionar estas transacciones de manera eficaz. Debe considerar un modelo paso a paso o un modelo de puertas con objetivos bien identificados y diferenciados para cada etapa. Al final de cada una, la organización se enfrenta a un hito crítico que funciona como una puerta que se le conoce como una decisión de “Go/No Go”, para asegurar que los objetivos se cumplan antes de pasar a la siguiente fase.

Consideraciones críticas de gente

Un proceso bien planificado no es más que un factor crítico de éxito en este tipo de transacciones. El logro de la continuidad operativa durante un spin-off también requiere que una empresa responda plenamente a problemas de las personas, que se pueden dividir en tres áreas: la segmentación del talento, la estrategia de recursos humanos y de las comunicaciones y el compromiso.

Las organizaciones pueden evitar estos riesgos siguiendo un plan de separación bien articulado, alistando recursos capaces de ejecutar el trabajo y la colaboración con los asesores creíbles que puedan guiar o aumentar el personal para realizar la operación con éxito. Estas acciones clave ayudan a asegurar la continuidad operativa durante estas operaciones, salvaguardar el valor del accionista y que se cumplan plenamente los objetivos estratégicos.

Luis De Vecchi-Director de Fusiones y Adquisiciones de Mercer en la Ciudad de México y especialista en Adquisiciones y Ventas de Negocios trasnacionales con más de 14 años de experiencia en el desarrollo y ejecución de estrategias de negocios.