Liderazgo

El liderazgo en tiempos de Ryan
Liderazgo empresarial
El liderazgo contemplado desde la perspectiva de la organización es, probablemente, uno de las temáticas de la gestión empresarial en la que más se ha profundizado. Innumerables expertos aportan visiones integrales del papel que han de jugar los líderes en nuestras empresas, las cualidades que han de tener, cómo identificarlos, cómo desarrollarlos, cómo hacer que “contaminen” positivamente al resto de la organización, etc.

Productos recomendados
Le recomendamos que utilice un buen sistema operativo para su empresa. Infórmese sobre las posibilidades que le ofrece Windows Vista Business. Si desea que le informen de forma gratuita y sin compromiso sobre este nuevo producto puede hacerlo llamando al Asesor para PYMES en el 902 367 080, o si lo desea puede hacerlo desde nuestro formulario

Resumen
Las situaciones de crisis ponen en evidencia aspectos del liderazgo que en otras circunstancias es más difícil que afloren.

En muchas ocasiones el líder es un individuo “normal” que ha de enfrentarse a situaciones “anormales” siendo capaz de hacer un uso “extraordinario” de cualidades “ordinarias”.

La dualidad bien entendida y gestionada (implicación vs. distanciamiento, teoría vs. práctica, individuo vs. equipo, etc.) es una de las claves del éxito.

El liderazgo de las personas parte de elementos “innatos” (una cierta “predisposición” por así decirlo) que necesitan ser combinados con elementos “del medio” (a través del desarrollo y perfeccionamiento).


Responsabilidad
La película “Salvar al Soldado Ryan” es un buen ejemplo de cómo un elemento ajeno a la empresa en sí puede aportar luz a la misma, “si se mira con los ojos apropiados”.

El film tuvo una buena cosecha en los Oscar (cinco premios, incluido el de Mejor Director para Steven Spielberg) y, aunque hace unos años que se estrenó la película, no sólo desde un punto de vista empresarial, sigue teniendo vigencia por su tratamiento de los personajes y situaciones.

La cinta comienza, tras una breve introducción en un momento actual, con el desembarco en Normandía. La cámara nos va presentando algunos de los protagonistas en las lanchas, hombres con un destino incierto. Uno de ellos es el capitán John Miller (Tom Hanks).

Este primer bloque de la película, rodado casi como un documental, envuelve al espectador durante veintidós minutos en una interminable agonía. El capitán Miller no es ajeno a la tragedia. Lejos del héroe al estilo clásico (inmutable al desaliento), durante esos minutos Miller está tan desconcertado como el resto; no posee cualidades “especiales”, la situación le afecta como al que más. Aunque haya sido entrenado para esta función, hasta que no “aterriza” no es capaz de comprender el alcance de la misma.

Algo similar ocurre en las empresas cuando pensamos en nuestros directivos o futuros directivos: les vamos formando, a través de diferentes herramientas, pero hasta que no empiezan a desempeñar su función, no van adquiriendo la “sabiduría” directiva. La formación, obviamente, es indispensable, si bien hay que completarla con la asunción de responsabilidades (ajustadas, si se quiere, a su momento de evolución directiva). Una de las cosas más importantes que hacen las empresas, que apuestan seriamente por desarrollar el liderazgo de sus directivos, es asignarles cometidos directivos en cuanto la ocasión lo permite.

Cohesión del equipo
Finalizado el desembarco, la película cambia de perspectiva y nos presenta a un grupo de soldados, al mando del capitán Miller, que han de adentrarse en las líneas enemigas para localizar al soldado raso Ryan (el único hijo vivo, teóricamente, de una madre que ya ha perdido a otros tres en el desembarco).

Hay una escena que permite una clara traslación al entorno empresarial y es la siguiente: el grupo va avanzando a través de la campiña y, en un momento dado, un integrante comenta que le gustaría dar su opinión sobre su misión. Miller le anima —adelante, compártala con el grupo— le dice y, seguidamente tras el comentario algo crítico del soldado, indica que “ésa es la forma de quejarse”.

Este “estilo de liderazgo” participativo que ejerce Miller tiene grandes ventajas (aumenta la cohesión del equipo, por ejemplo, haciendo que todos se sientan más valiosos) y algún pequeño inconveniente, si no se sabe manejar bien (pedir la opinión no implica que se vaya a hacer lo que se sugiere; esto debe estar claro para el equipo).

Positivismo
A renglón seguido, uno de los soldados le dice al capitán que si él no se queja de nada, a lo que Miller responde: “Yo no me quejaría a usted…usted se me queja a mí y yo me quejo a mi superior…nunca me quejaría a usted o delante de usted… debería saberlo”. Esta situación es, también, muy aprovechable en términos empresariales: ¡cuántas veces no hemos asistido a un comentario de un responsable que, ante su equipo, se queja de que no tiene los recursos adecuados!

En el “club directivo” no está permitido quejarse, hay que positivizar las situaciones hacia el equipo; una vez adoptada una resolución, hay que asumirla e interiorizarla (no sólo “acatarla”). Esto no es obstáculo, obviamente, para que desde los niveles superiores de la organización se tenga presente que hay que “convencer”; no planteamos que la forma ideal de dirigir sea “mandando de forma despótica”. Lo uno no quita lo otro.

Dar ejemplo
En otra escena descubren una estación radar del enemigo y el capitán Miller entiende que tienen que destruirla, con el riesgo que ello comporta. En esos momentos el equipo no parece compartir la decisión de su responsable —nos desvía de nuestra misión— comenta un soldado. —Nuestra misión es ganar la guerra— responde Miller y, sin esperar a que el equipo reaccione, es el primero en tomar posiciones para atacar la estación de radio. Esta situación, la de dar ejemplo, es muy recomendable en nuestras organizaciones. “Es el primero en dar ejemplo” es un buen comentario de un miembro del equipo hacia su responsable. Este planteamiento hace que exista coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos.

Resolución de conflictos
Un aspecto que plasma la cinta de Spielberg de manera extraordinaria es el conflicto en el seno del propio equipo. Tras la toma de la estación de radar, localizan a un soldado alemán al que están a punto de matar… pero al que Miller ordena que cave la tumba de varios soldados aliados muertos (incluido uno del propio equipo que se ha desangrado y fallece de manera muy impactante). Tras unos forcejeos parece que el capitán Miller va a matar al soldado alemán, pero no es así: le pone una venda en los ojos y le dice que se marche, que ya le capturarán las tropas aliadas.

Este comportamiento del capitán hace que varios miembros del equipo critiquen abiertamente esta decisión y se enfrenten a él. Su “segundo de abordo”, el sargento, toma cartas en el asunto y llega un momento en que un soldado y el sargento se están apuntando con sus armas. La tensión es máxima, el resto del grupo va tomando partido, nuestro “novato humanitario” pide al capitán que intervenga rápidamente para evitar un posible derramamiento de sangre…

En esta situación tan caótica el único que parece relajado es Miller, quien durante estos momentos asiste de manera casi ausente, hasta que en un momento de gran tensión pregunta, de manera muy sorprendente para el resto, cuánto hay acumulado en una apuesta que tienen los miembros del grupo sobre cuál era la ocupación civil del capitán Miller antes de entrar en las fuerzas armadas: “Soy maestro… enseño redacción en mi pueblo…además me decían que me veían haciendo esa labor… sin embargo, ahora no se si me reconocerían.”

Esta forma de abordar el conflicto, inesperada, hace que se rebaje enormemente la tensión. De hecho, empiezan a escuchar al capitán (hasta hace un momento nadie escuchaba a nadie) y dejan de apuntarse con sus armas.

En muchas ocasiones como directivos entramos directamente a intentar resolver un conflicto, como hace nuestro sargento, de forma clara y abierta. Esta forma de abordar el conflicto puede ser muy positiva (no dejar que la cosas se enquisten es una buena estrategia), puesto que podemos resolverlo casi de raíz. Ahora bien, hay que tener cuidado que nuestra intervención no amplifique el conflicto en sí, como ocurre con nuestro sargento que por intentar aplicar un concepto de disciplina hace subir la tensión aún más.

La respuesta de Miller es, en principio, arriesgada porque no interviene al inicio. Efectivamente, el no entrar a abordar estas situaciones puede dar como resultado que el conflicto en sí desaparezca (porque no era importante en sí mismo, no cuestiona algo relevante; es algo así como un “choque en la superficie”, no en los cimientos). La habilidad de Miller, con una intervención que ronda la “sabiduría”, es lograr derivar la atención del grupo hacia otro escenario distante para retornar ya, sin la tensión y crispación previa, a la raíz del mismo. En este caso, sobre si matar al enemigo nos acerca más a lograr el objetivo de nuestra misión o “nos aleja cada vez más de casa”.

La soledad del directivo
Hay una escena conmovedora cuando Miller, en un momento en que los demás están haciendo otras tareas, se aparta discretamente del grupo y, a escondidas, rompe a llorar. Los acontecimientos, la evolución del grupo, la guerra, los conflictos entre ellos, el recuerdo de su hogar…hacen que explote en un momento dado, aunque él siente que no puede compartir este momento de “debilidad” con el resto. Esta “soledad” es inherente también al mundo directivo empresarial. Aunque estemos rodeados de nuestro equipo, siempre tendremos una sensación de “sólo ante el peligro” a la que tenemos que acostumbrarnos. Forma parte del carácter directivo, es uno de los “requisitos” para pertenecer al club.
Han pasado ocho años desde que se estrenó la película y como decíamos al principio entendemos que tanto cinematográficamente como empresarialmente sigue teniendo actualidad. Su visionado, tomando en consideración las reflexiones que hemos expuesto, probablemente nos permita disfrutar (o disfrutar de nuevo) de una película vigorosa y, a la vez, identificar algunas claves interesantes para el desarrollo directivo.