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¿Cuál es el secreto detrás de las empresas exitosas?

FORBES -  Miércoles, 9 de Diciembre de 2015  

Manual del empresario Forbes. Hay que invertir en la formación de las personas, hay que invertir en estar al día sobre las nuevas tecnologías y la digitalización, pero sobre todo, el éxito de las empresas está en las personas.

El objetivo primordial de las empresas no sólo deberá ser la generación de riqueza. Las empresas deben atender problemas sociales, de sustentabilidad y velar porque su entorno sea cada vez mejor: “Hoy to­davía las empresas tienen esto como si fuera un plus, pero lo que yo creo que va a pasar es que las empresas lo tendrán como parte del modelo de negocio”, dice Santiago Corro, coor­dinador de la incubadora de negocios de la Universidad Iberoamericana.

Para el especialista, hoy todavía las empresas tienen como enfoque principal la generación de riqueza: “¿Para qué quieres ser el hombre más rico de México? Una cosa es que yo pueda sobrevivir, tener un nivel de vida como siempre lo he querido. Eso lo podría hacer con 1% y el otro 99%, ¿para qué me sirve? Entonces si ese 99% no lo estoy regresando a la sociedad, no estoy haciendo nada”, opina.

Las organizaciones deberán darse cuenta que ayudar a la sociedad deberá ser parte esencial de su existencia. A partir de este conocimiento podrían surgir nuevos modelos de empresas sociales.

Deberán tener siempre una visión hacia el futuro. Actualmente sus objetivos son planteados a muy corto plazo y se pierde la visión tecnológica y de globalización. No sólo debe existir una preocupación por resolver los problemas del día a día, sino que también se deben dirigir los esfuerzos hacia procesos cuyos resultados sean tangibles en el mediano y largo plazos.

Las empresas deberán desa­rrollar productos y servicios con muy alto valor hacia el mercado porque estará dispuesto a pagar precios un poco más elevados si es que obtiene mayor satisfacción: “Lo que sucede hoy en día es que las empresas al no estar enfocadas hacia el cliente tie­nen mucha rotación de estos, lo que les hace invertir mucho en mercadotecnia, que merma las utilidades”, dice Corro.

Para el acadé­mico, todo lo que no agregue valor al cliente en una empresa hay que eliminarlo porque se reducirán los costos y se maximizará el retorno de inversión.

El mejor destino de las inversiones en una empresa está orientado en tratar de desarrollar su propia tecnología. Además, deberá fomentar el emprendimiento de otras empresas, las que podrían con­vertirse en sus proveedores, opina.

Para Jaume Llopis Casellas, senior lecturer de Dirección Estratégica del IESE, Escuela de Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra, uno de los retos para las nuevas organizaciones será la digitalización en todos los procesos y todos los sec­tores. En este sentido, las empresas se enfrentan a consumidores muy informados.

Las compañías tendrán que apostar por el valor compartido con el objetivo de unir esfuerzos entre sectores, por ejemplo, la industria productora con la de distribución. La idea en este sentido sería crear una red de contactos para satisfacer cada vez mejor las necesidades de los consumidores.

Para el académico, los empresarios deberán tener una estrategia flexible basada en un modelo de negocio que se adapte a los cambios que se producen de forma dinámica: “La planificación estratégica a largo plazo ha muerto”, opina.

Los empresarios deberán tener muy clara la idea de lo que preten­den hacer con su empresa, conocer exactamente el producto que quie­ren vender, en qué zona geográfica y con qué ventajas competitivas.

Sobre las fusiones entre compañías: “Uno de los problemas de las fusiones… mal denominadas fusiones, porque no las hay, hay compradores, vendedores, absor­bentes, absorbidos, vencedores y vencidos. Pero en más de 70% en los últimos 10 años, las compañías fusionadas han aportado menos valor a dos años después que cuando funcionaban por separado”, dice Jaume Llopis.

El consejo de Administración no es exclusivo de las grandes empre­sas y justo es una de las debilidades de los microempresarios, que las de­cisiones se toman en solitario. Al res­pecto, este Consejo tiene la función muy clara de planear las estrategias generales que tienen el objetivo de resolver problemas desde el punto de vista financiero, de operación, mercadológico, entre otros.

Para el académico de la Universidad Ibero, el Gobierno Corporativo de las empresas deberá evolucionar para ser totalmente transparentes y proteger a la em­presa, no sólo a los accionistas. No hacerlo, podría ir en detrimento de la empresa.

Las empresas también debe­rán involucrar a sus accionistas en el proceso de la toma de decisiones y de cómo se está generando valor hacia dentro y fuera de la organiza­ción. Para Jaume Llopis, una buena decisión es la que se toma teniendo como enfoque un buen servicio al mercado. “Yo escuché decir a un director que si tuviera que dirigir la empresa pensando en la opinión de los analistas, ésta estaría en quiebra. Está mal porque se toman decisiones a corto plazo que hipotecan el futuro”, dice.

Las nuevas organi­zaciones deberán buscar la suma de pasiones y más que atraer a colaboradores por sus talentos deberán encontrar gente afín con sus valores y objetivos: “El mejor debería ser el que se suma a mi pasión, pasión por hacer las cosas”, dice Corro.

Para Alejandro Vázquez Ríos, profesor de dirección de perso­nal y director adjunto de vinculación de la Universidad Panamericana, UP, la transformación de las áreas de Recursos Humanos (RH) es crucial. Deberá dejar de ser un área reactiva para transformarse en un área proactiva: “Por ejemplo, si a alguno de los directivos le da un infarto, es cuando organizan un esquema de wellness, sintiendo que trae una agenda innovadora al interior de la organización cuando sólo está reaccionando”, dice.

Las áreas de RH debe­rán considerar lo que necesi­tan sus clientes internos. Esto lo lograrán, explica Vázquez Ríos interactuando con las problemáticas actuales de los colaboradores y conociendo sus planes en el mediano y largo plazos.

Esta área deberá tener perfectamente clasificada, organizada, identificada y ranqueada la información de la gente que ahí labora, con esto se podrá detectar quién tiene potencial de desarrollar una carrera en esa empresa y quién da los mejores resultados.

Las áreas de RH, explica el académico, no deberán sólo replicar modelos que han sido exitosos. Esta área deberá analizar a detalle y pro­fundidad si para mejorar sus resulta­dos requiere o no de ciertas prácticas innovadoras como trabajo desde casa y horarios flexibles.

“Necesita ser un área que deje la oficina, que salga del escritorio, que empiece a recorrer las áreas de la empresa y participe en reuniones con el fin de poder llevar a la mesa soluciones”, dice

Un estudio realizado por la consultora Korn Ferry, explica Vázquez, advierte que 40% de los directores de las divisiones de RH tiene experiencia en áreas distintas, pueden venir, por ejemplo, de operativas o comerciales. Esto les da más sensibili­dad sobre los problemas que enfrentan otras áreas.

“Podrás tener estrate­gias maravillosas, cálculos pensados, predicciones de ventas o costos, pero si la gente no entiende o no la motivas, no funciona”. La gente requiere cono­cer lo esperas. “Necesita que la ayudes a ser mejor jefe”, concluye.