GM

 La hoja de ruta de GM para un mundo digital

The Wall Street Journal. - miércoles, 28 de octubre de 2015

Mary Barra, presidenta ejecutiva de  General Motors Co. , ha demostrado que puede conducir por un camino con baches. Casi un mes después de haber asumido su cargo, una costosa y vergonzosa crisis de seguridad vinculada a 124 muertes la obligó a implementar una reforma de la cultura de GM. Poco después, los inversionistas activistas presentaron una lista de exigencias y Barra negoció una tregua.

Aun así, hay obstáculos por delante. El crecimiento de las ganancias se está acelerando, pero las acciones se han quedado en punto muerto, mientras que  Tesla Motors Inc.  y Uber Technologies Inc., aunque tienen ingresos muy inferiores a los de GM y pese a un reciente descenso en la acción de Tesla, atraen valoraciones sustanciales.

Barra dice que se están tomando una serie de decisiones difíciles que le mostrarán a Wall Street que GM está hecha para el largo plazo. Se están invirtiendo miles de millones de dólares para posicionar a la centenaria automotriz como líder en la tecnología de conexión a Internet y los autos eléctricos; la empresa se está replegando en los mercados en lo que no tiene un claro retorno sobre la inversión y la prioridad ahora es el margen de ganancias, en lugar de la cuota de mercado.

The Wall Street Journal se sentó recientemente con Barra en el centro de pruebas de vehículos de GM en Detroit para hablar sobre la gestión del mayor fabricante de autos de Estados Unidos después de una crisis. A continuación, extractos editados del diálogo:

WSJ: GM está en el corazón de una industria que cambia a toda velocidad y tiene que competir con empresas como Alphabet (matriz de Google) y Apple por los mejores ingenieros. ¿Cómo afecta esto el talento que capta la empresa?

BARRA: A nivel mundial, 25% de nuestros empleados han estado con nosotros menos de dos años. Creo que es una estadística que mucha gente no reconoce. Cuando le da un vistazo al equipo de liderazgo, se dará cuenta de que aproximadamente la mitad son personas que han llegado en los últimos cinco años y [el resto] ha estado aquí varios años.

Quiero obtener diversos puntos de vista, diversos orígenes, diversas experiencias. Tenemos cada vez más de todo esto en todas las partes de la empresa. Mucha gente dice: “Ah, General Motors, una empresa de 100 años”. [Pero] no tenemos empleados de 100 años.

WSJ: Se solía hablar de las personas que pasaban toda su carrera en GM. ¿Es esto obsoleto?

BARRA: Yo he pasado toda mi carrera en GM y aún quiero crear un entorno donde la gente quiera quedarse. Cuando vemos que la guerra por el talento técnico continuará, no hay una sola industria que no sienta el impacto de la tecnología. Hay que crear un ambiente donde los empleados quieran estar porque es una empresa en la que creen.

WSJ: ¿Los jóvenes todavía aman los autos?

BARRA: Una gran cantidad de personas sigue fascinada con los autos. Visito al grupo CARS (sigla en inglés del Center for Automotive Research at Stanford, un centro interdisciplinario para la investigación del futuro del automóvil en la Universidad de Stanford), y la gente que trabaja allí en transporte todavía está entusiasmada. Es un grupo de personas que sueña con el diseño y la ingeniería de los automóviles. Hay otros que miran nuestras oportunidades en tecnología y a veces necesitamos decir “somos una empresa de tecnología” y asegurarnos de articular claramente esta idea.

WSJ: Los modelos de propiedad del automóvil están cambiando. ¿Cómo afecta esto a los compradores más jóvenes?

BARRA: Sin duda, el modelo de propiedad tradicional está cambiando. ¿Hasta qué extremo? Nadie lo sabe a ciencia cierta. Pero está interrumpido por el simple hecho de que 94% del tiempo el auto pasa inactivo. Así que tenemos proyectos pilotos de autos compartidos con Google y [otra iniciativa separada] en Nueva York. En los próximos cinco a diez años observaremos más cambios que en los últimos 50 años.

WSJ: Las empresas de economía compartida como Uber se negocian en grandes múltiplos, en gran parte debido a la percepción del valor de la información de los clientes que recogen. ¿La gente sabe cuántos datos valiosos recoge GM de sus clientes a través del servicios de asistencia OnStar u otros canales?

BARRA: Hay una falta de comprensión de todo lo que estamos haciendo, de la importancia de la conectividad incorporada, del valor de los datos del auto que controlamos. Podemos decirle al conductor dónde necesita comprar combustible o si la batería está baja. La gente todavía tiene que ir del punto A al punto B, ya sea en un modelo de propiedad tradicional o compartida. Por todo eso, estamos ampliando nuestra relación más allá del vehículo.

WSJ: ¿Está lista para que el auto pase a ser un bien básico?

BARRA: No dije eso. Para lo que estamos preparados es para una gran cantidad de variación. Cuando usted es un profesional urbano soltero, tiene una necesidad. Cuando tiene cuatro hijos, tiene otra necesidad. Si forjamos una relación de confianza y servimos bien al cliente... pensamos que estamos en una posición única gracias nuestra escala. Todo nuestro equipo de gestión sabe que tenemos este increíblemente importante negocio central que hemos trabajado tan arduamente para hacer eficiente, y vamos a seguir haciéndolo crecer. Pero también hay nuevos modelos de transporte que debemos aprovechar rápidamente porque hay activos que los fabricantes de automóviles tradicionales poseen y que [Google o Apple] no tienen, y hay activos específicos de GM —como nuestra conectividad a Internet incorporada en el auto— que confío impulsarán el futuro.

WSJ: Sus ejecutivos están operando en una especie de mentalidad de crisis. ¿Cómo describiría la sensación de urgencia de GM?

BARRA: Me gusta citar a Alan Batey [jefe de GM para América del Norte]: “El tiempo no es nuestro aliado”. Muchas cosas están sucediendo en esta industria. Atraviesa un proceso de transformación y a menudo hay ganadores y perdedores. No sólo queremos ganar, sino que queremos ganar y definir. Así que hay un gran sentido de urgencia.

WSJ: Recientemente, usted ha sido más disciplinada para desplegar capital. ¿Cómo hace las apuestas correctas?

BARRA: Una de las críticas contra la industria automotriz es que piensa que necesita ser todo para todas las personas. No: tenemos que decidir dónde podemos lograr un retorno sostenible o no debemos usar el capital.

WSJ: GM es uno de los mayores fabricantes de automóviles del mundo y algunos dirían que tiene que ser más grande para sobrevivir o prosperar. Usted está más concentrada en el crecimiento de los márgenes.

BARRA: Para conseguir esos márgenes hay que tomar las decisiones acertadas y decir: “¿Tengo un negocio viable [en una región o en un segmento de mercado]?” Si la respuesta es no, no tenemos nada que hacer allí.

WSJ: India es un ejemplo en el que GM está tratando de ganar. ¿Cómo ve a GM triunfando en ese país?

BARRA: Chevrolet será una marca ganadora. El segmento de autos compactos es muy importante allí, pero hay una gran cantidad de vehículos de los que se podría extraer un conjunto importante [de componentes arquitectónicos]. Es por eso que anunciamos nuevos vehículos familiares que tienen el precio adecuado, la tecnología y las características para tener éxito en lugares como China, India, Brasil, México y Sudáfrica.

WSJ: Usted ha hablado con los líderes indios sobre las normas de seguridad y la necesidad de actualizaciones. ¿Puede influir y ayudar a India a modernizarse?

BARRA: La seguridad puede ser un diferenciador en esos mercados y creo que el tema se convertirá en un estándar en todos los ámbitos. Pienso que tendremos un nuevo nivel de seguridad común y ya no va a ser el elemento diferenciador que es ahora. Podría ser una oportunidad en algunos de los mercados en desarrollo.