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¿Cómo prevenir el fracaso de tu negocio?

Forbes - ‎miércoles‎, ‎17‎ de ‎junio‎ de ‎2015

En los negocios, igual que en la medicina, la prevención es mucho más sencilla y menos costosa que el tratamiento de la enfermedad. Es decir, es más sencillo prevenir el fracaso que combatirlo cuando ya es inminente. (Extracto del libro Sobrevivir al fracaso.)

Déjenme poner un ejemplo con la historia de Chris Espadas, quien a pesar de ser sumamente inteligente no supo prevenir el fracaso de su negocio.

Chris estuvo dentro del equipo que arrancó en México la tienda en línea Privalia. Ahí aprendió el “know how” del negocio de la venta de ropa en internet y creó una importante red de contactos. Los resultados del área de compras, donde estaba Chris, eran extraordinarios, así que se llenó de autoconfianza.

“Una mañana llegó a mi cabeza un pensamiento que decía algo como: ¡Oh!, pero si soy un cuate muy talentoso y tengo contactos en todas las marcas de ropa, ¿por qué no armo mi propia página y le hago la competencia a mis empleadores actuales?”

Cuando compartió la idea con su jefe, contrario a lo que esperaba, éste le dio su bendición. Le dijo que la competencia era sana e incluso decidió liquidarlo a manera de ayuda para el nuevo negocio.

Una vez fuera de Privalia, Chris buscó un compañero de negocios, y con un amigo creó Walaclub, empresa que básicamente seguía el mismo modelo de negocios que Privalia.

La empresa arrancó muy bien. Los resultados fueron alentadores desde un inicio, cosa que alimentó el ego de Chris: “Un par de trimestres exitosos después, yo ya me sentía el hombre más guapo, más inteligente y más exitoso del mundo. Me había convertido, según yo, en el empresario que todo México esperaba”, recuerda Chris. “Mis celebraciones rivalizaban con las de un sultán. Empecé a organizar comidas en los mejores restaurantes de la ciudad, con gente importante del medio textilero. Sentía que me tenía que diferenciar, que debía destacar. Además de las fastuosas comidas, empecé a gastar el dinero de forma superflua y banal: mi gasto personal más exagerado fue un auto de medio millón de pesos.”

Además del derroche de dinero, Chris tomó malas decisiones de negocios, como comprar demasiados trajes de Ermenegildo Zegna. Asimismo, invitó a trabajar a más de treinta amigos, y a algunos de ellos los contrató sólo porque no tenían trabajo.

También cambió las oficinas de la Condesa a las Lomas de Chapultepec, simplemente para estar en un edificio más grande y bonito (y más caro, desde luego). Incluso invirtió en la producción y transmisión de un comercial de televisión y de un infomercial nocturno que no generaron ventas.

Ya que Chris era amigo de sus proveedores, todos le daban crédito para adquirir mercancía. La tasa del crédito era alta y las deudas de Chris empezaron a crecer; llegó al punto en que ya no podía pagarlas. Lo peor es que a causa del despilfarro de dinero, tampoco tenía recursos para pagar la renta, los sueldos del equipo o a los proveedores.

Cuando se acabó el dinero, los que solían ser sus amigos le dieron la espalda. Lo mismo pasó con su novia.

Muchos de los errores de Chris pudieron haberse evitado si la figura del CEO y el CFO no hubieran recaído en la misma persona: él. Ya que podía gastar el dinero como quisiera, no se daba cuenta de sus errores. “No había quien me metiera en línea, yo era el jefe. Me convertí en una especie de niño en dulcería con dinero ilimitado y sin supervisión paterna.”

Uno de los motivos por los que Chris derrochaba tanto dinero era porque su contador le había hablado de toda una serie de “estrategias fiscales” que seguirían para no pagar impuestos. Pero, ¡oh sorpresa! Un día le llegó una notificación de la Secretaría de Hacienda, unos días después recibió un “requerimiento”, luego algo llamado “apercibimiento” y, finalmente, una tarde apareció una patrulla con dos judiciales armados: si debes más de 1.5 millones de pesos en impuestos, la pena por no pagar es la cárcel.

Chris estuvo 22 días en el Reclusorio Oriente; tuvo que vender hasta las computadoras y las sillas de la empresa para pagar el finiquito de los trabajadores, y aun así seguía debiendo tres meses de renta y 1.2 millones de pesos a Hacienda.

“Mi caída comenzó cuando dejé que mi ego y mi vanidad se pusieran al frente de mis decisiones. Ese fue el momento en que perdí el piso. Y el que pierde el piso, inevitablemente acaba resbalando”, narra Chris, varios años después.

La empresa que fundó Chris pudo haber sido muy exitosa y el fracaso probablemente se hubiera prevenido con mecanismos para controlar los gastos y las deudas de la empresa. Hay herramientas en línea como MoneyBox que ayudan a tener total claridad del estatus de las finanzas.

En la mayoría de las ocasiones es posible prevenir el fracaso; el principal reto se halla en que esta responsabilidad cae en los hombros del fundador o director, quien por lo general está abrumado con la operación diaria y no puede ver la big picture del negocio.

El mejor ejemplo es el caso Polaroid, una empresa que en los años cuarenta revolucionó el mundo gracias a la fotografía instantánea.

Sin embargo, 60 años después, la empresa que era un ejemplo de innovación olvidó ver la big picture del negocio: Polaroid no vio venir la era digital, y eso la llevó al fracaso. En el 2007 ya había dejado de producir película para sus cámaras.

El mundo de los negocios no es estático; al contrario, es sumamente dinámico. Por eso, una de las acciones clave para prevenir el fracaso es mantenerse actualizado acerca de las tendencias en la industria, y de vez en vez hacer pausas para observar tu propio negocio desde una perspectiva estratégica y a largo plazo.

En la mayoría de las ocasiones es posible prevenir el fracaso, pero como estamos acostumbrados a pensar en negocios únicamente en términos de éxito, olvidamos hacernos preguntas como: ¿Cuál es el mayor riesgo que enfrenta mi negocio? ¿Qué es lo peor que podría pasarle? ¿Cuál es la pregunta más difícil que podría hacerme un cliente, un inversionista o un periodista?

Dar un paso atrás y ver el negocio con perspectiva suena fácil; no obstante, es una actividad sorprendentemente difícil para los fundadores. Para ellos, su negocio es su bebé y les resulta natural verlo como el más guapo e inteligente y el que crece más rápido, aunque no sea cierto. Un ejercicio práctico para ver el negocio con perspectiva es preguntarnos: Si yo fuera un cliente y éste fuera mi primer contacto con el negocio, ¿cuál sería mi impresión inmediata?

Si te imaginas que la respuesta del cliente sería que “es un negocio desorganizado” o “este negocio no lo recomendaría a mis amigos” o “el director de la empresa se ve muy agobiado”, haz una pausa. Esas respuestas son indicadores claros de la urgencia de prevenir el fracaso de tu negocio.

Y si te cuesta trabajo hacer este ejercicio y ponerte en el lugar del cliente, sal a la calle y averígualo.

Si quieres mejorar tu negocio, implementa un sistema de feedback regular para sondear de forma constante los deseos y necesidades de los clientes, que cambian inevitablemente con el tiempo. Puedes usar herramientas en línea como:

 Feedbackify . Permite preguntarle a tus clientes, desde tu sitio web, cuestiones específicas que pueden ser respondidas en una escala del 1 al 10.

 UserVoice . Permite que tus clientes suban sus ideas y propuestas en línea para que sean votadas por otros clientes.

 SuggestionBox . Se enfoca en obtener retroalimentación de los clientes, quienes pueden crear una página para tu empresa sin tu autorización. Esta herramienta permite que el dueño del negocio haga saber a sus clientes si sus sugerencias ya fueron implementadas.