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Disney redobla su apuesta por las franquicias

The Wall Street Journal. - ‎lunes‎, ‎15‎ de ‎junio‎ de ‎2015

Una de las atracciones del parque Epcot Center en Orlando, Florida, es un espectáculo denominado Maelstrom, un recorrido por la historia y la mitología de Noruega. Creado hace 27 años, este circuito está siendo relanzado por Walt Disney Co. como Frozen Ever After (algo así como Frozen para siempre), un espectáculo basado en la exitosa película Frozen: una aventura congelada.

La nueva atracción es el ejemplo más reciente de la transformación de Disney durante la gestión de su presidente Robert Iger, quien ha reenfocado la compañía en torno a las llamadas “franquicias”, propiedades de entretenimiento masivo que tienen una larga vida como atracciones en parques temáticos, juguetes, videojuegos, programas de televisión, ropa y casi cualquier cosa que genere ingresos.

El desempeño consistente de las franquicias está ayudando a Disney a eclipsar a sus competidores en una serie de indicadores, desde el precio de la acción hasta la concesión de licencias y la venta de entradas al cine.

Las ventas de productos ligados a Frozen entre enero e inicios de mayo de este año alcanzaron un volumen 10 veces superior al del mismo período de 2014. Un juego móvil ha sido descargado más de 105 millones de veces.

Desde su lanzamiento en noviembre de 2013, la película ha recaudado alrededor de US$1.300 millones en taquilla, el mayor éxito en la historia del cine de animación. En marzo, se anunció que se ha empezado a trabajar en una segunda parte.

La nueva atracción en Epcot es el inicio de una mayor presencia de Frozen en los parques temáticos alrededor del mundo, dicen ejecutivos.

Las franquicias han sido parte de Hollywood durante años. Disney fue un pionero de esta estrategia desde que abrió Disneylandia en 1955 con el castillo de la Bella Durmiente.

Durante décadas, sin embargo, la compañía también produjo un montón de contenido no relacionado con ninguna de sus propiedades de entretenimiento, incluyendo la película de acción de 1998 Armageddon y el parque temático California Adventure.

En 2006, primer año completo de Iger como presidente ejecutivo, Walt Disney Studios lanzó 19 películas, y su unidad Miramax nueve películas de “cine arte”. Sólo tres de esos lanzamientos podrían considerarse parte de una franquicia: Cars: una aventura sobre ruedas, Piratas del Caribe: el cofre de la muerte y Santa Cláusula 3: Complot en el Polo Norte.

El estudio ahora produce unas 10 películas al año, mayormente franquicias para toda la familia: una secuela de La guerra de las galaxias, dos o tres películas de superhéroes de Marvel, una o dos versiones con actores reales de clásicos animados como El libro de la selva o La Bella y la Bestia, y dos o tres películas de animación, originales o continuaciones. Miramax fue vendida hace cinco años.

Los cambios muestran que el tradicional modelo de Hollywood de producir una lista larga y diversa de películas, con la esperanza de que unos pocos éxitos a gran escala superen el número de fracasos ha sido desplazado en Disney como parte de su enfoque en la consistencia.

La estrategia se ha expandido a lo largo de la compañía, con excepción de su negocio de televisión, dominado por ESPN. Por ejemplo, empleados en el grupo de productos de consumo de Disney solían estar divididos en categorías como ropa, juguetes y muebles. Ahora son asignados a Toy Story, Mickey Mouse, Marvel y otras gallinas de los huevos de oro.

Para mantener a los ejecutivos enfocados en los productos más exitosos, Iger ha atado la mayor parte de sus remuneraciones al desempeño de Disney como grupo, en lugar de a cada negocio particular.

El presidente ejecutivo decide cuáles serán las franquicias prioritarias cada año, enviando así una poderosa señal a los 180.000 empleados de Disney en oficinas, estudios y parques temáticos alrededor del mundo.

La estrategia está dando sus frutos. El año pasado, 11 franquicias de Disney vendieron más de US$1.000 millones en productos cada una, frente a siete en 2011. La compañía en su conjunto obtuvo ganancias de US$7.500 millones en su último año fiscal, un incremento de 22% sobre los US$6.140 millones del año fiscal 2013. La facturación aumentó 8%, a US$48.810 millones. Disney no ha revelado el número de franquicias ni las ganancias o ingresos que generan.

Muchos observadores creen que la empresa está desafiando una antigua máxima de la industria del entretenimiento que sostiene que éste es un negocio confuso, plagado de éxitos y fracasos impredecibles.

“Algunos en Wall Street ya no ven a Disney como una empresa de medios [si no más bien] como una compañía global de productos de consumo como Nike”, dijo Michael Nathanson, analista de investigación sénior de MoffettNathanson LLC.

Pero apostar tanto a un pequeño número de potenciales éxitos de taquilla es arriesgado. Si el interés por las franquicias de Marvel o La guerra de las galaxias flaqueara, sería un duro golpe para toda la empresa, no sólo para su división cinematográfica.

Los Vengadores: Era de Ultrón de Marvel, estrenada el mes pasado, lleva recaudados 23% menos en EE.UU. y Canadá que su predecesora de 2012 durante el mismo período. No obstante, todavía es la película más taquillera del año y ha superado a la primera Avengers a nivel internacional.

Debido a que Disney hace ahora menos películas —especialmente cintas de acción originales—, la empresa tiene menos probabilidades de desarrollar nuevas franquicias, como Rápido y Furioso de Universal, o éxitos sorpresivos como Francotirador, de Warner Bros.

Iger comenzó a concentrarse en franquicias al principio de su mandato como presidente ejecutivo. Dijo que estaba “muy sorprendido por el muy bajo” retorno sobre el capital invertido en películas de Disney, y apostó a que la estrategia de franquicias ayudaría a la compañía a sobrellevar los desafíos de la globalización y la caída de las ventas de DVD.

Durante la última década, Disney ha desarrollado la estrategia tanto en sus propias divisiones de animación como en las empresas que compró. La adquisición de Marvel Entertainment Inc. por US$4.000 millones en 2009 trajo Los Vengadores y Guardianes de la Galaxia.

En 2012, la compra de Lucasfilm Ltd. por otros US$4.000 millones permitió a Disney lanzar cada año una nueva película de la saga La guerra de las galaxias, comenzando con La guerra de las galaxias: Episodio VII -El despertar de la Fuerza, el próximo diciembre.

En 2006, Disney pagó US$7.400 millones por Pixar Animation Studios, que estrenó Cars y Toy Story y que significó una inyección de energía para Walt Disney Animation Studios, el creador de Frozen y del éxito del año pasado 6 Grandes héroes.

Disney Junior, el canal de cable que salió al aire en 2012, es también considerado como una franquicia, con “subfranquicias” tales como la serie animada Princesita Sofia y Doctora Juguetes.

En una industria del entretenimiento que es cada vez más digital y más global, las franquicias reconocidas dan a Disney una ventaja, sostiene Iger. La compañía está desarrollando canales digitales para transmitir contenido por Internet, en algo que en inglés se conoce como over-the-top, para que los consumidores puedan acceder directamente a programación.

A algunos analistas les preocupa que los grandes estudios, que empiezan a imitar el modelo de Disney, estén adaptando estrategias cada vez más parecidas entre sí que conduzcan a una falta de originalidad.

En respuesta a las críticas, los ejecutivos de Disney señalan la poco convencional película animada Intensa-Mente, que se estrenará pronto, sobre los personajes que viven dentro del cerebro de una niña de 11 años, y a Guardianes de la Galaxia, la cinta del año pasado basada en una historieta desconocida de Marvel.