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 Cómo se mueven las multinacionales emergentes en el tablero de las fusiones y adquisiciones

América Economía -   enero de 2016

 En septiembre, se habló de que la segunda mayor compañía cervecera del mundo, SABMiller, había planteado a Anheuser-BuschInBev, empresa líder del sector en el mundo, una posible adquisición. Esta fusión de más de US$100 mil millones ha puesto a los reguladores antimonopolio en situación de alerta, sobre todo los de EE.UU. y China, ya que podría cambiar el panorama actual de la industria. En EE.UU., las dos empresas representan las tres cuartas partes del mercado de la cerveza.

  

Detrás de los titulares hay una historia que explica cómo SABMiller creció tanto. Durante la época del apartheid, a finales del siglo XX, South African Brewing Company (SAB) no podía hacer negocios fuera de África (incluso si era capaz de competir con éxito con las marcas occidentales exitosas) debido a las sanciones impuestas contra el Gobierno Sudafricano. Sin embargo, con el final del apartheid en 1994, SAB se ha convertido en “uno de los más atrevidos e ingeniosos compradores de todos los mercados emergentes”, explica Anil Gupta, catedrático de Estrategia, Globalización y Espíritu Empresarial en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland.

Gupta explica cómo SAB se aprovechó de los mercados de reciente apertura como Europa del Este, donde recientemente el comunismo llegó a su fin, y China, que comenzó a abrir sus puertas a la inversión extranjera en el país. Mientras tanto, las compañías de cerveza occidentales se mostraron cautelosas a la hora de adquirir ex cervecerías de propiedad estatal en estas regiones -ya que estas empresas estaban “muy mal gestionadas y estaban en malas condiciones”-, pero los cerveceros sudafricanos siguieron adelante sin miedo. (“Para ellos, era más una cuestión del tipo “llegué e hice lo que tenía que hacer”, dijo Gupta). SAB continuó creciendo y posteriormente realizando adquisiciones en el mundo desarrollado, como fue el caso de la conocida marca Miller en 2002.

Las fusiones y adquisiciones (F&A) han seguido siendo el principal método de expansión de las multinacionales emergentes (ME), tanto en las regiones desarrolladas como subdesarrolladas. Un estudio de Thomson Reuters informa que la cantidad de anuncios de fusiones y adquisiciones en los mercados emergentes en 2014 creció alrededor del 29% respecto al año anterior. (El valor total de las fusiones y adquisiciones en los mercados emergentes en 2014 fue colosal: US$ 859 mil millones). Al comparar las actividades de fusiones y adquisiciones de las multinacionales emergentes con las actividades de las multinacionales occidentales, Laurence Capron, profesora de Estrategia de Insead, señala que alrededor del 35% al ​​40% de los negocios transnacionales son realizados actualmente por empresas de mercados emergentes, frente a alrededor del 20% a principios de 2000. “En los últimos 15 años, hemos presenciado un aumento muy significativo en la industria”.

China, Brasil y la India (en ese orden) ocupan las primeras posiciones en la lista de Thomson Reuters de las economías emergentes con mayor volumen de actividades de F&A, una estadística que no sorprende a Gupta. “Nosotros observamos la aparición de fusiones y adquisiciones externas procedentes de los mercados emergentes más grandes”, dice, señalando que las economías menos ricas generalmente no tienen necesidad de escala. Esto es lo que piensa Exequiel Hernández, profesor de Gestión de Wharton. “Las empresas que se están expandiendo de esta manera tienden a estar muy bien dirigidas […] No se trata de empresas insignificantes”.

Las desventajas de China. Insignificante o no, emergente multinacional o no, las empresas que hacen las fusiones y adquisiciones pueden acabar descubriendo que los negocios de este tipo no siempre son tan rentables como parece en el papel. “Numerosos estudios muestran que más del 50% -esa cifra hoy es más del 70%- de fusiones y adquisiciones no generan valor para el comprador”, dice Gupta. En primer lugar, muchas empresas carecen de la capacidad de organización para lograr una buena oferta y terminan pagando un precio demasiado alto. Además, muchos no tratan de la manera correcta el periodo de integración tras la fusión. A esto hay que añadir el hecho de que algunas empresas adquieren activos cuyo estado no se considera ideal. Gupta cita como ejemplo la adquisición, en 2013, por parte de National Offshore Oil Company de China de Nexen, una compañía canadiense de petróleo y gas por más de US$15 mil millones. “Fue un desastre”, dijo. “Los chinos compraron una de las peores compañías petroleras en Canadá. La compañía fue adquirida en el momento equivocado; el precio estaba muy sobrevalorado y eran incapaces de manejarlo bien”.

Gupta dice que China, a pesar de que aparece en el primer puesto de la lista de ME compradoras y tiene el hábito de hacer una oferta superior a sus competidores, está en desventaja en el juego de las fusiones y adquisiciones, porque las empresas estatales dominan su economía. Como resultado de este entorno dominado por lo estatal, los compradores chinos suelen tener poca experiencia en fusiones y adquisiciones en su hoja de vida y tienden a estar motivados por una “misión nacional de hacer que sus empresas sean globales, en lugar de guiarse por la lógica empresarial”.

Gupta contrasta este comportamiento con el de países como la India, Brasil, Turquía y Sudáfrica, donde las empresas que hacen fusiones pertenecen principalmente al sector privado -y, en algunos casos, están controladas por familias- lo que, en su opinión, da lugar a transacciones comerciales de mayor visión. “Dicen: ‘Si la empresa sale al exterior y la cosa no funciona, me acabará perjudicado financieramente, también al director general, y a las finanzas de la familia a la que pertenece la empresa’”. Estas empresas tienden a no dar el siguiente paso “sin haberlo pensado una y mil veces y se esfuerzan por tener en cuenta todos los riesgos o tener la capacidad necesaria”.

China tampoco lo hace muy bien en el momento de cerrar el trato, dice Capron. Su investigación muestra que cuando las compañías chinas planean realizar adquisiciones en el extranjero, alrededor de 30% a 40% de las fusiones anunciadas nunca se completa. (Esta es la razón por la que la posición de China en la lista de fusiones y adquisiciones de Thomson Reuters, que cubre “anuncios” de acuerdos debe ser interpretada con cautela). En un artículo de 2013 en South China Morning Post, Capron identifica varias causas, entre ellas, “la desconfianza política de las empresas chinas en varios países […], así como sus propios asuntos políticos acerca de a qué empresas se permite aprovechar las oportunidades de crecimiento […], además de los problemas para completar la financiación de la transacción”.

La resistencia mostrada por la compañía objetivo también puede ser un problema, dijo Capron. La situación de una empresa japonesa que está siendo adquirida por una empresa china puede ser diferente, por ejemplo, si el comprador es una empresa estadounidense, porque “la gente puede temer por el futuro modelo de gobierno”.

El desafío occidental. La urgencia en participar en actividades de F&A solo para adquirir “escala global” no se limita a China o a empresas estatales. Hernández dice que algunas multinacionales emergentes puede  que simplemente quieran poner a prueba su capacidad de compra de activos occidentales motivados por una mentalidad “si he llegado hasta aquí, puedo llegar a todas partes”. “Tal vez no es una estrategia muy racional, aunque hay empresas que han tenido éxito en ello”. Existe el consenso entre los expertos de que las multinacionales emergentes no deben asumir que los acuerdos de fusiones y adquisiciones sean su boleto al éxito. Si no es así, ¿cómo deben elegir sus objetivos?

Capron señala que muchas empresas de mercados emergentes buscan abandonar su país en busca de adquisiciones de activos que ellos mismos no tienen, tales como una marca fuerte y la tecnología de primera clase. Capron cita los ejemplos de dos multinacionales exitosas en el segmento del automóvil que compraron dos marcas occidentales conocidas: Geely, que adquirió Volvo en 2010, y Tata India, que compró Jaguar Land Rover en 2008 (En cuanto a Tata, el New York Times publicó un par de años después de la adquisición: “Según los analistas, Tata ha hecho lo que pocas empresas de los mercados emergentes fueron capaces de hacer, dar la vuelta y gestionar con éxito una compañía occidental en problemas”).

En Turquía está el caso de la empresa de productos alimenticios Yildiz Holding, que compró la conocida marca Godiva Chocolates a la estadounidense Campbell Soup Company en 2008. Gupta dice que Godiva “se ha gestionado muy bien”, creciendo de manera formidable en China y en Europa del Este.

Cemex de México, el proveedor líder mundial de concreto premezclado, es otra empresa que ha basado históricamente su acuerdos de fusiones y adquisiciones en la buena lógica empresarial, según Hernández. Cemex fue fundada en 1906 con una planta en México. “La empresa no sólo estaba diciendo: ‘Somos una pequeña empresa mexicana; queremos tener mayor legitimidad en el mundo, por lo que vamos a comprar el fabricante de cemento más grande de Europa'”, dice Hernández. Él explica que la entonces joven compañía eligió sabiamente mercados cuyas industrias de construcción eran anticíclicas con respecto a la industria mexicana, lo que ayuda a proteger a la empresa de los inevitables altibajos de su economía doméstica.

Los expertos dicen que otro ingrediente clave para el éxito de las F&A es empezar a hacer pequeñas adquisiciones antes de intentar adquisiciones más grandes. “Es una especie de proceso iterativo: “Compro una ahora, aprendo de ella, modernizo mis habilidades y paso al próximo negocio. Algunas empresas fueron capaces de hacerlo muy bien”, dice Capron. Gupta señala que este patrón fue seguido, “incluso por los P&G, GE y los IBM de este mundo”, y ayuda a que el comprador aprenda cómo integrar culturas y sistemas de organización. El Grupo Tata mencionado anteriormente, cuyo valor neto actual es US$360 mil millones, tuvo el “punto de partida” para F&A en su adquisición de 2000 de la compañía TetleyTea, de Reino Unido, por US$434 millones. “No fue una gran compra en particular, pero lo hicieron como parte de un aprendizaje: querían aprender a operar de una manera ingeniosa y jugar el juego de las F&A transfronterizas”.

Tratar con tuercas y tornillos. Una vez que se cierra el acuerdo, se abre un período complicado de integración post-fusión en la que dos empresas deben convertirse en una. En el caso de las fusiones y adquisiciones transnacionales, el comprador se ocupa no sólo de diferentes culturas organizacionales, sino de las culturas de los diferentes países. Esto puede ser una dificultad para algunos compradores, pero para otros es ventajoso.

Capron señala que la experiencia de integración de fusiones y adquisiciones para las multinacionales emergentes puede ser muy diferente en función del destino, es decir, si se trata de un mercado emergente o una firma de un país desarrollado. “Si la empresa entra en un mercado emergente, puede, de alguna manera, estar en mejor posición porque sabe lo que se necesita para trabajar con las diferentes partes interesadas en la empresa [los llamados grupos de interés] […] Tal vez saben cómo integrar mejor a nivel local”. Por otro lado, si la empresa adquirida está en el mundo desarrollado, “puede que no estén, por ejemplo, acostumbrados a un tipo de entorno anglosajón”.

Gupta compara las F&A de los rivales, India y China con respecto a sus habilidades de organización, y afirma que los compradores indios gestionan mejor las diferentes culturas. Él dice que esto es debido a que la India es “un país más heterogéneo que China” en cuanto a la religión, el origen étnico y el idioma. Los compradores indios tratan la integración de F&A con una formación más exhaustiva “sobre cómo respetar y manejar las diferencias, cuando dar marcha atrás y cuando imponerse”. Él dice que el dominio del inglés de los directivos indios también puede ser una ventaja.

Como dijo Mauro Guillén y Esteban García Canal, en su libro de 2013 “Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants”: “Si bien el panorama corporativo tradicional está lleno de acuerdos fallidos, una serie de multinacionales procedentes de mercados emergentes con un perfil más sofisticado han crecido de forma aún más sofisticada y han prosperado precisamente a través de sus adquisiciones”. Para las multinacionales que se aventuran en fusiones y adquisiciones, los retos son complejos, pero las recompensas son enormes.