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 Por qué las grandes compañías siguen siendo víctimas de la disrupción

The  wall street journal --martes, 26 de enero de 2016  

Si usted trabaja en el sector tecnológico y su compañía no tiene su sede en una cueva, usted habrá oído hablar del libro de Clayton Christensen El dilema de los innovadores. Puede que usted haya pensado mucho sobre cómo este concepto de “disrupción” se aplica a su empresa, como el transformador, o más probablemente como el transformado.

Pese a su capacidad de explicación, una cosa que El dilema de los innovadores no puede explicar es por qué, casi 20 años después de la publicación del libro, tantas compañías continúan siendo presas de competidores mucho más sagaces.

Anshu Sharma, un inversionista de capital de riesgo de Storm Ventures, cree saber por qué tantas compañías que deberían tener todos los recursos y el ingenio requerido para crear el próximo gran producto a menudo fracasan. Sharma llama a su tesis “stack fallacy”, algo así como “la falacia de las capas” y aunque esbozó su idea recientemente en un ensayo, me pareció tan convincente que pensé que merece una mirada más detallada de lo que implica su teoría. A continuación, el resultado de esa conversación.

“La falacia de las capas es la creencia equivocada de que construir un nivel inmediatamente por encima suyo es algo trivial”, escribió Sharma.

¿Qué es una capa? En tecnología los productos y avances se construyen como una lasaña, con una capa de abstracción sobre la otra que finalmente construyen un producto o servicio para el usuario. Por ejemplo, en Internet hay una pila de tecnologías que van desde el servidor hasta el sistema operativo con el cual funciona, pasado por la capa de abstracción que representa la nube y las aplicaciones con las que finalmente se llega al usuario. Incluso la red eléctrica que da energía al centro de datos en el que se encuentra el servidor podría ser considerado parte de la “pila” de capas que hace posible, por ejemplo, su servicio favorito de correo.

Sharma, que trabajó en Oracle y Salesforce, usa como prueba a esas dos compañías. Para Oracle, que principalmente es una empresa de bases de datos, Salesforce es sólo “una aplicación de bases de datos” escribió. Y sin embargo, pese a invertir millones en ello, Oracle no ha podido vencer a Salesforce en su negocio principal, el software de gestión de relaciones con los clientes.

En el mundo tecnológico hay innumerables ejemplos de cómo las empresas han caído en la falacia de las capas al tratar de saltar otra capa más alta, fallando en el intento. He aquí tres ejemplos.

Samsung, originalmente un fabricante de componentes para Apple, trató de ascender en la pirámide al crear sus propios celulares. Al principio tuvo éxito, pero recientemente ha perdido terreno por su inhabilidad para diferenciar sus productos con un software propio y ahora se encuentra asediada por competidores que aprovechan la conversión en una materia prima de los teléfonos inteligentes con el sistema Android. IBM pasó de hacer computadoras a vender los servicios que se pueden acceder usando computadoras y el resultado ha sido que sus ingresos se han reducido en los últimos 15 trimestres. Google trató de dar un salto en la pirámide, pasando de las búsquedas a las redes sociales y el resultado fue Google+ del cual es mejor no decir nada más.

Sharma argumenta que la razón por la que las compañías fallan cuando tratan ascender a otra capa es simple: no tienen una empatía directa con lo que quieren los consumidores del producto que está un nivel por encima de ellas. Los ingenieros de base de datos de Oracle no saben lo que los gerentes de cadena de suministro de las grandes empresas quieren ver en un sistema de planeación de recursos como SAP, pero eso no ha disuadido a la empresa de tratar de competir en ese espacio.

Para entender la falacia de las capas, es útil reconocer que las compañías a menudo “descienden” en la pila y eso muchas veces fortalece su posición. Es lo mismo que la integración vertical. Por ejemplo, los ingenieros del iPhone de Apple saben exactamente lo que quieren de un chip para aparatos móviles, así que la decisión de Apple de fabricar sus propios chips ha generado enormes dividendos en términos del desempeño del teléfono.

De la misma forma, el movimiento de Google bajando unas capas para crear sus propios servidores y desarrollar sus propios centros de datos, entre otros, le permitió ser la empresa dominante en búsquedas.

De igual manera, el plan del fabricante de autos eléctricos Tesla para crear sus propias baterías podría, siempre y cuando ayude a la automotriz a diferenciar sus productos en términos de precio o desempeño, ser un factor decisivo para saber si tendrá o no éxito.

Por supuesto, la prueba clave de una hipótesis de negocios es si tiene poder de predecir no. Así que he aquí una predicción basada de en la falacia de las capas: es más probable que Uber tenga éxito fabricando autos a que General Motors logre crear un servicio de transporte como Uber. Ambas empresas parecen ansiosas por invadir el territorio de la otra, pero, asumiendo que los autos compartidos se vuelvan el modelo dominante de transporte, Uber tiene la ventaja de saber exactamente lo que necesita tener un vehículo para un servicio así.

Cabe anotar que la falacia de las capas es eso, una falacia y no una ley de la naturaleza. Hay formas de pasar por el lado. La clave es descubrir cómo tener una empatía directa con las necesidades de los clientes para cualquier producto que vaya a crear.

Apple, por ejemplo, gasta mucho tiempo y esfuerzo probando los productos que lanza, al punto de que rara vez es el primero en salir al mercado en una categoría. Esa es una razón por la cual su intento de ascender en la pila, de componentes de celulares, incluyendo chips, software, baterías y materiales ligeros avanzados al siguiente objeto que los usa: los autos eléctricos, podría tener éxito.

En términos de quién gana en un determinado mercado, dice Sharma, la pregunta fundamental es y siempre ha sido “¿Quién entiende mejor al usuario?