¿el gigante indestructible?

Amazon, ¿el gigante indestructible?  

FORBES- 18 de agosto de 2017

Amazon ha estado en las noticias por su cotización de mercado y la fortuna de su fundador. Aquí encontrarás los factores clave para leer a dónde va.

Las compras en línea son el núcleo de Amazon, pero su oferta de valor pasa por varios negocios potenciados por la tecnología, que se pueden agrupar en cinco categorías y tres plataformas:

Categorías: Comercio minorista (retail), Logística, Tecnología de consumo, Entretenimiento y Medios, así como computación en la nube.

Plataformas: Electrónica, logística física y el ecosistema Prime

Negocio 1: Retail

Comenzando por las plataformas, base de la unidad de retail, Amazon “es un motor de búsqueda vertical, centrado en ayudar a los usuarios a encontrar productos.  Su renglón de búsqueda es la forma dominante de encontrar cosas en el sitio… El orden de resultados de búsqueda está determinado por algoritmos que buscan optimizar la relevancia y monetización.”

Este último punto ha mostrado una experiencia de usuario superior, pues facilitó la agrupación de opciones de compra por precio o conveniencia. A partir de la apertura de Amazon a terceros en el 2000, la empresa también se posicionó para dominar los mercados de compra online semi tercerizada, de reseñas y comparación de precios.

Amazon es un competidor en línea que ha resultado mortal para los minoristas tradicionales, dadas sus grandes y crecientes ventajas de escalas -es más grande que sus 12 competidores siguientes, combinados-, economías de costos, agresiva reinversión de beneficios, crecimiento en su dominio de diferentes mercados y un compromiso obsesivo con ofrecer los precios más bajos que cualquier lugar.  Estas ventajas competitivas pueden soportar una oferta de valor difícil de igualar: precios extremadamente bajos para la mayoría de los casos, además de envío rápido y barato.

La compañía de Bezos ha sido un agente de destrucción creativa que ha transformado radicalmente la industria del retail, pero el proceso aún continúa. Por ejemplo, la guerra de precios desatada con Wal-Mart está en un nuevo capítulo, pues la filial estadounidense de la empresa convocó a sus proveedores para pedirles -una vez más- que le garanticen los precios más bajos. De hacerlo, les ayudará mejorando sus lugares en anaqueles, con mayor distribución y asesoría para vender más; de no hacerlo, les dará menos relevancia en tienda o podría optar por manufacturar un producto equivalente y no comprarles nada.

El enfoque de Amazon en el mismo tema fue la creación de un algoritmo para igualar o mejorar los precios de otras tiendas y sitios web. Al encontrar un precio más bajo por unidad u onza, modifica el precio en línea para volverlo más atractivo. En la mayoría de los casos, aún tendrán ganancias, mientras que en otros pocos, subsidiarán el precio, anteponiendo la retención del cliente.

Asimismo, hay que considerar la línea Amazon Basics, en la que desarrolla productos esenciales -principalmente para el hogar- donde la empresa sabe que existe gran demanda, altos márgenes y recurrencia, por lo que la empresa no necesita gastar mucho en marketing. Como corolario, ha puesto ciertas reglas en las búsquedas de la plataforma, a efecto de beneficiar a proveedores propios o afines y perjudicar a competidores.

Evidentemente, la guerra de precios afecta a los retailers más pequeños que Amazon -incluso el otrora dominante Wal-Mart-, pero sobre todo a los proveedores de ambos. Algunos que terminaron resentidos abandonaron a uno u otro, pero regresaron al no poderse dar el lujo de perder el canal de distribución. Es por ello que continuamente se recomienda estar bien seguros antes de distribuir vía alguno de los gigantes del retail, y se han desarrollado tácticas como diferenciar productos según el canal, enfocarse en líneas suaves como productos de nicho o de lujo, e implementar estrategias alternativas de distribución.

Es bien conocido el interés de Amazon por el retail offline, intensificado en el último lustro y materializado con la apertura de quioscos para recolección de abarrotes en Seattle y puntos de venta de gadgets en centros comerciales.  Además, abrió la tienda Amazon Go, donde automáticamente se genera la cuenta por pagar mientras los clientes toman sus productos. También se abrió la librería de ladrillo y mortero Amazon Books.

Sin embargo, el movimiento más sonado en retail fue la compra de la cadena de alimentos premium Whole Foods.  Aunque no se ha hecho pública la razón de compra, diversos analistas han apuntado que las razones pueden estar en:

a) La alta incidencia que representa comprar comida en el gasto mensual personal.

b) La dificultad para vender abarrotes online.

c) Adquirir clientes al tiempo de ampliar la oferta de productos.

d) Tender un puente entre las economías de escala del retail offline y online, sabiendo que en el sector minorista de alimentos, sin volumen no habrá negocio.

Negocio 2: Logística

Bezos ha definido tanto su ventaja competitiva como la forma de hacer feliz al cliente: “en nuestro negocio de retail, sabemos que los clientes quieren precios bajos, y que eso va a ser verdad dentro de 10 años… Es imposible imaginar un futuro cuando un cliente se acerque y diga, ‘ojalá los precios fueran más altos, o sólo desearía que fueran enviados un poco más despacio.’”.

Amazon ha tenido diferentes enfoques y prioridades para hacer más rápidos los envíos, tales como establecer almacenes cerca de lugares de manufactura, desarrollo de una red logística inspirada en la estructura de Wal-Mart, sustituir de personas por robots para mejorar la eficiencia en almacenes, establecer centros logísticos cerca de grandes poblaciones y últimamente, diversificar sus proveedores de envíos de paquetería en lo que desarrolla su propia red de distribución logística basada en tierra y aire.

Las iniciativas de Amazon que tenían el fin de acelerar los envíos derivaron en propuestas de valor físicas y digitales como el lector Kindle, Amazon Web Services y Prime. Sin embargo, todos tienen en común un proceso de desarrollo con una estructura clara y formal:

Identificar ineficiencias

Desarrollar una solución tecnológica

Escalar la solución en una plataforma

Ofrecer la plataforma a terceros como un recurso novedoso y complementario a sus negocios

Con esta misma estructura, muchos analistas esperan que Amazon ponga en el mercado desde servicios de entrega de paquetería hasta el transporte de carga internacional, pero también tecnologías como logística por drones y aprendizaje automático. El posicionamiento de Amazon como pionero en el desarrollo estable y el escalamiento de estas verticales tecnológicas lo podría en una posición de privilegio para convertirse en el filtro ineludible del Internet.

Negocio 3: Tecnología de Consumo

Alexa es la asistente personal inteligente y el pilar de su negocio de tecnología de consumo. Está basado en los servicios Lex, Polly y Rekognition, que son el procesador de lenguaje natural de Alexa, el sintetizador de voz de Alexa y el analizador de imágenes de Amazon Web Services (AWS), respectivamente. A la fecha lleva entre nueve y 13 millones de dispositivos vendidos y se calcula que en los próximos meses coloque más de 20 millones adicionales.

El sistema, alojado en la nube, basado en inteligencia artificial y con tecnología de procesamiento de lenguaje natural, sorprende al compararse con otros competidores del ramo: en enero tenía siete mil funciones y en junio cerró con 15 mil, que van desde interacción por voz, comercio por voz, redacción de listas de pendientes, reproducción de audio y música, control de dispositivos inteligentes del hogar, así como proporcionar información sucediendo en tiempo real.

Amazon es del grupo de gigantes tecnológicos que, por un lado, venden hardware propio a menor precio que el costo de su producción, y por el otro, apuestan por los asistentes por voz para generar tracción por uso, recolección, valor financiero y ventas. En el caso de la corporación, hubo controversia reciente por el señalamiento de un investigador de que el dispositivo se podría hackear y ser usado como un micrófono de monitorización, asunto que se espera sea resuelto para siempre.

La visión de Amazon es estar en todos los sitios al convertirse en la plataforma estándar que los desarrolladores usen para generar servicios de inteligencia artificial. Para ello, creó la división Amazon AI, debutando para el mercado la categoría de Inteligencia Artificial como Servicio (AIaaS, por sus siglas en inglés), que facilita el acceso de desarrolladores a Lex, Polly y Rekognition, de modo que puedan generar algoritmos sin los costos de entrada antes prohibitivos.

Negocio 4: Computación en la Nube

Los inicios de Amazon AI se asemejan a los de AWS, que al día de hoy es la plataforma líder en servicios sobre demanda de la nube, la cual permite a usuarios disponer de un clúster virtual de computadoras, con servicios como procesamiento computacional, almacenamiento, redes, análisis, servicios de aplicaciones, análisis, administración, así como herramientas de desarrollo y de internet de las cosas. Los más populares dentro de más de 70 funciones son Elastic Compute Cloud (EC2) y Simple Storage Service (S3).

Antes de AWS, la empresa era vista simplemente como una empresa de retail, pero la correcta ejecución de los servicios de la nube que la han llevado a dominar el sector, fueron clave para que hoy se entienda a Amazon como una tecnológica.  AWS es ya la segunda fuente de ingresos más importante del grupo Amazon, pues éste tuvo la ventaja de primer movimiento cuando vio la Infraestructura como Servicio (IaaS, por sus siglas en inglés) como un negocio de gran escala, y las empresas tecnológicas de todos tamaños cambiaron sus servidores caros por la nube amazoniana.

Queda claro que este sector seguirá evolucionando en dos vertientes: facilitar el desarrollo en la nube, con la idea de que un día sea una commodity más, e incrementar la ciberseguridad. En el primer plano, destaca el servidor AWS Lambda, que permite que los desarrolladores puedan ejecutar código sin preocuparse por administrar servidores; por el otro, sobresale la transición del desarrollo de soluciones internas de ciberseguridad hacia la adquisición de compañías como Harvest.ai.

Negocio 5: Medios y Entretenimiento

Amazon ha dejado una huella importante al irrumpir en la generación y distribución del contenido. Está fresca en la memoria la consecución de tres premios Óscar por las películas “Manchester by the Sea” y “The Salesman”, producidas por Amazon Studios, que para este año duplicará el presupuesto de HBO y estará a un par de años de alcanzar a Netflix.  Sus series también han ganado premios Globos de Oro y Emmys.  Asimismo, ganó un contrato para transmitir partidos de la NFL.

Amazon Video -disponible ya en 200 países- ha sido el motor para lograr esta penetración de mercado, a la que sólo pueden seguir el paso Netflix y YouTube. Es posible que Amazon tenga una doble ventaja donde este sector es el que provee el ejemplo más claro, pero que también aplica para las demás verticales:

“Amazon posee el conjunto de datos más rico sobre cómo consumen sus clientes, cómo despachan sus vendedores y cómo programan sus desarrolladores. Esto le permite optimizar la experiencia de compra en línea, su red logística y su ecosistema de desarrollo, lo que enriquece las ofertas de la empresa.”

Puede seguir sumando usuarios de sus demás verticales, quienes al contratar servicios físicos y digitales reciben “sin costo” para los servicios de streaming.

El futuro de este sector pasa por seguir añadiendo propuestas de valor a su tienda de suscripciones anuales -actualmente tiene entretenimiento, noticias, educación, servicios en la nube, y servicios profesionales- y experimentación con shows interactivos, ya sea por la inmersión de la audiencia o por la aplicación de tecnologías como la realidad virtual.

Amazon, la Organización

Amazon es admirada porque, a pesar de una expansión de más de diez veces en su número de empleados en los años recientes, aún piensa como si fuera una startup, logrando mantener apertura a desarrollar e inventar para crecer su cuota de clientes.  Por dicha filosofía, la estructura de la organización es prácticamente otro producto de Amazon.

La corporación está organizada no sólo en frentes de negocios, sino en miles de equipos separados entre sí. El grado de autonomía es tal que tienen su propia cuenta de pérdidas y ganancias, por lo que cada equipo fija sus propios precios; Amazon reconoce que hay diferentes grados de madurez entre equipos y productos. Esta forma de organización puede escalar casi infinitamente a cualquier país y en cualquier categoría.

Los 14 principios de Amazon, entre los que destacan la obsesión por el cliente, la responsabilidad y compromiso, así como la invención y simplificación tienen como puntos más controvertidos los que pasan por “tienen razón, casi siempre” y “tienen determinación; discrepan y se comprometen”, pues escalan rápidamente de cuestionamientos respetuosos a discusiones acaloradas e intestinas. La misma organización pide que cada cierto tiempo, los integrantes del equipo se califican entre sí, para en teoría, reconocer a los mejores jugadores y eventualmente despedir a los peores.

Éstos reflejan las creencias de Bezos -que las considera casi principios morales- y que derivan el afán de la empresa de indicarle a sus trabajadores cómo comportarse, una candidez quasi hiriente para generar confrontación y una confianza dogmática en las métricas, en contraposición de malas prácticas de los conglomerados: falta de rigor, favoritismo, burocracia y gastos suntuarios.

Precisamente por los resultados del modelo de equipos, la cultura de la empresa ha sido sujeta a escrutinio. Destaca el momento cumbre de la discusión en 2015, cuando el New York Times publicó un artículo aseverando que las prácticas de la compañía estaban “empujando a los trabajadores de cuello blanco a un límite, con el fin de lograr sus ambiciones en expansión permanente”, denunciando evaluaciones laborales injustas y un ambiente desalmado.

Evidentemente, se hicieron revisiones y tomaron medidas al más alto nivel, pero los problemas también pasaron por los proveedores. A pocos meses del escándalo, los pilotos que trabajaban como contratistas de Amazon se fueron a huelga por la carga de trabajo. Sin embargo, ni estos temas desaniman a la compañía a avanzar: está ofreciendo unos 17 mil puestos de trabajo en la actualidad.

El Conglomerado Amazoniano

La corporación está compuesta por casi 100 empresas que, a diferencia de los otros gigantes tecnológicos, busca que tengan sus propios clientes para enfatizar la velocidad de atención. Además de Estados Unidos, tiene actividades propias en el Reino Unido, Irlanda, Francia, Alemania, Italia, España, Holanda, Canadá, México, Brasil, Australia, China e India.

Para llegar a este volumen, hay que señalar que Amazon compró la mayoría de sus competidores de comercio en línea en la última década; la mayoría de los que no fueron adquiridos, quebraron. De hecho, el crecimiento de la empresa acaparó más de la mitad del crecimiento total del sector en 2016.

En el aspecto de adquisiciones, Amazon ha sido un comprador conservador, guiado por la definición de Bezos: “Una oferta de negocios de ensueño tiene al menos cuatro características.  A los clientes les encanta, puede crecer hasta un tamaño muy grande, tiene fuertes retornos sobre el capital, y es duradera en el tiempo, con el potencial de durar por décadas. Cuando encuentres una de éstas, no sólo ‘la apruebes’, cásate con ella”.

Con las ideas de adquirir valor añadido o complementario para sus negocios principales, o de hacerse de empresas pioneras que están explorando tecnologías ascendentes, Amazon ha comprado entre cero y cuatro empresas por trimestre en los últimos años. Pero está subiendo su promedio y diversificación de adquisiciones, especialmente enfocadas en servicios en la nube, inteligencia artificial, ciberseguridad, medios y logística. También está participando en startups y pequeñas empresas a través del Alexa Fund iniciado en 2015.

Esta actividad de compra se puede entender mejor a partir del siguiente gráfico, que incorpora las adquisiciones e inversiones principales, tanto de Amazon como de Jeff Bezos:

¿A dónde va Amazon?

Con la mentalidad descrita anteriormente, sintetizada en que cada jornada es el “Día Uno” para Amazon, donde la empresa comienza un nuevo viaje de dimensiones épicas, cabe destacar las altas expectativas que los inversionistas tienen de la corporación.

Según recuenta The Economist, Morgan Stanley espera que las ventas de Amazon -hoy por 136 mil millones de dólares (mmdd)- aumenten un promedio compuesto de 16% cada año en el periodo 2016-2025. De acuerdo con Credit Suisse, desde 1950 sólo ha habido 10 empresas con ventas de más de 50 mmdd -ninguna de más de 100 mmdd- y con ritmos sostenidos de crecimiento mayores de 15% por diez años. Entonces, si Amazon cumpliera su cometido, realizaría la “expansión más agresiva de una compañía gigante de la historia moderna de los negocios”.

Con el incremento en ventas casi garantizado en medio de una férrea competencia, vale la pena revisar cuáles son las patentes que Amazon ha registrado en los últimos tiempos, pues históricamente han representado sus prioridades y actualmente permiten entender el resultado de la ingeniería colectiva de la compañía:

Inteligencia Artificial. Patentes para elaborar la plataforma estándar de Inteligencia Artificial y poner la infraestructura a disposición de desarrolladores para, además de hacer negocio, seguir acumulando información.

Asistentes Virtuales. Propiedad intelectual para usar a Alexa como el elemento que apalancado le permita a Amazon estar en todos lugares.

Genómica. Registros para poner toda la capacidad de procesamiento de la empresa como punta de lanza para sintetizar información de muchas personas, y combinar toda esta Big Data con Inteligencia Artificial.

Cuidados de la Salud. Desarrollo del área en dos vertientes: agrupar elementos de internet de las cosas para reducir la fricción en las casas inteligentes y desarrollar soluciones masivas a partir de la secuenciación genética.

Drones. Envío de paquetes con vehículos aéreos no tripulados.

Ciberseguridad. Mejora del sistema y sus capacidades anti hackeos.

Logística y Retail. Disminución de los tiempos de entrega y sustitución de paqueterías tradicionales por una solución propia.

Llaman aún más la atención los medios para llegar a ello: máquinas virtuales, unidades de control remoto, soportes de inventario, centros de datos, claves criptográficas, elementos de contenido, bloques de dato, ejecución segura, agentes automatizados, entre otras.

Retos y Amenazas

Se pueden encontrar diferentes barreras a sortear, tanto internas como externas. En el caso de las internas se encuentran:

Ajuste de su oferta de valor y canales logísticos al mundo móvil. Amazon tiene más de tres equipos enfocados en la experiencia móvil, pero no fue sino hasta hace poco tiempo que puso al móvil como su eje rector. ¿Qué productos y servicios terminará ofreciendo y cuáles no?

Crecimiento a nivel internacional. Por años, Amazon ha aumentado sus ventas en EU pero a nivel internacional, no lo ha hecho igualmente. Por ahora, la empresa está trabajando en replicar servicios el Amazon Prime en países como México e India para convertirse en su primera opción de comercio electrónico.

Introducción de machine learning, o aprendizaje automatizado, en la experiencia de compra. Esto evidentemente cambiará el tipo de análisis que derivan en las recomendaciones para los usuarios. Las recomendaciones hasta hoy han sido lineales y semánticas, pero esto debería cambiar pronto.

Rendimientos financieros y en innovación con el aumento de la divergencia. Las expansiones recientes de Amazon han puesto a la empresa en sectores y frentes más divergentes. ¿Podrá la empresa seguir deleitando a los clientes con esfuerzos más amplios y divididos?

En el aspecto externo se pueden identificar los siguientes desafíos por sortear:

Competencia basada en copycats. La copia o el desarrollo basado en productos, servicios o plataformas de otros es recurrente y a dos avenidas. Algunas de las ofertas de valor características de Amazon están depositadas en patentes que están por expirar, notablemente la compra en 1-Click. ¿Resentirá la empresa que la competencia podrá ofrecer un flujo análogo?

Competencia en varios frentes internacional. A pesar de que las apuestas recientes de Amazon le hayan abierto nuevas oportunidades, también tiene que defender sus actuales negocios de todo tipo de gigantes (Alibaba, Flipkart, e-Bay, Wal-Mart, Google, Apple, Microsoft, Tencent, entre otras).

Donald Trump. La inversión que permitió a Jeff Bezos hacerse del Washington Post (WaPo), el medio que comenzó a cavar la tumba de Richard Nixon y uno de los rotativos más críticos para la administración Trump, ha sido ampliamente reprochada por el mandatario. Trump ha acusado a Bezos de usar el medio “con propósitos políticos para ahorrarle dinero a Amazon en términos de impuestos y de anti monopolio”.  No se descarta que el presidente emprenda un día alguna acción contra Bezos, Amazon o el WaPo.

La conducción de Amazon por parte de Jeff Bezos muestra que él entiende que su principal virtud fue estar en el lugar y momento correctos, pues comprendió el impacto que tendría la tecnología en estos años. Sin embargo, la tecnología no tiene palabra de honor y Amazon puede caer igual que empresas que antes parecían indestructibles como Yahoo, IBM o Microsoft.

Bezos tiene la clásica ambición de Wall Street y la arrogancia de Silicon Valley, al tiempo que extiende sus tentáculos con negocios adyacentes, a efecto de que saturen el mercado. Pero también tiene la convicción de que aprendió la lección de los otrora gigantes: la clave sería que Amazon permanezca flexible para que tome una tecnología y apunte no sus productos, sino toda su maquinaria hacia la siguiente gran innovación.