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Así se asciende en una Big Four, según sus empleados (y no suben los más capacitados)

          

El Confidencial -   febrero de 2016

Las cuatro grandes consultoras pertenecen a esa serie de empresas que se han dado en llamar KIF (Knowledge-Intensive Firms), en las que el conocimiento posee un papel decisivo, tanto a la hora de generar ingresos para las compañías como de asegurar que las personas mejor dotadas intelectualmente tengan una buena trayectoria profesional. Desde una perspectiva ortodoxa, quien en estas firmas exhiba un notable desempeño técnico y cuente con dotes relacionales tendrá el éxito al alcance de la mano.

Pero el estudio 'Making sense of a career in a Big Four Accounting Firm', realizado por Frank Mueller y Chris Carter (Universidad de St. Andrews) y Anne Rose-Smith (Universidad Macquarie), que investiga las condiciones de trabajo y las perspectivas de mejora profesional en una de estas grandes firmas, a la que dieron el nombre ficticio de Sky Accounting para proteger la privacidad de los testimonios y de la empresa, muestra unas conclusiones muy diferentes de las creencias establecidas.

El estudio analiza qué tipo de habilidades recompensa la organización y qué comportamientos son los más valorados. En ese aspecto, señalan los investigadores, esperaban que el trabajo duro y el cumplimiento de los objetivos previstos fuesen algo imprescindible, en tanto elementos objetivos de mérito, para ganarse un ascenso. Sin embargo, solo una entrevistada mencionó estos aspectos como importantes. El resto de respuestas quedan sintetizadas en la que les dio Sarah, una directora de la empresa: “Todo tiene que ver con la exposición..No se trata de vender lo que Sky Accounting hace, sino de venderte a ti mismo. Esa es la clave”.

Lo que realmente funciona

No solo en las entrevistas que tuvieron lugar para el estudio aparecieron estas ideas; en las conversaciones informales con el personal de la firma se reflejaron aún con más fuerza. Lo que importa no son las horas trabajadas, sino saber hacerse visible: “Ese es el asunto real, el que de verdad funciona” (Anne).

La mayoría de los mánagers entrevistados utilizaron expresiones como “saber venderte”, “jugar el juego de las relaciones públicas”, “vender tu marca” o “hacer ruido” para definir lo que convertía a un empleado en exitoso en Sky Accounting. A pesar de ello, muchos mánagers preferían construir su realidad en torno a un concepto ambiguo de “resultados”, en el que incluían tanto la consecución de los objetivos como esta tarea de "jugar el juego". Pero esa definición quedaba invalidada por la práctica, porque no es algo realista: “No puedes ser muy bueno en tu trabajo, muy bueno en la relación con los clientes y que nadie sepa quién eres. La gente tiene que saber quién eres. Y para eso

tienes que contribuir regularmente a alguna de esas iniciativas que te hacen visible para ellos, para los socios. Tienes que ser conocido por los socios” (Sarah).

Juegos políticos

Para llegar a a los socios, y más aún para llegar a ser socio, hay que ser muy hábil, insiste el estudio, en estos juegos políticos: “Es una combinación de factores: debes mostrar verdadera dedicación y compromiso y una verdadera pasión por lo que haces, pero también tienes que señalar qué es lo que te diferencia de los demás. De modo que has de asegurarse de que te vendes bien y de que tu marca personal es conocida por las personas adecuadas, de manera que los que tienen el poder de tomar decisiones sean conscientes de quién eres” (Jenny).

Tener un buen rendimiento pasa a significar que comprendes al público a que te diriges y que actúas ante la audiencia correcta: “Hay que trabajar para los socios adecuados. Si lo haces para las jóvenes estrellas, ellos hablarán de lo bueno que eres y terminarás siendo promovido sin ayuda” (Sarah). Y si quieres que te asciendan rápido, “tienes que ser de esa clase de personas que son conscientes de que las cosas están cambiando y se mueven mucho en la oficina en lugar de simplemente sentarse allí y hacer un trabajo muy bueno, muy técnico. Son esas personas las que suben” (Sarah).

¿Pasa en todas partes?

En resumen, que los entornos de competitividad y de obtención de resultados, que son los que dominarían en las KIF, necesitan ser entendidos de otra manera, apuntan los investigadores. No son el desempeño técnico y el trabajo duro las aptitudes y las habilidades que resultan rentables a quienes las emplean, porque “las empresas de conocimiento intensivo no parecen tener en cuenta el conocimiento mismo; tampoco el aprendizaje parece jugar un papel importante ('no es lo que sabes, sino a quién conoces') y la cultura de la excelencia es a menudo una cultura de la política interna. En resumen, que esta supuesta expresión máxima del 'management' sistemático no es sistemática en absoluto”.

Pero más preocupante aún que sus conclusiones lo es el hecho de que los investigadores dan a entender, basándose en estudios previos de las KIF, que este tipo de actitudes se han convertido en parte esencial de las trayectorias profesionales contemporáneas para cualquiera que opere en un sector donde el conocimiento sea esencial.