Yahoo

Yahoo, un paradigma de oportunidades perdidas en la web

The Wall Street Journal. -   julio de 2016

La propuesta venta de Yahoo Inc. a Verizon Communications Inc. pone un punto de exclamación a un agitado período de dos décadas que empezó con su éxito como un organizador de la web y terminó con una seguidilla de líderes fallidos y errores estratégicos.

La dilatada caída de Yahoo podría servir como un caso clásico de negocios en el que varios presidentes ejecutivos no lograron responder a una pregunta existencial: ¿Qué es Yahoo?

Tras nacer en un dormitorio de la Universidad de Stanford en 1994, la empresa pasó su primera década acumulando escala como portal de internet. Luego, a medida que Google Inc. y Facebook Inc. —dos empresas que estuvo cerca de comprar— afianzaron posiciones lucrativas en motores de búsqueda y redes sociales, Yahoo quedó rezagada ante la velocidad de la economía de internet que ella ayudó a crear. Los visitantes y los ingresos se redujeron mientras la empresa se esforzaba por innovar en un millar de servicios.

“Si eres todo, como que no eres nada”, dice Brad Garlinghouse, un ex ejecutivo de Yahoo, quien en 2006 escribió el Peanut Butter Manifesto (algo así como Manifiesto de manteca de maní), un memorando interno criticando a la empresa por expandirse demasiado. “La triste realidad (…) es que nunca resolvió su crisis de identidad central”.

Garlinghouse afirma que la estrategia fluctuante de Yahoo a menudo confundió a los empleados. El ejecutivo recuerda que durante un retiro de 2006 les preguntó a los gerentes la primera palabra que se les ocurría cuando escuchaban el nombre de una compañía. Google, eBay y otros produjeron respuestas claras: “búsqueda” o “subasta”. Yahoo no. Los gerentes dijeron “correo”, “noticias”, “búsqueda” y otras cosas. Un desfile de presidentes ejecutivos durante dos décadas amplió la confusión, oscilando entre tecnología y medios.

Los cofundadores, Jerry Yang y David Filo, crearon inicialmente un índice de sitios web, llamado Guía a la red mundial de Jerry y David, mientras dejaban para más tarde un proyecto de tesis.

Su primer presidente ejecutivo, un ex rockero de cabello plateado llamado Timothy Koogle, cuenta que se incorporó a la empresa en 1995, cuando aún no registraba ingreso alguno y tenía seis empleados, luego de que un reclutador le dijo que “tenían una necesidad desesperada de supervisión adulta”.

Dos años después, Yahoo estaba entre los sitios más visitados. Clasificaba 735.000 sitios web y ofrecía correo electrónico gratis, noticias y salas de chat, con 25 millones de usuarios únicos al mes.

El uso de internet se disparó y alimentó un crecimiento a 100 millones de usuarios, 2.000 empleados y un valor de mercado de cerca de US$125.000 millones en 2000. A diferencia de empresas similares, Yahoo era entonces rentable, en parte porque fue pionera de la publicidad en línea.

Luego estalló la burbuja puntocom. Desde su punto máximo el 3 de enero de 2000, las acciones de Yahoo se desplomaron 93% en un lapso de 20 meses. Koogle renunció en 2001 y la empresa emprendió su primer esfuerzo de reestructuración.

El siguiente jefe, Terry Semel, ex ejecutivo de Warner Bros., se esforzó por convertir a Yahoo en una compañía de medios. Apuntó a conseguir más comisiones por servicios premium, incluyendo una línea de astrología que cobraba US$14,95 por pregunta. Yahoo también dejó de invertir en búsquedas a medida que la extensión de la web llegó a ser demasiado para un índice compilado por humanos.

Entre tanto, otro par de estudiantes de Stanford había construido un motor de búsqueda potenciado por computadora que llamaron Google. Sería la ruina de Yahoo.

Yahoo contrató a Google en 2000 para que potenciara sus búsquedas e incluyó el logotipo de su rival en la caja de búsqueda. Semel negoció la compra de Google con sus fundadores, Larry Page y Sergey Brin, por US$1.000 millones, pero no pudieron llegar a un acuerdo sobre el precio. Para 2002, la mayor influencia de Google sobre el comercio en internet hizo disparar sus ingresos.

Semel cambió de estrategia. Yahoo pagó US$1.900 millones por dos firmas de tecnología de búsquedas y en 2004 empezó a potenciar sus propias búsquedas. Sin embargo, Yahoo no logró ponerse al día. En 2007, cuando Semel renunció, las ventas de Google eran más del doble de los US$7.000 millones de Yahoo.

Semel también perdió otra oportunidad de adquisición, una que le habría dado a Yahoo un activo bandera en redes sociales y una codiciada audiencia joven. En 2006, Yahoo debatió pagar US$1.000 millones por Facebook, pero las conversaciones no prosperaron debido a la falta de acuerdo sobre el precio. El valor de mercado de Facebook supera hoy los US$340.000 millones. Semel y otros antiguos ejecutivos de Yahoo no quisieron comentar o no respondieron a solicitudes de comentarios.

Luego, Yahoo acudió a Yang como presidente ejecutivo. El cofundador prometió una reestructuración, diciendo que “no habría vacas sagradas”.

A comienzos de 2008, Microsoft Corp. realizó una oferta no solicitada para comprar Yahoo por unos US$45.000 millones, una prima de casi 60%. Yang y la junta directiva rechazaron los avances de Microsoft durante meses. Inversionistas enojados, incluido Carl Icahn, trataron de destituir a Yang y al final obtuvieron tres puestos en la junta directiva.

Durante una conferencia organizada ese año por The Wall Street Journal, se le pidió a Yang que definiera Yahoo. El ejecutivo tuvo problemas para dar una respuesta simple. “Pienso en Yahoo como, tenemos que ser increíblemente relevantes y significativos para los consumidores”, señaló. “Y hemos definido esto alrededor de un punto de partida. Queremos que empiece su día en Yahoo”.

Ese noviembre, Yang renuncio. Su sucesora, la ex jefa de Autodesk Inc., Carol Bartz, inclinó a Yahoo de nuevo hacia los medios. Invirtió en noticias, deportes y finanzas, contratando periodistas y comprando una empresa que producía contenido barato que atraía clics.

Las medidas fueron una decepción. Muchos ejecutivos dejaron la empresa y los ingresos iniciaron una larga trayectoria descendente. Bartz fue despedida por teléfono en septiembre de 2011. Pronto, los rumores de una venta empezaron a dar vueltas. El siguiente presidente ejecutivo, el jefe de PayPal, Scott Thompson, hizo énfasis en el comercio electrónico. Sin embargo, antes de que pudiera llevar a cabo sus planes de reestructuración, renunció en 2012 por discrepancias en sus registros académicos.

Ese mismo año, Yahoo regresó a sus raíces tecnológicas al contratar a Marissa Mayer, una gerente de producto de Google que había ascendido con rapidez, lo que en general deleitó a los inversionistas y empleados que tenían la esperanza de un inicio fresco.

Mayer se concentró en el mejoramiento de productos como el correo y el sitio de compartir fotos Flickr, e impulsó la inversión en software móvil, video en línea y búsquedas. Para renovar el talento en Yahoo, gastó más de US$2.000 millones en más de 50 startups.

Pese a esto, incluso ella tuvo problemas para definir Yahoo. Mayer argumentó que la empresa debería ser central en los “hábitos diarios” de la gente, ya fuera en búsquedas en internet o en e-mail. La estrategia no logró frenar la fuga de talento y los ingresos descendieron. Si logró algo, fue plantear una verdad sobre Yahoo: sigue siendo un portal de internet ambiguo.

Algunos ex empleados dijeron que la raíz del lento declive de Yahoo era más simple: dejó pasar el fenómeno de búsquedas, redes sociales y móviles.

“Por lo que Yahoo está atravesando hoy no es resultado de decisiones que se tomaron hace tres años”, dice el capitalista de riesgo Andrew Braccia, ex jefe de búsquedas de Yahoo. “Es el resultado de decisiones que se tomaron hace 10 años”.