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Cómo saber qué piensa su jefe de Ud.

The Wall Street Journal. -   julio de 2016

¿Alguna vez se ha preguntado qué su jefe realmente piensa de usted?

Averiguarlo puede ser una tarea difícil y delicada. Aunque la mayoría de la gente le teme a un jefe demasiado frentero y crítico, uno que sea demasiado buena gente y evasivo puede ser igual de frustrante.

Mark Phillips, de Boulder, Colorado, cumplió sus metas de ventas por dos años durante un empleo anterior, pero recibió pocos comentarios de su superior y ninguna indicación de cuándo podría ser ascendido. Phillips enfrentó a su jefe abiertamente diciendo: “Necesito una respuesta”. Su supervisor simplemente le dijo que “confiara” en que él tenía en cuenta sus intereses. Al día siguiente, Phillips aceptó un nuevo empleo.

En retrospectiva, el ahora presidente ejecutivo de HireEducation Inc., filial de la red de caza talentos de Sanford Rose Associates, dice que pudo haber sido menos beligerante. Si hubiera hecho más preguntas e intentado entender el punto de vista del jefe, podría haberse quedado y “todo podría haber salido bien”.

Algunos gerentes temen que podrían hacer enojar a sus empleados o herir sus sentimientos si son demasiado abiertos. A otros temen que la persona vaya a Recursos Humanos y arme un escándalo, dice Peggy Klaus, capacitadora de ejecutivos y conferencista de California. Cuando aconsejó a un ejecutivo del sector de empresas públicas ofrecer más comentarios a los empleados, este le respondió: “Prefiero que me hagan una colonoscopia”.

Hay formas de lograr que un jefe reticente hable. Reconocer de frente que usted tiene debilidades puede facilitar que un gerente se abra, dice el psicólogo organizacional Michael Woodward. Esto ayuda a que los gerentes se sientan emocionalmente seguros de que un empleado no va a estallar en ira o llanto, señala Woodward.

Decir “no he podido resolver X, Y o Z y necesito su ayuda” envía el mensaje: “Está bien que me llame la atención jefe, porque yo lo estoy haciendo también”, dice.

Haga preguntas en una forma matizada que sugiera que usted sabe que hay margen para mejorar, dice Hassan Osman, alto gerente de Cisco Systems Inc. y autor de un libro sobre cómo gestionar equipos. Preguntar “¿usted qué haría diferente?” o “¿cómo cree que podría mejorar esto?” muestra que usted sabe que un proyecto no es perfecto, dice el experto. Preguntar “¿qué se necesita para que esto lo emocione?” refleja un interés genuino en el punto de vista del jefe.

Enlace su petición con los objetivos del jefe o la misión de la empresa, si es posible. Esto hará que los gerentes se sientan más inclinados a ayudar. Casi todos quieren ser vistos como consistentes en el cumplimiento de metas acordadas. También pone su solicitud en un contexto que es más amplio que ustedes dos, dice Peter Bregman, capacitador de liderazgo de Nueva York y autor del libro Cuatro segundos.

“Ya no se trata solo de usted”, agrega.

Mantenga una expresión calmada y neutral incluso si piensa que la retroalimentación está equivocada. Si el jefe recurre a clichés como “usted no trabaja en equipo”, pida críticas específicas. Una gerente quedó frustrada con la respuesta directa de su jefe a la petición de comentarios. “¿Para qué necesita una evaluación de desempeño? Le haré saber cuándo lo esté haciendo mal”, dice Klaus, quien capacitó a la gerente hace unos dos años. La cliente le llevó a su jefe una lista de habilidades que quería desarrollar, como ser articulada y concisa durante las presentaciones, y le pidió que la calificara en cada una.

Algunas veces ayuda el ser específico sobre los comentarios que han resultado útiles en el pasado. Puede decir: “Cuando me dijo que podría haber manejado el proyecto X,Y o Z de forma diferente, fue de gran ayuda”, dice Aimee Cohen, capacitadora profesional de Denver.

Agradezca a su jefe por cualquier tipo de comentarios que reciba. Incluso si piensa que son mezquinos o desfasados, reconozca lo difícil que debió ser para su jefe compartir eso, sugiere Bregman, quien añade que muchos jefes se ablandan después de esa respuesta.

Si su jefe es aun reticente, trate un enfoque distinto. Pregúntele qué piensan otros gerentes o colegas sobre su desempeño, dice Tyler Cowen, profesor de economía en la Universidad George Mason en Virginia. “Si una persona tiene una creencia en particular, tiene más probabilidades de pensar que otros están de acuerdo o que han tenido experiencias similares”. La estrategia puede también disminuir los temores del jefe de que usted quede enojado con él, dice Cowen.

Pedir ejemplos de trabajo que pueda reproducir puede ser útil. Kathryn Minshew, presidenta ejecutiva de The Muse, un sitio web de desarrollo profesional de Nueva York, aconseja preparar el terreno para una retroalimentación constante luego de que empiece a trabajar con un nuevo jefe. Pregunte cuál es la mejor forma de revisar su desempeño, incluyendo la frecuencia y el medio, ya sea por e-mail, mensaje instantáneo, teléfono o en persona.

Larry Gioia quedó impresionado cuando una empleada recién asignada a su equipo le envió un correo pidiendo hablar por teléfono antes de empezar a trabajar para discutir la mejor forma de laborar juntos. Durante la llamada, la empleada le dijo que quería una retroalimentación pronta y frecuente, a lo que Gioia, un asesor de tecnología en salud, respondió que él también. Su comportamiento “muestra que está orientada hacia los resultados y asume responsabilidad por su propia carrera”, dice.

Desde que empezó su trabajo como directora ejecutiva de TeamWomenMN, una organización sin ánimo de lucro de Minneapolis, Amy Sinclair ha pedido mucha retroalimentación a su jefa, Pam Borton. Con el tiempo, las dos se han adaptado al estilo de la otra. Borton, una ex entrenadora de baloncesto universitario, es ahora la presidenta de esta organización de desarrollo profesional. La ejecutiva está acostumbrada a dar críticas rápidas y directas sobre el trabajo de sus subordinados.

Sinclair solía oponerse de inmediato si no estaba de acuerdo, pero con la asesoría de Cohen, ha aprendido a no tomar las cosas de manera personal o reaccionar de inmediato y a reflexionar por un día o dos una respuesta más considerada.

Borton, por su parte, ha aprendido a felicitar con más frecuencia a Sinclair cuando esta tiene un buen desempeño, dice. “Todos quieren tener una retroalimentación en formas diferentes. Fue importante para mi aprender el estilo de Amy y qué la hacía exitosa”.