Uber

¿Por qué Uber no puede conquistar al mundo (todavía)?

FORBES, 9 de septiembre del 2015

Más allá de los conflictos con los servicios tradicionales de taxi, pareciera que el titán del transporte ha tenido un terso aterrizaje fuera de EU, pero la competencia es cada vez más feroz.

Uber está acostumbrado a conseguir lo que quiere, donde quiere. En 60 países el coloso del transporte on demand ha seguido al pie de la letra el manual de Sun Tzu: caer en un mercado por sorpresa, sofocar rápidamente a cualquier competidor y –si esto enfurece a los grupos de presión como los taxis arraigados y los funcionarios del gobierno– nunca, nunca, dar un paso atrás. Uber ha superado las violentas protestas de taxistas, y en docenas de lugares en los que una vez fue llamado “ilegal” ahora tiene leyes que respaldan su modelo de negocio –incluso el alcalde de Nueva York se derrumbó bajo una protesta encabezada por Uber en julio.

Pero Uber enfrenta ahora una oposición menos débil que un grupo de gobiernos  irresponsables anticompetencia. En varias partes del mundo, en su mayoría Asia, donde Uber apenas ha empezado operaciones, la empresa y su CEO boxeador, Travis Kalanick, enfrentan la competencia privada atrincherados en una escala nunca vista.

En India, los competidores Ola Cabs y TaxiForSure dieron la bienvenida a Uber en marzo fusionándose, alcanzando una participación de mercado de 80% y luego levantando 400 millones de dólares (mdd) de capital entre partidarios poderosos como SoftBank y Tiger Global. En el sudeste asiático Uber (que declinó a nuestra solicitud de entrevista a sus ejecutivos) tendrá que lidiar con GrabTaxi, una empresa de 3 años de edad que arrancó operaciones en Malasia, comparte dos inversionistas con Ola y ahora también opera en cinco países cercanos: Singapur, Tailandia, Vietnam , Filipinas e Indonesia. En América Latina Easy Taxi dice ser más grande que Uber.

En China, actualmente el mayor mercado del mundo para apps de movilidad on demand, los dos principales operadores tradicionales también se fusionaron, en febrero, formando Didi Kuaidi, una combinación de Didi Dache y Kuaidi Dache. La firma cuenta con una ventaja inicial de dos años, acaba de levantar 2,000 mdd para combatir los 1,000 mdd que Uber ha destinado a China y realiza un promedio de 6 millones de viajes al día, seis veces el volumen reportado por Uber. Didi controla 99% del mercado de apps de taxi y 78% del mercado de apps de autos privados por volumen de viajes, de acuerdo con un informe de Analysys International. Si necesita más capital, puede acudir a sus inversionistas Alibaba y Tencent, dos empresas de Internet más grandes de China, además de SoftBank. “La competencia de Uber es sólo una pequeña ola en nuestro progreso”, dice el CEO de Didi, Cheng Wei.

Los inversionistas que han impulsado la capitalización de mercado privado de Uber hasta los sorprendentes 51,000 mdd cuentan con el crecimiento en el extranjero para que los números de esa valuación cuadren. También les gusta la ventaja de la tecnología de Uber después de cientos de millones de viajes. “Estos sistemas se basan en algoritmos –para el enrutamiento, la disponibilidad, la conexión entre usuarios y para la detección del fraude–. Hemos estado en esto mucho más tiempo que cualquiera de nuestros competidores [en China y la India]. Eso nos da ventajas que ellos no tienen”, dice Bill Gurley, de Benchmark, un inversionista temprano de Uber.

Pero los rivales también son veteranos y están formando un supergrupo. El mes pasado Didi y sus inversionistas de Tiger Global y SoftBank lideraron una inversión de 350 mdd en GrabTaxi. Los chinos que viajan a, por ejemplo, Vietnam o Malasia, pronto podrán usar su app Didi y pedir un auto de GrabTaxi, y los clientes de GrabTaxi harán lo mismo en China, similar a una asociación de roaming entre operadores de telefonía móvil. “Nuestros clientes leen chino, no inglés o español, por lo que quieren utilizar una aplicación en chino para tener acceso a otros mercados de viajes”, dice Jean Liu, presidenta de Didi, ex banquera de Goldman Sachs, e hija del presidente de Lenovo.

“Todo el mundo está resolviendo el mismo problema”, dice Dennis Wang, CEO de Easy Taxi, que opera en parte de América Latina, África y Asia. “Ser capaces de hacerlo a nivel local y más rápido, para nosotros compensa el dinero que tiene Uber.”

Las aventuras de Uber en China son un microcosmos de cómo podría desarrollarse su expansión global. Su crecimiento, como el de China en general, ha sido meteórico. Después de sólo 18 meses de operación allí, Uber cuenta cinco ciudades chinas entre sus diez primeras a nivel mundial por volumen de viajes y dice que el país probablemente producirá más viajes que Estados Unidos a fin de año. Su situación jurídica sigue siendo turbia en la mayoría de las áreas metropolitanas. En abril y mayo las autoridades allanaron las oficinas de Uber en Guangzhou y Chengdu. El acoso se produce a pesar de la inversión de al menos 200 mdd de Baidu, el motor de búsqueda chino políticamente bien conectado y a pesar de la decisión de Uber de operar como entidad separada llamada Uber China, encabezada por directivos chinos.

La principal prioridad de Uber en China, como en cualquier país nuevo, es atraer conductores. Tanto Uber como Didi han usado los subsidios a los conductores como principal munición, a menudo pagándoles dos o tres veces la tarifa. Los conductores han descubierto la manera de estafar al sistema. En un esquema compran teléfonos hackeados para tener varios números de teléfono, lo que permite al conductor “pedirse” a sí mismo desde una cuenta de pasajero, realizar el “viaje” y recoger el bono. Uber ha dicho que su tasa de viajes falsos es de alrededor de 3%, pero los medios locales estiman que la proporción del fraude es de entre 30% y 40%. Didi dice que “casi no hay” órdenes falsas. Un conductor en Guangzhou llamado Liang dijo que Didi es más estricto sobre la prohibición de los conductores que están sospecha de fraude. Uber, dijo, comenzó a tomar medidas enérgicas en el último mes.

Actualmente, Didi se enfoca en el aprovechamiento del libro de jugadas de Uber. Comenzó en los taxis, pero ahora su servicio de coche privado representa alrededor de la mitad de sus viajes después de debutar hace menos de un año. Didi está probando un servicio de coche compartido se llama Hitch, una línea de autobuses y conductores designados on demand. Su CEO confía en que su empresa puede mantener a raya a Uber. “La competencia de Internet en China es la más intensa en el mundo”, dice, “y Didi Kuaidi es el ganador que sobrevivió.”

Después de China y EU, la India es el mercado más deseado por Uber. Las guerras de taxis están en sus primeros días, alrededor de 97% de los indios no tienen un coche propio, pero para ver lo que Uber enfrenta realmente, basta simplemente con pararse en una esquina muy transitada en la ciudad costera de Chennai y contar el número de OlaCabs que pasan. Con una ventaja de tres años, Ola ha superado a Uber desde el primer momento. Se dice que tiene 80% del mercado, crece entre 30% y 40% mes a mes y da unos 750,000 viajes diarios en 250,000 vehículos, incluyendo sedanes, hatchbacks privados y tuktuks de tres ruedas. Uber afirma hacer 200,000 viajes en un día, pero dice que también crece 40% y tiene una participación de mercado de 35%. Ola se volvió mucho más grande en marzo, pagando 200 mdd por TaxiForSure rival. Ola recaudó 400 mdd en abril en ronda que, afirman reportes, valúa a la compañía en 2,500 mdd.

La base de conductores de Ola es leal. Incluso antes de que Kalanick aprendiera a deletrear Chhattisgarh, Ola cerró grandes acuerdos con los fabricantes de automóviles y el mayor banco de la India para organizar programas de préstamos a plazos para que los conductores pudieran comprar coches y pagarlos conduciendo para Ola. “Inventé el primer sistema de amortización para conductores en el mundo”, dice el director senior de marketing de Ola Anand Subramanian. Ola comenzó a vender viajes en rickshaw motorizados en noviembre de 2014. Uber le siguió. Ola creó un monedero digital para pagar viajes en septiembre de 2014. Uber copió esa jugada también. Uber ha tratado de ganarle a Ola en el precio, dando bonos a los conductores, tal como lo hace en China. Ola nunca ha considerado eso una opción. Consigues a los mejores conductores, dice Subramanian, dando incentivos basados ​​en ganar viajes con calificación de cinco estrellas o dar un cierto número de viajes por día. “Esto hace que los clientes quieran volver.”

Más mercados nacientes fueron abordados de forma temprana por la brasileña Easy Taxi, que fue fundada en Río de Janeiro en junio de 2011, meses antes de Uber comenzara su expansión internacional. Easy Taxi hace ahora hasta 6 millones de viajes al mes, con 400,000 conductores en 30 países. En el sudeste de Asia, donde el regateo de tarifas es una tradición, Easy Taxi fue pionera en estrategia de precio, permitiendo a los pasajeros ofertar más dinero por viaje a través de la app durante las horas pico, un reflejo de la estrategia de fijación de precios de Uber.

Wang, de 32 años de edad, CEO de Easy Taxi, desea suerte a Uber en la guerra de precios en América Latina. “Los taxis aquí son súper baratos, y hay un montón de ellos, así que el servicio es rápido”, dice. Easy Taxi invierte en lugares como Arabia Saudí, Kenia y Nigeria, donde Uber ha probado las aguas, pero el mercado sigue a la espera de que alguien lo tome. “Sabemos cómo opera Uber y cómo posicionar nuestra marca para hacerle frente.”

Uber hizo que ganar Estados Unidos pareciera fácil, pero el camino hacia fuera tiene más baches.