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 ¿Qué precio tienen los valores rectores de tu empresa?

FORBES, 30 de Septiembre del 2015

Causa prurito hablar del deber ser y provoca rubores defender las buenas prácticas, cuando la evidencia muestra que hacer de los valores rectores una pieza clave de la planeación estratégica es una práctica correcta y redituable.

  

Para muchas compañías, la responsabilidad corporativa y los valores estratégicos son una cuestión periférica a su quehacer empresarial. Son temas relegados al Departamento de Relaciones Públicas para dar buena imagen, y asunto olvidado. Hay quienes piensan que las cuotas de venta, la reducción de gastos y ganar puntos en el mercado sí son temas de gestión que deben tomarse en cuenta en el plan estratégico, y que lo demás son buenos deseos, conceptos que adornan muy bien las paredes de los pasillos de la empresa. Esa postura no sólo es un error, sino que se constituye en un gran riesgo que puede acabar con personas y grandes corporativos.

Lo ocurrido en los mercados financieros tras conocerse el escándalo protagonizado por Volkswagen nos trae a cuento el famoso efecto mariposa del proverbio chino. Al darse a conocer las prácticas tramposas sobre los efectos contaminantes de sus automóviles, la frase: “El aleteo de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo”, se confirma. En este panorama global, las ramificaciones de un engaño afectan a propios y extraños. La venerada imagen de la firma de Wolfsburgo, que se apareja con la de su país de origen, sufre un resquebrajamiento y pone a temblar al mundo entero. El ícono de eficiencia, puntualidad y sobriedad se rompe en pedacitos y arrasa con el valor de la acción que pierde en tres días más de la mitad de su valor de mercado. Eso, sin contar el precio que deberá pagar en demandas legales, multas y sanciones. El acto de fallarle al código de ética no trajo resultados redituables.

El aquelarre tiene consecuencias que todavía no se pueden medir en forma precisa. Por lo pronto, ya le costó el cargo al presidente de la junta ejecutiva del grupo y amenaza con dejar desempleados a varios altos ejecutivos y a mucha gente que no tuvo nada que ver en este lamentable hecho. ¿Cuántas veces parece tan fácil perpetrar un engaño? Las tentaciones para violar la ley, para doblar las reglas, para engañar al consumidor o tomar atajos son seductoras. La impunidad es la mejor apuesta hasta que las consecuencias nos recuerdan que no hay fraude que valga la pena semejante vergüenza y tamaños costos.

En ocasiones, cuando se mencionan los valores como una parte medular de la planeación estratégica, la gente frunce el ceño y observa con miradas perspicaces. Se escuchan risitas o se fruncen las frentes. Piensan que hablar de valores es una cuestión circunscrita al púlpito, que son temas para gente de sotana, para abuelitos decrépitos, y no asuntos que tengan que ver con la actualidad del mundo de los negocios. Se equivocan. El tema cuenta con una relevancia alta en el ámbito corporativo. Para muestra basta un botón.

Los mercados son asustadizos y ni la sobriedad alemana ni la tradición de la firma fueron suficientes para detener el derrumbe que provocó esta situación de choque. Lamentablemente no hay antídoto que frene el mal impacto. Una vez roto el espejo, no hay forma de volverlo a ensamblar y que quede igual que antes. Entonces, la reflexión se hace pertinente: ¿cuánto cuesta estar del lado correcto?, ¿cuánto valen los valores rectores de una compañía?, ¿cuál es la importancia de actuar como debe ser?

En un mundo en el que parece obviarse la gallardía intangible y en el que aquello que no tiene una tasación monetaria carece de importancia, no deja de sorprender la fragilidad que causa hacer las cosas mal y la fortaleza que se engendra al respetar valores inmateriales. Sin embargo, asombra ver como la gestión cotidiana de las empresas no apela, como debiera esperarse, a sustentarse en una reflexión estratégica profunda. Pareciera que da miedo plasmar en un código de conducta las convicciones altas que sustentan el éxito de un quehacer profesional. Causa prurito hablar del deber ser y provoca rubores defender las buenas prácticas.

La evidencia muestra que hacer de los valores rectores una pieza clave de la planeación estratégica es una práctica correcta y redituable. Las empresas deben equiparse con el escudo que da la responsabilidad social, corporativa, y hablar abiertamente de las consecuencias que se padecen cuando los valores son un discurso y nada más. Las palabras, lo sabemos, se las lleva el viento. Es necesario tener un compromiso activo.

De nada sirve elevar el dedo y juzgar lo que está sucediendo a Volkswagen si no nos damos cuenta que poner en riesgo el prestigio conlleva grandes pérdidas financieras, no únicamente en términos bursátiles y especulativos; también se perjudican los resultados directos. La gente se pregunta qué va a pasar, cómo llegarán las afectaciones a sus bolsillos después del anuncio sobre una provisión de 6,500 millones de euros para cubrir posibles pérdidas. Un engaño de esta magnitud nos hace ver las razones de incluir valores como centro de la planeación estratégica y respetarlos.

Los valores rectores son un tema de buenas costumbres que nacen de la persona y trascienden los ámbitos públicos. Pareciera que algunos se niegan a entender la importancia de actuar correctamente y cuidar los modos. El rapero Chris Brown, sentenciado por delitos de violencia familiar, podría decir que él en su casa y con su vida privada actúa como mejor le parece. Sin embargo, la boca floja y el mal prestigio le han costado más caros que una simple sanción y años en un programa de control de ira. En 2010, la gira que debía llevarlo a dar conciertos en Londres tuvo que ser suspendida; ya que no le otorgaron visa para entrar al Reino Unido.

El desastre no paró ahí: Michaelia Cash, titular del Ministerio de la Mujer en Australia, instruyó al ministro de Inmigración para negarle la visa a Brown. “Debemos dar un mensaje de congruencia: Brown no puede entrar aquí porque no es el tipo de personajes que son deseables para Australia.” Las visas para entrar a Canadá y a Nueva Zelanda también le han sido negadas. El negocio de contratar a Brown se vuelve cada vez más malo. A los fanáticos no les gusta pagar por un boleto que no van a poder aprovechar, la gira de conciertos se reduce, los patrocinadores ven un riesgo al poner su dinero en una persona que tiene restringidas las plazas para hacer presentaciones.

Los valores estratégicos representan pensamientos fundacionales que serán inamovibles con el paso del tiempo y que traslucen los rasgos fundamentales de lo que es y persigue una empresa. Son, asimismo, las convicciones que se presumen y que constituyen los rieles del comportamiento que forjan el quehacer profesional. Por lo tanto, deben ser un conjunto de postulados que sirvan como un diferenciador positivo. Son la tierra de la que debe germinar la ventaja competitiva.

Si bien es cierto que los valores buscan ser una estrategia que encuentre simpatía en sus clientes, no son slogans publicitarios; son el respaldo cultural de las decisiones y acciones de una corporación, son el molde óptimo que forja la conducta; por lo tanto, son un subconjunto preponderante que teje de manera directa los factores críticos que acercan o alejan a la empresa al lado correcto del ejercicio profesional.

No, cuando abordamos los valores estratégicos como una parte fundamental del plan de negocios no nos estamos confundiendo de escenario; al contrario, estamos justipreciando adecuadamente los alcances de una falta de probidad, de un fraude, de una mala acción. Si para algunos la decencia y las buenas prácticas no resultante para valer, díganme si 6,500 millones de euros lo son.

Los valores rectores son un tema central que debe quedar incrustado en las actividades cotidianas, en los sistemas de gestión y en la cultura de la organización. Se han convertido en una parte nodal y en un imperativo estratégico en las corporaciones. No puede ser tratado como un asunto periférico, relegado a ser un adorno en las paredes de la compañía. Es un contenido ejecutivo fundamental de largo alcance, no un pretexto de relaciones públicas.

Cecilia Durán Mena-le gusta contar. Poner en secuencia números y narrar historias. Es consultora, conferencista, capacitadora y catedrática en temas de Alta Dirección. También es escritora.