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  Starbucks: El CEO que triunfó sin ir a la escuela de negocios

FORBES-  11 de Abril de 2016

El CEO de Starbucks, Howard Schultz, no quiere entrar en la contienda por la casa blanca. Pero, impulsado por el desempeño estelar de su empresa, el multimillonario quiere usar su posición privilegiada para cambiar el discurso norteamericano.

¿Qué lleva en sus bolsillos el CEO de Starbucks, Howard Schultz? Dos llaves sobresalen. Una abre la tienda de Starbucks más lujosa en el mundo: Roastery, una cafetería de 1,400 metros cuadrados ubicada en Capitol Hill, un próspero vecindario en Seattle, que combina un exclusivo café con el zumbido de cintas trans­portadoras que mueven paquetes de café recién tostado frente a la atónita mirada de los clientes. No importa que Nike tenga su Niketown, Schultz ha creado una celebración del café al estilo Willy Wonka.

La otra llave revela algo más pro­fundo. Abre una pequeña cafetería en Seattle: la que vio nacer a Starbucks. En ella siempre es 1971, con los mismos contenedores y mostradores toscos que definieron a la marca en los días de la guerra de Vietnam. Nadie ha modernizado el lugar. “A veces voy allí a las 4:15 am yo solo”, me dice Shultz, de 62 años de edad. “Es el lugar correcto para mí cada vez que necesito enfocarme”.

¿Enfocarse? La última vez que revisamos, la disposición de los CEOs multimillonarios para volver a enfocarse a sí mismos era cercana a cero. Pero éste es Schultz: siempre el más débil, siempre mezclando lo personal con lo rentable. Desde que se hizo cargo de Starbucks, en la dé­cada de 1980, la ha convertido de una empresa regional de café a una de las mejores marcas del mundo.

Sus ventas alcanzaron 19,000 millones de dólares (mdd) en 2015, gracias a la capacidad de Starbucks para ofrecer alimentos y café en un ambiente agradable en el que los ami­gos pueden reunirse, los estudiantes hacer sus tareas y los romances se vuelven realidad.

Al brindar lo que él llama “desem­peño a través del lente humanitario”, Schultz ha amasado una fortuna de casi 3,000 mdd. Sin embargo, en cualquier conversación que se tenga con él sigue volviendo a la época en la que no era nadie.

“Todavía soy ese chico de Brooklyn que luchaba por salir”, dice Schultz. Él creció en la década de 1960 en una vivienda subsidiada, impregnado por las angustias de un padre que sufrió lesiones laborales y no podía conservar un trabajo.

“No fui a una escuela de la Ivy League”, me recuerda Schultz. “No fui a una escuela de negocios”.

En lugar de resentir esas pri­vaciones, él las atesora. Schultz ha descubierto que EU —y, de hecho, el mundo entero— ama las historias de lucha contra la adversidad.

Su honestidad sobre sus inicios en la polvosa Canarsie (un barrio de clase media de Brooklyn) le ayuda a generar empatía con todos, desde los directivos novatos hasta los jóvenes negros y latinos que tratan de encon­trar su primer empleo. “A pesar de que no tengo el mismo color de piel, yo era uno de ellos. Hoy podría ser uno de esos chicos”, explica Schultz.

Es una clásica historia estadouni­dense, una que el año pasado obligó a Schultz a batear los rumores de que se postularía a la Presidencia. En el papel, este magnate hecho a sí mismo se compara favorablemente con cierto multimillonario grandi­locuente que saltó a la fama usando el dinero de papá. Pero Schultz no está en absoluto interesado en la campaña, en parte porque mientras los candidatos presidenciales se degradan a sí mismos durante las primarias circenses, Schultz ya tiene un púlpito desde el cual dirigir su discurso, y el impresionante rendi­miento financiero de Starbucks que le proporciona una autoridad práctica­mente ilimitada para usarlo. Más que nada, Schultz quiere ser mediador en jefe de Estados Unidos. Él está preocupado por el tono de enfado en la política y el discurso cotidiano, lo que le hace pensar que, como país, “ha perdido la conciencia”.

En busca de inspiración, ha viajado, y mucho, pidiendo a la gente que comparta sus historias y sus creencias. Ahora quiere que Starbucks sea el lugar donde la gen­te pueda emocionarse de nuevo por votar, donde la gente pueda discutir con cortesía temas difíciles, como el derecho a portar armas de fuego o las relaciones raciales, y en donde “podamos elevar a la ciudadanía y a la humanidad”.

Todo suena encantador, pero la úl­tima cruzada de Schultz le explotó en la cara. Todo empezó con suavidad cuando el jefe de Starbucks comenzó preguntando a sus empleados sobre las relaciones raciales en Estados Unidos. Eran los últimos meses de 2014 y entonces empezó la agitación en Ferguson, Missouri, cuando un policía blanco fue exonerado de haber matado a tiros a un adolescen­te afroamericano desarmado. Sus empleados también se inquietaron. Sus conversaciones privadas fueron directas, sinceras y catárticas.

Baristas y gerentes de las tiendas empezaron a llorar, hablando de los duros momentos que habían vivido. El staff se abrazaba, todos deseaban que Estados Unidos pudiera superar su pasado. Schultz se conmovió tanto que decidió relanzar esas conversaciones en 7,000 sucursales de Starbucks. Él alentó a los baristas a escribir “Race together” (razas juntas) en millones de vasos de café de la marca.

Entonces, de alguna manera, pasa­rían cosas buenas.

Lo que vino después fue una vergüenza nacional. Las filas matu­tinas de clientes agitados, llenas de extraños, demostraron ser mucho más frías que los encuentros del staff. Los baristas sintieron que habían sido lanzados a un nuevo papel vanguar­dista sin ningún tipo de capacitación. Los clientes consideraron desconcer­tante el gesto. Después de ese torpe comienzo muchos baristas simple­mente guardaron sus marcadores. Starbucks puso fin a la iniciativa lue­go de una semana (la compañía dice que ése era originalmente el plan).

Sin inmutarse, el rey del café mantiene sus ambiciones tan grandes como siempre. Entre los objetivos de Schultz están las injusticias de la pena de muerte, el desempleo cróni­co, las necesidades de los veteranos de guerra y las aspiraciones univer­sitarias de sus baristas. Ver las cru­zadas del CEO Schultz tras la debacle de su campaña racial es como ver a un tragasables en un carnaval. Cada proyecto genera su propia oleada de emociones. Cada uno está matizado con una emotiva y aterradora sen­sación de que todo podría salir muy mal en un instante.

Hace unas semanas Schultz y yo acudimos a la Academia de Música de Brooklyn, bebimos Aged Suma­tra de Starbucks en vasos de papel. Schultz repasaba sus ideas minutos antes de subir al escenario para diri­girse a 300 de sus empleados sobre su tema favorito: lo que está mal en la sociedad y cómo su empresa puede ser una fuerza para hacer el bien. “Tenemos esta gran idea: Es como un trozo de barro, pero aún no tiene for­ma. Voy a pedirle ayuda a la gente”, me dijo, con una voz que mezclaba entusiasmo y vacilación.

En el proscenio del tea­tro de Brooklyn, Schultz comenzó hablando de los problemas que le preocupaban: compensacio­nes para las familias de los soldados muertos en Irak o Afganistán, la relación entre la seguridad y las armas de fuego y las elecciones presi­denciales de 2016.

“No estamos aquí sólo para elevar el precio de las acciones”, dijo. “¿Qué podemos hacer para usar nuestra fuerza para el bien social?”.

Durante los siguientes 90 minu­tos, 34 gerentes de tiendas y baristas tomaron el micrófono para compartir sus ideas y preocupaciones. Al igual que la mayoría de los votantes, estaban menos interesados en la teoría política —salvo unos pocos que hablaron de su propio trabajo voluntario en escuelas locales— que en las complicadas realidades de su vida cotidiana. Llega mucha gente sin hogar a nuestras tiendas… ¿Podemos tener más seguridad?… ¿Podemos ca­pacitar mejor a los baristas?… ¿Podría haber una opción de guardería?

Si Schultz estaba decepcionado, no lo demostró. “Ésa es una gran idea”, dijo a varios interlocutores. “Estamos trabajando en ello”, asegu­ró a los demás.

Cuando uno de los empleados a tiempo parcial quiso saber por qué no tenía muchas vacaciones pagadas, Schultz comenzó a pasar la pregun­ta a un especialista en relaciones humanas en el público y entonces se detuvo a mitad de la frase. “¿Sabes qué?”, dijo Schultz. “Has estado aquí 16 años. Te mereces unas vacacio­nes. Vamos a conseguirte unas”. La sala estalló en aplausos. Schultz se acercó para dar un abrazo al barista y alguien tomó una foto.

Al ver a Schultz trabajar a una multitud puede verse por qué habría sido un candidato natural, pero la curiosidad política se ha desvane­cido. Un demócrata de toda la vida, Schultz dice que ya no cree que el gobierno tenga las respuestas a los temas que le preocupan más.

Tiene poco interés en visitar Washington y no ha hecho una con­tribución a un candidato presidencial desde que apoyó a Barack Obama en 2008. Mellody Hobson, integrante del consejo directivo, es aún más cla­ra: “Howard se conoce a sí mismo lo suficiente como para darse cuenta de que un papel en la política nacional no es correcto para él”.

Lo cierto también es que en la mayoría de las empresas, cualquier CEO que se involucrara en causas sociales se arriesgaría a un motín de los accionistas —Schultz no puede ignorar a sus inversionistas, es dueño de menos 3% de la compañía—, pero Starbucks es un caso especial, dice el director de Finanzas, Scott Maw, quien se unió a la compañía en 2011 después de muchos años en las duras culturas de GE y JP Morgan Chase.

Cuando vendes café con leche en vez de locomotoras o préstamos, se­ñala Maw, un Grande de 3.45 dólares no es sólo una bebida, es un boleto a “una experiencia agradable y una forma éticamente correcta de hacer las cosas”. Las cruzadas de Schultz se han convertido en parte del producto y han convertido a Starbucks en una de las mayores empresas sociales en el planeta.

“Howard Schultz siempre ha querido hacer algo más que vender cafeína”, dice Bryant Simon, profesor de historia en la Temple University, quien en 2009 publicó Everything but the Coffee, un libro sobre Starbucks. Simon es un sujeto incisivo y afirma que la mayoría de las iniciativas de Schultz son espejismos publicitados brillantemente. Por ejemplo, Ethos, la marca de agua embotellada propie­dad de Starbucks. Puede que emocio­ne a los clientes que cinco centavos de su compra se destinen a dar a alguien acceso a agua limpia, aunque la verdad es que, con un precio de 1.80 dólares por botella, Starbucks se queda con 97%.

Incluso la iniciativa de universi­dad gratuita desagrada a Simon, que la considera un truco de relaciones públicas que busca convencer a los clientes de Starbucks de que los baristas no están atrapados en un trabajo sin futuro.

“Se supone que debemos creer que todos trabajan por un futuro me­jor, y que su empleador se hace cargo de los gastos”, comenta Simon. “Me pregunto cuántos baristas consegui­rán un título”.

Schultz también se lo pregunta. La iniciativa de universidad gratuita comenzó hace unos dos años y 5,000 empleados ya se han inscrito. Hasta la fecha se han graduado 44 y otros 100 esperan hacerlo esta primavera.

El éxito de Starbucks

Muchos creen que Schultz fundó Starbucks. No lo hizo. Los fundadores reales, Gordon Bowker, Zev Siegl y Jerry Baldwin, abrieron la primera cafetería en 1971. Schultz no se unió a la compañía hasta la década de 1980. Pero Schultz ha dirigido la compañía durante tanto tiempo que él piensa y se comporta como uno de los fundadores. Todas las mañanas se levanta poco después de las 4 am para estudiar los reportes de ventas del día anterior. Él alienta a los maestros cafeteros de Starbucks a poner más Aged Sumatra en la mezcla navideña todos los otoños, porque es su café favorito y sabe que sabe muy bien. Incluso los más pequeños detalles le preocupan, porque en el fondo él todavía piensa en cada tienda como su tienda.

Sin embargo, si el jefe necesita ratificar todo, la toma de decisiones se desacelera a paso de tortuga. Cons­ciente de sus propios límites, Schultz ha reforzado en los últimos años al equipo directivo de Starbucks con una amplia gama de líderes probados en otras compañías.

La lista incluye a un director de Operaciones con experiencia en Mi­crosoft (Kevin Johnson) y un jefe de Estrategia con un pedigrí de Disney (Matt Ryan.) “Hay mucho más aquí que sólo el Howard Show”, dice el presidente de J.C. Penney Myron Ullman, quien ha sido directivo en Starbucks desde el año 2003. “El lide­razgo no tiene que venir de Howard sobre todos los temas”.

La recompensa: Un crecimiento que nunca se detiene. Las acciones de Starbucks subieron 48% en 2015, y a pesar del agitado arranque de 2016, la capitalización bursátil de la compa­ñía se acerca a los 86,000 mdd.

Aunque el café sigue siendo la atracción principal, la oferta de alimentos sigue en expansión, con ventas que se han más que duplicado en los últimos cinco años.

Las filas de clientes se mueven más rápido, ya que 16 millones de ellos han descargado la App de pago móvil de Starbucks. Menos personas buscan monedas en sus bolsillos, las ventas por hora aumentan y la rentabilidad se eleva. Los márgenes de Starbucks antes de intereses e im­puestos rondan el 19.7%, el doble de compañías como Chipotle o Panera.

Y hay más diversión por venir, según los analistas de Wall Street, que esperan que Starbucks mantenga su expansión de márgenes en un punto porcentual anual por lo menos hasta 2018. Incluso las controversias termi­nan siendo buenas para los negocios, como lo demostró la revuelta del fin de año pasado, cuando Starbucks ofreció vasos rojos que no incluían ninguna referencia a la Navidad. Unos pocos evangelistas se molesta­ron. Las estaciones de televisión se apresuraron a cubrir la “historia”, y la atención amplificada ayudó a la com­pañía a alcanzar un récord de ventas.

En lugar de tratar de hacerlo todo, Schultz últimamente ha estado gravi­tando hacia los proyectos más nuevos y de crecimiento más rápido de Star­bucks, aquellos que encajan bien con su forma de pensar. Se ha convertido en Mr. China, haciendo viajes trimes­trales a Beijing y Shanghai, así como a una serie de ciudades del interior, donde Starbucks tiene grandes ambi­ciones. En este momento esas tiendas venden sobre todo té, frappuccinos y mooncakes por la tarde. En poco tiempo, Schultz dice con una sonrisa, China podría abrazar también “el ritual matutino” del café.

Starbucks tiene actualmente 2,000 sucursales en China, el cuá­druple que sólo cinco años atrás. Shanghai (432) ha superado a Seúl y Nueva York como la ciudad con el mayor número de cafés Star­bucks. Los ceos de otras compañías pueden estresarse por los tropie­zos recientes de China; pero no Schultz. Él cree que una expansión imparable de la clase media china beneficiará a su compañía. “Un día podría ser incluso más grande que el negocio de Estados Unidos”, dijo Schultz a los analistas en enero.

El otro gran proyecto de Schultz es la decidida defensa de la gama alta del mercado de café. Él ha visto a marcas en el mercado masivo como Budweiser y Hershey perder atracti­vo frente a cervecerías y fabricantes de chocolate artesanales que se posicionan como los verdaderos cam­peones de sabor. Nadie va a superar a Starbucks de esa manera, él cree. Sí, la escena actual del café incluye a firmas ambiciosas como Philz, Blue Bottle, Intelligentsia y Stumptown, que están llamando la atención con granos y estilos para servir de ultra lujo. Y, sí, los recién llegados han subido las apuestas por el marketing, por ejemplo, Blue Bottle ofrece bolsas de 350 gramos de café Three Africans (una mezcla de granos de Etiopía y Congo) por 15.75 dólares.

Schultz no se inmuta. Él prepara paquetes más pequeños con granos de café más caros, envasados en bolsas distintivas de la Starbucks Reserve. Una bolsa de 250 gramos de Ehiopia Yirgache Chelba por 17.50 dólares, además de otras ofertas exclusivas en su propio escaparate: las tiendas de Starbucks ofrecidas dentro de ingeniosas promociones de marketing (“exótico, raro, exquisito”).

Los cafés más elegantes son muy bien exhibidos en la cafetería ultraelegante de Seattle, y Shultz tiene planes para sacar el mayor provecho de ella abriendo más Roasterys en Estados Unidos y Asia.

Schultz continúa enviando fotos de la Roastery tomadas con su iPho­ne a los miembros del consejo, de día o de noche. “Howard es muy fan”, dice Hobson.

Los directivos de Starbucks se re­tiran a los 75 años, eso está a 13 años de distancia de Schultz.

Dice que podría dejar el puesto de CEO antes de esa fecha. Él ya lo hizo una vez, de 2000 a 2007, cuando ocupó el puesto de presidente para experimentar con otras inquietudes como ser dueño del equipo local de basquetbol, los Seattle SuperSonics. El rendimiento de Starbucks vaciló, y Howard Schultz se reubicó a sí mis­mo como ceo en un golpe de estado en la sala de juntas.

Dice que esta vez lleva un mejor ritmo, escucha más y muestra más paciencia con otras personas. La dirección de una gran empresa “es un juego de hombres jóvenes, en términos de la energía, resistencia y curiosidad necesarias”, reconoce Schultz. Aun así, dice que planea quedarse por un tiempo. Su misión no está totalmente cumplida.

El humor de Schultz se ensom­brece con los recuerdos de las crisis que no confrontó al inicio de su carrera. A mediados de la década de 1980, recuerda, él hizo su primer viaje de negocios a Guatemala, para conocer a los proveedores del grano. Los cafetaleros le susurraron que sólo una pequeña fracción del dinero que la compañía de Schultz estaba pagando terminaba en los bolsillos de productores.

El sistema de pagos de Guatema­la estaba plagado de “comisiones” ocultas e ilegales, pero Schultz sintió que era demasiado novato e inexper­to para hacer algo al respecto. Esa inacción le irrita hasta nuestros días.

Actualmente, un número cre­ciente de los proyectos de Schultz es administrado por la Schultz Family Foundation, cuyos fondos ascienden a 100 mdd.

La fundación ocupa hoy solamen­te una parte menor de su riqueza, pero él dice que adquirirá más impor­tancia en los próximos años.

Sus prioridades actuales son ayudar a los veteranos a reasentarse en la economía estadounidense y la promoción de iniciativas de empleo para las personas de entre 16 y 24 años que no están en la escuela y no han encontrado trabajo.

En una feria del empleo reciente patrocinada por la fundación, en Los Ángeles, Starbucks fue uno de los empleadores que buscaban reclutas. Y el presidente de la nación del café estaba radiante por todos lados, como si fuera su primera vez.