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sábado, 31 de enero de 2015

banca

¿Es éste el futuro de la banca?


Forbes - ‎sábado‎, ‎31‎ de ‎enero‎ de ‎2015
TransferWise quiere revolucionar la transferencia de dinero entre particulares de un país a otro, dejando en el camino a la banca tradicional.


TransferWise, una startup de envío de dinero que utiliza tecnología peer-to-peer (P2P, entre usuarios particulares o “pares”) para cobrar mucho menos que los bancos por el envío de dinero al extranjero, acaba de levantar 58 millones de dólares (mdd) del gigante del capital de riesgo Andreessen Horowitz, a una valuación de 1,000 mdd según el Financial Times. Ben Horowitz, cofundador de Andreesen, se unirá a la junta y dijo en un comunicado oficial que “sin innovación en el sector bancario tradicional, vemos una gran oportunidad para las nuevas instituciones financieras como TransferWise”.

El financiamiento representa un nuevo voto de confianza para el floreciente sector de tecnología financiera o “Fintech” en Londres, y un paso importante para TransferWise, que fue lanzado en 2011 y cofundado por uno de los primeros ingenieros de Skype. Desde entonces ha contratado a 250 empleados y ayudado a procesar transacciones por 3,000 millones de libras (unos 4,500 mdd). Los ingresos han crecido entre 15 y 20% mensual durante los últimos dos años y medio, y la compañía dice que incluso estuvo a punto de entrar en el umbral de rentabilidad a principios de este año, pero ha inyectado más recursos al negocio.

TransferWise permite a sus clientes saltarse al sistema bancario tradicional al enviar dinero de un país a otro con un sistema P2P, utilizando el dinero de otro cliente que envía dinero desde la dirección opuesta. Esto permite a TransferWise cobrar una comisión de 0.5%, considerablemente inferior a la de los bancos que en el Reino Unido cobran un promedio de 5%, afirma la startup.

Sus clientes son principalmente consumidores. “Los clientes empresariales tienen un poco más de variedad y mucho poder de negociación”, dijo el cofundador Taavet Hinrikus en una entrevista reciente con Forbes. “Donde es más injusto es al nivel de los consumidores”, dijo, y detalló que en el futuro cercano TransferWise planea asociarse con algunos bancos nuevos y más pequeños para actuar como su servicio de transferencia de dinero internacional.

TransferWise dice que gastará su dinero en la expansión a otros países. Planea abrir una oficina en Nueva York y otra en Tampa, Florida, a finales de febrero, según un portavoz. Otros puestos de avanzada en Berlín y Australia vendrán más adelante en el año. Para 2016 también planea aumentar sus rutas de divisas de 292 a casi 600.

En abril de 2014 hubo reportes de que Facebook estaba explorando alianzas con empresas de transferencia de dinero como TransferWise para ayudar a facilitar ese servicio. Aunque Facebook sí obtuvo el permiso para entrar en ese negocio, una alianza de este tipo con TransferWise nunca se materializó y la startup parece menos entusiasta de trabajar con el gigante de las redes sociales, por ahora. “No estamos buscando formar una sociedad en ese sentido, sino seguir como estamos, pero con más armas en el arsenal”, dijo un portavoz, que no quiso hacer más comentarios sobre Facebook.


TransferWise cuenta con Peter Thiel como uno de sus primeros partidarios. Valar Ventures, el fondo de riesgo del multimillonario, dirigió una serie de financiamiento por 6 mdd en mayo de 2013, marcando su primera incursión en la escena startupera europea. Otros inversionistas incluyen a Index Ventures y a sir Richard Branson en una ronda B en junio del año pasado, en que la compañía recaudó 25 mdd más, antes de esta ronda C anunciada el lunes.

productividad

Más horas en la oficina, ¿más productividad?  



Forbes - ‎sábado‎, ‎31‎ de ‎enero‎ de ‎2015
Típico: los señores del capital siempre, siempre exigen, y muchas veces no ofrecen las condiciones para que sus empleados sean productivos sin perder su calidad de vida. ¿Cuál es el manual que deben seguir? Predicar con el ejemplo y tener presente que no trabajan con máquinas.


La orden del jefe era concisa y algo desafiante: “Espero que entiendan lo mucho que la empresa valora su aportación. Les estamos dando las mejores herramientas y espero que su compromiso sea aún mayor, y, sobre todo, que entiendan que hay que llegar a los resultados.”

Ésta era la instrucción que un importante director general me giró minutos antes de impartir un programa corporativo para ejecutivos de alta dirección, junto con un programa de Bienestar Integral Corporativo. Con ambos ejercicios, el jefe de la empresa tenía un firme propósito: que su equipo diera 150% más de su compromiso original para llegar al objetivo de ventas.

Más tarde, me descubriría en medio de una paradoja, ya que mientras el director general consideraba que sus empleados se sentirían motivados con este “premio”, durante la clase encontré que para la mayoría de los ejecutivos significaba una sentencia para mantener o perder su puesto. Y sólo tenían unos meses para lograrlo. Cuando inicie la primera sesión de trabajo, empecé a escuchar la frustración de muchos de los ejecutivos, o el reclamo por el enorme desgaste personal en términos de su estado de salud física y mental, que el trabajo estaba dejando en ellos. Algunos, se quejaban de problemas gástricos, migrañas, insomnio, falta de energía, presión alta, diabetes, obesidad y bajos niveles de energía. Otros, estaban totalmente fatigados, sin pila, desmotivados y sin poder descifrar la clave para salir de ese estado.

Al entrar en detalle, pude conocer que estos ejecutivos vivían extensas horas laborales (de 10 a 14 horas al día), con sus consecuentes problemas de pareja. Había en el grupo una frustración generalizada y un miedo al no entender qué era lo que les estaba ocurriendo. Algunos, en plan de broma, decían que en lugar de un programa de liderazgo lo que necesitaban eran unas buenas vacaciones.

Había mucho trabajo que hacer para que estos ejecutivos no se sintieran en una ratonera. Y no tenía mucho tiempo.

Predica con el ejemplo

En menos de dos horas pude confirmar un primer síntoma: el “presentismo laboral”, una tendencia del trabajador a alargar su estadía en el centro de trabajo por exigencia o no de la empresa, sin que esto se traduzca en una mayor productividad y sí en un deterioro paulatino a su salud.

Fue entonces que me pregunté: ¿Cómo es posible que en este grupo de ejecutivos el nivel de bienestar integral esté a la deriva? Según la tesis de la psicóloga Sonja Lyubomirsky, autora de diversas teorías sobre la psicología de la felicidad, el estado de bienestar se determina 40% por la actitud de la persona, 50% por la genética y 10% por el medio. Así, siguiendo la teoría, buena parte de la responsabilidad de cómo nos va en la vida está en nuestras manos.

Sí, algunos dirán que en uno está aceptar o rechazar una propuesta laboral. Otros, que los millenials, dada su corta edad, tienen más tiempo y menos responsabilidades, por lo que pueden darse el lujo de decidir dónde trabajar. Sin embargo, en la realidad crece la “obligación” de mantener nuestro trabajo a costa de todo, sobre todo cuando la estabilidad y la seguridad de la familia está de por medio.

Por ende, si la empresa no toma en cuenta la responsabilidad que le toca de crear un ambiente favorable de bienestar integral, procurando el bienestar de sus empleados, es altamente probable que esas “horas- silla” promuevan un ausentismo laboral que perjudique el bottomline de la empresa, lo que se traducirá en una pérdida de oportunidad para optimizar el mayor recurso con el que la empresa cuenta: el recurso humano.

Entonces, había algo que la empresa no estaba haciendo bien, que tenía a sus directivos con una mala actitud. Según una encuesta de Grupo gfk, 43% de los mexicanos vive estresado por las condiciones laborales de su empleo, cuando el promedio mundial es de 36%. La encuesta también muestra que seis de cada diez mexicanos sufre por lograr un balance entre su vida laboral y personal, mientras que el promedio mundial es de tres personas de cada diez.

Si aceptamos que la satisfacción laboral es entendida como los sentimientos que las personas tienen sobre sí mismas en relación a su trabajo, y revisamos un poco la teoría que dice que un empleado satisfecho presentará más conductas a favor que uno menos satisfecho, podemos estar de acuerdo en afirmar que uno de los objetivos de las empresas es asegurar el bienestar integral de sus empleados, bajo el compromiso de que los líderes entiendan lo que ello significa y conlleva, para así poder comprometerse a ser un ejemplo trabajando en su propio bienestar integral. De otro modo: los dueños del capital deben poner el ejemplo y preocuparse por lo que pasa por la gente que trabaja para ellos.

Vence el entorno

Regresando al caso de estudio, durante las horas que pasé con los altos ejecutivos exploramos sus condiciones de salud mental y física; llegamos a definir con claridad su disposición y actitud. Después, cuestioné la teoría de Lyubomirsky, sobre todo cuando cita que 40% del bienestar proviene del individuo, ya que hay dos premisas inseparables: sí, necesitamos apostar por el potencial del individuo, pero también el cambio surgirá de la cultura empresarial.

De esta forma, asumí una posición en la que fungiera como el portador del mensaje de los empleados para que los directivos pudieran identificar el estilo de gestión que tenía lugar en la empresa y que podía ser un obstáculo para no alcanzar ese 150% de rendimiento que los ejecutivos esperaban. El objetivo entonces se convirtió no sólo en alcanzar la meta, sino en llegar a la misma con actitud, ganas, entusiasmo y con suficiente energía como para ir por las metas que vendrían después.

Ojo, había que estudiar también el entorno, ese 10% que Lyubomirsky define como “medio”. Y, entonces, nos encontramos con otra paradoja: ¿Cuál es la explicación lógica a la que podemos llegar cuando nos confirman que México está en el puesto 50 de rendimiento a nivel mundial. (imd World WorldCompetitiveness Yearbook, 2007).

En este país, el promedio de horas anuales trabajadas de acuerdo al oecd Better Life Index, es de 2,226, mientras que el promedio mundial es de 1,765 horas. Si a eso le sumamos un promedio de dos horas consumidas en transportarse ida y vuelta para llegar al trabajo y regresar a casa, alcanzaríamos un total de 2,746 horas dedicadas al trabajo. Es decir, casi un 16% arriba del promedio mundial.

Si, además, tomamos en cuenta que la tecnología nos mantiene conectados con el trabajo prácticamente las 24 horas del día… Según una encuesta levantada por occ Mundial, cinco de cada siete profesionistas mexicanos reconocen tener que trabajar algunos de sus días libres para enfrentar su carga de trabajo, por lo que 34% de los encuestados se lleva trabajo a casa una o dos veces por semana para concluirlo en la noche, mientras que 5.9% lo hace de tres a cuatro veces por semana.

Hay más datos. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (oit), el ausentismo laboral está empezando a ser tomado cada vez más en cuenta ya que se estima que representa pérdidas por hasta 0,3 billones de pesos. En tanto, Regus estima que cerca de 40% de los empleados (aproximadamente 18.4 millones de personas) padece de obesidad, lo que dificulta su desempeño laboral.

¿Qué tenemos que hacer empresarios y empleados para alcanzar un punto donde lleguemos a un equilibrio, para que las partes se sientan en una relación de ganar-ganar? ¿Qué tipo de cultura organizacional debe privar para fomentar un modelo de bienestar integral para los miembros de la organización?

Sé congruente

Durante el proceso del programa de bienestar integral, seis meses después, fueron seleccionados algunos elementos que fueron entrenados como “pilares del bienestar organizacional”. No fue necesariamente una operación quirúrgica, pero sí una etapa de trabajo en dos vías: de los jefes hacia los empleados, y viceversa.

Los jefes manifestaron su satisfacción por el acercamiento que lograron durante este proceso por llegar a conocer de forma más humana y personal a sus colaboradores. Los empleados sentían orgullo y regocijo por ser partes claves de este programa, que permitió al equipo compenetrarse y desarrollar una química poco probable de ocurrir en circunstancias normales del ambiente laboral. Todos reflejaron una mejora a nivel personal y laboral.

Con ello, y en función de las metas, logramos medir resultados:

Con relación a los logros personales, el grupo perdió un total de 220 kilos; es decir, 4.5 kilos por participante en promedio. Simultáneamente, a pesar de la presión, el equipo no se sintió saturado; la presión no desgastó la máquina, por el contrario, este proceso sirvió para afinarla y dejarla lista para embarcar el nuevo reto del año que apenas comienza.

Entendiendo la realidad de nuestra psicología, sí es posible elevar y mantener el nivel de nuestra inteligencia emocional. La estrategia para el alcanzar el bienestar integral camina, sobre todo, por cuatro frentes: tu salud, tu espiritualidad, tus relaciones personales y tu nivel de contribución.




*Eduardo Massé es Master Practitioner en la ciencia aplicada del bienestar integral

misterioso

El director ejecutivo más misterioso del mundo


BBC Mundo - ‎sábado‎, ‎31‎ de ‎enero‎ de ‎2015
En estos tiempos de saturación informativa, es extraño que haya un director ejecutivo que no le hable a la prensa o haga apariciones públicas frecuentes.

Pero el jefe y fundador de la compañía de telecomunicaciones más grande del mundo rara vez se deja ver.

Los periodistas chinos dicen que es más fácil saber cosas del primer ministro de ese país que del jefe de Huawei, Ren Zhengfei. Pero para entender al gigante chino de telecomunicaciones puede ser necesario conocer a su misterioso fundador.

Tuve una oportunidad única en el foro de Davos de hacerle la primera entrevista cara cara, y descubrí un nueva faceta de la compañía china.

Una nueva generación

Ren Zhengfei no es un hombre joven. Tiene 71 años y fundó Huawei en 1987, cuando rondaba los 40.

Pero en apenas 28 años, Huawei ha crecido hasta convertirse no sólo en una de las empresas más grandes del mundo, sino también en la primera marca global china, de acuerdo con Interbrand, una consultora global especializada en el tema.
En apenas 28 años, Huawei se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo.
En ese sentido, como una de las primeras -y pocas- multinacionales chinas, Huawei forma parte de una nueva generación de compañías que están apuntando a escala global. Éstas están teniendo ya una influencia decisiva, y entenderlas es fundamental.

Visité Huawei el año pasado y descubrí que su sede de Shenzhen evocaba Silicon Valley. De ahí sacó Ren la idea.

Pragmático

Recuerdo ir a bordo de su carrito de golf y pasar al lado de un lago, a lo largo del cual se extendía una serie de edificios que asemejaban un pabellón y que llevaban hacia la oficina de Ren. Parecía una figura elusiva, aún cuando se nos había dado un acceso sin precedentes para filmar en Huawei.

En mi último viaje me reuní con Ren en estos predios. Nos sentamos afuera, al lado de de un estanque, y hablamos de lo humano y de lo divino (con los micrófonos apagados). Pero en el Foro Económico Mundial de Davos lo hicimos ya oficialmente, en la que fue su primera entrevista televisada.

Igual que lo hace en privado, Ren responde a todas las preguntas de manera amplia. Usando metáforas como ríos que rodean motañas, el empresario explica su estilo pragmático para hacer negocios.

Con una estrategia que consistía en evitar las dificultades mientras buscaba oportunidades -en un principio, en aquellos nichos que el Estado dominante chino dejó abiertos-, se convirtió en dueño de empresas que muy importantes durante los 80 y los 90, cuando China comenzaba a abrirse a las fuerzas del mercado. Así fue como Huawei logró florecer.

Pero también responde directamente cuando se le pregunta sobre supuesto espionaje en Huawei: el gobierno chino nunca le ha solicitado a Huawei que espíe, asegura.

Cuando le pedí que dejara claro que había dejado el ejército y que su compañía no tenía ya vínculos con el gobierno chino o el estamento militar, Ren dijo que apoyaba al Partido Comunista Chino y era leal a su país, pero que no permitiría que esto afectara los intereses o la seguridad de otras naciones.

Relajado

Su historia personal será materia para otra nota, junto con algunas escenas "detrás de las cámaras" que ocurrieron en esa ocasión.
Las oficinas centrales de Huawei recuerdan a Silicon Valley.
Sin embargo, les diré que en la entrevista compartió parte de los antecedentes familiares que lo motivaron a fundar Huawei y habló de cómo había logrado infundir una cultura que ha generado innovación.

Esto es bastante inusual para quien es, quizás, uno de los directores de empresa más misteriosos del mundo. Pero también refleja una confianza que los empresarios chinos de hoy comparten.

En un claro contraste con el estereotipo del director ejecutivo acartonado que se adhiere a los guiones prestablecidos, Ren se muestra relajado. Como su campus, recuerda a los empresarios de Silicon Valley en este particular.

Es posible que tal confianza parezca algo nuevo ahora, pero es probable que se convierta en la nueva cara de los negocios chinos que están adquiriendo identidad propia.


También es probable que las preguntas sobre los vínculos con el Estado chino y la necesidad de una mayor transparencia sigan dando vueltas, a menos que haya más oportunidades de hablar como lo hice yo con Ren.

Super Bowl

Las cifras del Super Bowl XLIX: boletos, salarios y publicidad


  ‎sábado‎, ‎31‎ de ‎enero‎ de ‎2015
     Le llegó la hora a uno de los mayores espectáculos deportivos del mundo. En el University of Phoenix Stadium de Glendale, Arizona, los New England Patriots y los Seattle Seahawks se disputan el título de la NFL, la liga más prestigiosa de fútbol americano.

Será la edición 49 del Super Bowl, un espectáculo donde el juego convive con el negocio y se cruzan los dos mejores equipos de la temporada en Estados Unidos. Una versión más que moviliza millones y millones de dólares entre salarios, apuestas, boletos y publicidad.

La estrella "rica" vs. la estrella "pobre"

Curiosamente, los dos quarterbacks tienen sueldos antagónicos. Tom Brady, de los Patriots, y Russell Wilson, de los Seahawks, serán protagonistas de Super Bowl, pero sus ingresos son completamente distintos.

Brady, de 37 años, disputa su sexta final de la NFL (récord para un QB) y con tres anillos de campeón. Es una superestrella consolidada que podría embolsarse tanto dinero como qusiera. Pero se prestó a una reducción de sueldo para bajar el tope salarial de los Patriots y que éstos pudieran reforzar su plantilla con jugadores de primer nivel.

Su sueldo base es de 2 millones de dólares, pero añadiéndole bonus en conceptos diversos se eleva hasta los 15 millones. Y si tenemos en cuenta que se embolsa unos 7 millones en patrocinio, está claro que se trata de una de las máximas extrellas de la Liga.

En cambio, Russell Wilson tiene 26 años. Seattle lo eligió en 2012. Aceptó un contrato modesto, de 3 millones de dólares por cuatro temporadas; es decir, un salario de poco más de 600.000 anuales que, con los bonus de este año, superará por poco la barrera de los 800.000. Es el único quarterback de la NFL que no llega al millón de dólares.

En cualquier caso, Wilson finaliza el año próximo su largo contrato y ya se especula que su renovación le proporcionará unos ingresos anuales aproximados de 64 millones de dólares, bonus incluidos, lo cual significaría pasar a ser el jugador mejor pagado de la NFL.

Los Patriots sacan ventaja en las insólitas apuestas

El Super Bowl XLIX encendió el espíritu de los apostadores y en Las Vegas lanzaron una variedad casi ilimitada de posibilidades para apostar, algunas de ellas tan disparatadas que rayarían en la irrealidad. Se estima que alrededor de 10 billones de dólares girarán en los casinos, e incluso, la mayor parte de este monto proviene de apostadores no profesionales.

Hay apuesta insólitas. Una de las posturas más raras es saber de qué color será la bebida energizante que servirá para "bañar" al coach ganador. Otra es cuántas veces la cámara enfocará a Gisele Bundchen, la modelo que es esposa de Tom Brady.

En cuánto a los resultados, los Patriots se mantiene como los favoritos en las apuestas de Las Vegas. La ventaja del equipo de Nueva Inglaterra se da porque dentro de su plantilla hay dos jugadores que son considerados decisivos para la búsqueda de su cuarto Super Bowl en el partido de la cuadragésima edición del torneo.

Los anuncios del Super Bowl

La cadena NBC vendió todos sus espacios para comerciales por alrededor de 4.5 millones de dólares cada aviso de 30 segundos. Se esperan que lo miren por TV casi 120 millones de televidentes locales, más unos cuantos más a nivel global.

La mayor parte de los espectadores, el 77,1%, observa la publicidad del Super Bowl como entretenimiento puro y duro, mientras que el 20,1% cree que los anuncios asociados a este eventos deportivos contribuyen a aumentar su conocimiento de las marcas anunciadas.

Aun así, la publicidad que se emitirá es objeto también de voces críticas. El 16,6% de los consumidores cree que los auspiciantes deberían ahorrar el dinero invertido en la transmisión y transferir esa plata a sus propios clientes, y el 9,7% denuncia que los anuncios hacen demasiado largo el "programa".

Todos quieren boletos: estalló la reventa

Según un reciente estudio llevado a cabo por la Federación Nacional de Retail (NFR) de los Estados Unidos y la empresa de investigación de mercados Prosper Insights & Analytics, el gasto medio por asistente al University of Phoenix Stadium de Arizona, será este año de 77,88 dólares, frente a los 68,27 de 2014. Algunos habrán pagado hasta 2.600 dólares por los mejores asientos.

Pero en la reventa, se convirtió en el segundo evento deportivo en superar el umbral de 5.000 dólares, tras el Campeonato Nacional de 2011, que también tuvo lugar en el estadio de la Universidad de Phoenix, explicó un artículo de la revista Forbes. En ese momento, el precio promedio fue de poco más de 6.100 dólares, según el servicio de venta TiqIQ. Ese hito fue casi 1.000 dólares más caro que el anterior récord.

Con la amenaza de la tormenta sobre la costa este, los precios se derrumbaron el 26 de enero, de un máximo de 6.375 dólares a 5.762. Con ese estremecimiento, los compradores pudieron dar un suspiro de alivio, ya que por un día los valores rondaban alrededor del mismo nivel.


En la noche del miércoles, según TiqIQ, el precio medio de cotización para el boleto del Super Bowl fue superior a 8.000. Aunque queda un boleto disponible por menos de 6.000 dólares y el promedio de los 10 billetes más baratos es actualmente de 6.500 dólares.

viernes, 30 de enero de 2015

Rolls-Royce

La experiencia de recorrer Londres en un Rolls-Royce


Forbes - ‎viernes‎, ‎30‎ de ‎enero‎ de ‎2015
Redescubrimos Londres desde una perspectiva única: el asiento del conductor del nuevo Ghost Series II. La esencia de Rolls-Royce en su forma más pura y simple, pero combinada con lo último en tecnología.

Londres. Un claxon. Un pitido del guardia de tráfico. Un grito de una madre que va tras un niño que corre sin rumbo. Gente conversando en la esquina de al lado. Las hojas de otoño crujiendo al sentir las pisadas de los transeúntes. Un sonoro bullicio en el café tras de ti. Ruido y más ruido. El doorman del hotel Shangri-La The Shard, abre la puerta del coche, te deslizas en su interior, la cierra y aparece la nada. Silencio. El mundo exterior se vuelve irrelevante.

La ciudad se vive diferente a bordo de un Rolls-Royce. Semáforos, peatones, obras, todo es secundario. La calma interior nunca se ve perturbada. Hay quienes no encontramos placer especial en conducir en centros urbanos. Es una tarea más y, a veces, incluso una obligación. La actividad es estresante y tediosa, y más en metrópolis con población alta. Hay otra manera de conducir, pero sólo se descubre al volante de la marca que fabrica motores de avión.

El poder que se siente al dominar tal potencia, al verla doblegarse ante un leve giro de la mano, al percibir que el coche es la única coraza imperturbable que queda en la vorágine citadina es embriagador. Rolls-Royce se creó durante un almuerzo en mayo 1904. Henry Royce, ingeniero, llegó a un acuerdo con Charles Rolls, propietario de uno de los primeros concesionarios de automóviles. El resto es historia.

La serie de coches de dos, tres, cuatro y seis cilindros rompió moldes. El Silver Ghost (1907) completó una carrera de casi 23 km sin parar, creando así la leyenda de ser el mejor coche del mundo. Y los mejores coches del mundo siempre han competido con sus propietarios por la atención mediática.

Una lección de historia

La década de 1930 fue la época de los desafíos en tierra, mar y aire. Sir Malcolm Campbell rompió el récord de velocidad en tierra en el auto Bluebird (1933) al conducir a 272,46 mph. En 1937, George Eyston superó la cifra conduciendo a 312,2 mph en el Thunderbolt, impulsado por dos motores Rolls-Royce «R». Sir Henry Segrave rompió el récord náutico del mundo a bordo del Miss Inglaterra II, también impulsado por motores «R».Aunque momentos más tarde murió tras de chocar con un tronco de árbol sumergido.

La Segunda Guerra Mundial cambió el enfoque de la producción automotriz y la doble R se centró en fabricar motores de aviación en una nueva nave en Crewe (Inglaterra), encargados por el Ministerio del Aire. El conflicto bélico cambió la percepción de Rolls-Royce y la orientó hacia un referente mundial en propulsión aerodinámica. A mediados del siglo xx un Phantom IV se integró a la familia real británica como un miembro más de su excelsa corte.

Este modelo se diseña exclusivamente para la realeza y los jefes de Estado.Es uno de los automóviles más escasos del mundo, sólo hay 18. En 1965, un Phantom II amarillo compartió protagonismo junto a Omar Sharif, Ingrid Bergman y Rex Harrison en The Yellow Rolls-Royce (Anthony Asquith).

Ese mismo año John Lennon recibía su Phantom V, que salió de la fábrica con un acabado blanco pero el músico pintó en negro mate. En 1980 la compañía de defensa británica Vickers compró Rolls-Royce Motors Limited y continuó produciendo coches Rolls-Royce y Bentley. Se renombró como Rolls-Royce Motor Cars Limited en 1985 y empezó a cotizar en la Bolsa de valores.

La década de los 90 determinó el inicio de un nuevo capítulo en la historia de Rolls-Royce cuando bmw Group compró los derechos para producir estos automóviles. El primer Rolls-Royce del siglo xxi –el Phantom– nació bajo el compromiso de construir el mejor coche del mundo. En 2012 la compañía se volvió a desafiar a sí misma con el Phantom Series II. El Ghost marcó la siguiente etapa en la evolución de marca. Cinco años más tarde –este 2014– el «fantasma» se depura y refina.

Gentlemen only

Durante varios días conduciendo el nuevo Ghost Series II entendemos por qué es el único oasis que un ejecutivo moderno encuentra en la ciudad. Algunos detalles se son más sofisticados respecto a su predecesor: la rejilla sube de altura unos milímetros para mostrar más poderío, el espíritu del éxtasis se inclina algunos grados más para mostrar un rostro más aerodinámico, se añade una línea central sobre el capó que alarga visualmente el vuelo de la emblemática figura y le otorga una silueta más deportiva y, además, se suavizan los bordes del capó para adquirir la sensualidad apropiada con la que abrazar a los nuevos focos con tecnología led, explica con delicadeza Sergio Landolt, gerente de producto de Ghost, en el lounge Rolls-Royce situado en The Shard con la capital británica iluminada a nuestros pies.

Al día siguiente, dos horas de manejo sin paradas no son suficientes para observar los parajes boscosos intensamente verdes que rodean los poblados medievales en la periferia de Londres. El sol brilla. Los asientos, rediseñados de acuerdo a una estricta ergonomía, no obligan a reacomodar la postura. El cuadro de mandos es armónico, nada confuso. Es lógico que 82% de estos autos se personalicen al milímetro a través del denominado Bespoke. Para crear posibilidades en torno a la personalización, es necesario mantener en sus filas a maestros artesanos con una mezcla única de habilidades.

Por ejemplo, hay gente de la industria náutica con habilidades específicas para trabajar la madera. Hasta el espíritu del éxtasis, esa bella y pequeña escultura que cumplió 100 años en 2011, que en la referencia B159 de Bespoke Features Gallery se transforma en una figura iluminada interiormente con un suave aura azul. Por qué, ¿qué hacer cuando ya se tiene todo? Imaginar. Crear algo sólo para ti. No hay nada más genuino y único en el mundo que nuestra propia creatividad.

La quinta etapa del lujo

El competidor de un Rolls-Royce no es otro coche, es un yate o un jet privado. Cuando preguntamos por los tres mercados más relevantes para la marca, expone que son el estadounidense, el chino y el de Oriente Medio. ¿Cómo lograr conquistar otros mercados? La clave radica en la fortaleza. Las marcas son fuertes cuando logran el respeto y aprecio de los consumidores. Sucede cuando los directivos de la empresa son expertos en su especialidad y honrados con el consumidor. Y es que la autenticidad y la credibilidad nunca han sido tan decisivas como hoy.

El CEO de la firma de autos, Torsten Müller- Ötvös, es consciente de ello y por eso resulta – sin quererlo– el mejor embajador de la marca que dirige. Después de un delicioso almuerzo en una arquitectónica villa a las afueras de Londres, se decide a posar para la foto que acompaña a estas palabras. Su figura espigada y ágil se acerca al auto mientras sonríe afable a la cámara.

Si alguien hubiese irrumpido por casualidad en ese momento al ver la escena pensaría que se trataba de una foto estándar para ilustrar el estilo de vida intrínseco a un Rolls-Royce: alto ejecutivo, casa minimalista con toneladas de arte en su interior y espléndidos jardines y el último auto de la casa británica automotriz, Ghost Series II debidamente personalizado según las exigencias de su propietario. Un tomador de decisiones que sabe perfectamente qué quiere en la vida. Casualmente, es algo similar, se trata del ceo de la compañía de autos más lujosa del mundo.

El directivo de origen alemán señala que no se puede crear una marca de lujo de un día para otro. «Sólo el brillo no vende, ni la imagen. Hay que tener calidad y pedigrí, porque el cliente va a exigir valor genuino a cambio de cada peso». La firma puede presumir de estar cómodamente situada en la llamada quinta etapa del lujo, que se da cuando el conocimiento del consumidor es amplio sobre un producto y posee un nivel cultural marcadamente superior.

Entonces el lujo se convierte en una celebración más allá de lo material que nos lleva al éxtasis –emblema de la marca– absoluto. Hoja de ruta ¿Qué tipo de marketing podría hacer una marca así? A lo largo de nuestra experiencia vemos que ésta es la forma en la que tratan a los clientes: uno a uno. Averiguamos que mantienen contacto regular con ellos y solicitan periódicamente sus comentarios antes de producir nuevos modelos (por lo visto los propietarios están contentos; los cambios en Ghost Series II no son nada radicales).

Así se explican modificaciones que parecen deberse a simple estética: un cliente pidió una luz directa más suave en la parte trasera de su coche para leer el periódico. Ellos esbozaron el concepto para Starlight Headliner, 1.340 cables de fibra óptica en el recubrimiento del techo de cuero del coche para dar la impresión de que las estrellas brillan en el firmamento. Hoy es una de las peticiones más populares.

El año pasado fue su cuarto año consecutivo de crecimiento en ventas, principalmente debido a la demanda ante el lanzamiento del Wraith, que ha captado la atención de un público más contemporáneo. Este año lograron las ventas anuales más altas en su historia –Oriente Medio creció más de 17% y China 11%– y en 2013 entregaron 3,630 vehículos. Pero el mejor cliente es, Stephen Hung, un empresario asiático cuya esposa es la mexicana Deborah Váldez.

El 16 de septiembre firmó la adquisición de la mayor flota de automóviles Rolls-Royce Phantom del mundo al realizar un pedido de 30 Bespoke Extended Wheel Base para su hotel Louis XIII en Macao. ¿Un detalle Bespoke? Los relojes diseñados y elaborados por Graff Luxury Watches.

RR en México

Eduardo Henkel es el principal accionista de Grupo Bavaria (1986), empresa que gestiona junto a sus dos hermanos –Guillermo y Carlos– y que vende en el país Rolls-Royce, BMW y MINI Cooper. «En el caso de Rolls los argumentos para su venta son más emocionales que racionales», comenta. El showroom de Rolls-Royce en Ciudad de México vaticina vender entre 12 y 16 vehículos al año.


«Cuando bBMW adquirió Rolls-Royce [en 1998 a la compañía Vickers PLC a cambio de 571 millones de dólares] hizo un gran trabajo para recuperar todo lo que la marca significaba». Todo hombre de negocios que sienta latir su corazón al unísono de un motor deseará poner sus manos al volante de esta máquina inglesa. Quienes compran un Rolls –los modelos parten desde los 200,000 euros– no son cualquier consumidor, como un conocido empresario mexicano del mundo de la comunicación que pasea diariamente en su Ghost. No hay sensación comparable a poseer una máquina de la doble R, es historia sobre cuatro ruedas.

NFL

No, la NFL no es la liga profesional mejor pagada de EU


Forbes   - ‎viernes‎, ‎30‎ de ‎enero‎ de ‎2015
Con el bombo y la espectacularidad que tradicionalmente rodean al Super Bowl, es fácil creer que los jugadores de la liga están entre los mejor pagados. Nada más alejado de la realidad.


Faltan sólo unas horas para el Super Bowl XLIX. Como cada año, millones de persona en todo el mundo sintonizarán sus televisores para ver el final de la temporada 2014-2015 de la liga profesional de futbol americano de Estados Unidos, pero sólo unos pocos lo harán para no perderse del medio tiempo; la gran mayoría quiere ver a las figuras de la NFL haciendo lo suyo durante cuatro cuartos.

Es quizá por la espectacularidad del evento que resultaría fácil creer que los jugadores de la liga están entre los mejor pagados de los deportes profesionales en Estados Unidos; sin embargo, no hay nada más alejado de la realidad. De hecho, en donde está el dinero de verdad es en el beisbol.

La MLB pasa por un gran momento financiero en este momento gracias al incremento en sus derechos televisivos, tanto nacionales como locales. El último ejemplo es el contrato de siete años y 210 millones de dólares (mdd) entregados a Max Scherzer esta semana por los Washington Nationals (el contrato está valuado en 191 millones por la liga, porque el pago de 105 millones será diferido). Es el mayor contrato en la historia para un lanzador diestro, y entre todos los pitchers está detrás sólo de los 215 mdd pagados a Clayton Kershaw.

El salario promedio de la MLB fue de 3.8 mdd durante la temporada 2014, 12.8% más alto que el del año previo, según la Asociación de Jugadores de Grandes Ligas (la oficina de la liga calcula una cifra promedio de 3.7 mdd utilizando una metodología ligeramente diferente). Ese incremento salarial anual fue el mayor en la liga desde la temporada de 2001. Se espera que el salario promedio alcance los 4 millones en 2015. Los ingresos brutos de la MLB alcanzaron un récord de 9,000 mdd en la temporada 2014.

Los jugadores de Grandes Ligas están bien pagados, pero aún están lejos de sus homólogos de la NBA en lo que respecta al salario promedio. La NBA tiene un tope salarial para cada jugador, pero las plantillas más pequeñas –comparadas con otros deportes de conjunto– ayudan a disparar la cifra promedio. La NFL tiene el promedio más bajo de los cuatro deportes más populares, pero también la mayor plantilla, con 53 jugadores, más del doble de la MLB/NHL, y casi cuatro veces el roster típico de la NBA.

Éstos son los salarios promedio en los cuatro deportes más importantes de Estados Unidos con los datos más recientes disponibles, así como con el hombre mejor pagado en cada cancha. Los salarios mínimos son similares en todos los deportes con la NFL a la zaga de las otras ligas.

Salario promedio en la NBA: 4.9 mdd para la temporada 2013-14. Kobe Bryant fue el jugador mejor pagado con 30.4 mdd por la temporada 2013-14, así como 23.5 millones por este año. El salario fue de 490,180 dólares la temporada pasada, ésta es de 507,336 dólares.

Salario promedio en la MLB: 3.82 mdd para la temporada 2014. Cliff Lee tuvo el salario más alto, de 25 mdd. El salario mínimo en las Grandes Ligas fue de 500,000 dólares (490,000 en 2013).

Salario promedio en la NHL: 2.58 mdd para la temporada 2013-14. El salario máximo de la liga el año pasado fue el de Shea Weber, con 14 mdd. El salario mínimo fue de 550,000 (el mismo que tendrá la temporada 2014-15).


Salario promedio en la NFL: 2 mdd por temporada en 2013 (la cifra de 2014 aún no es definitiva y será ligeramente superior). El promedio de 2013 es el mismo que era en 2010. Jay Cutler tuvo el salario base más alto en 2014, de 17.5 mdd. Matt Ryan recibió el cheque más gordo, con 24.5 millones, incluidos bonos. El salario mínimo para la temporada 2013 fue de 405,000 dólares (420,000 para la 2014).

eficientes

¿Cuáles son las economías más eficientes?


BBC Mundo - ‎viernes‎, ‎30‎ de ‎enero‎ de ‎2015
¿Cómo sabemos si una economía es eficiente? Se puede parafrasear un viejo proverbio y decir que todo depende de la vara con la que se mida.

La más usada es el Producto Interno Bruto (PIB), es decir, la suma de todo lo producido, consumido y la inversión de un país en un determinado período de tiempo.

En el debate público y mediático raramente se relaciona esta medida con otros factores para determinar si una economía marcha bien o no.

Pero la realidad es que cuando se introducen criterios como distribución o demografía, la película cambia radicalmente.

Es lo que halló el economista Andrew Smithers del diario británico Financial Times al comparar el desempeño en los últimos 15 años de los países más desarrollados del planeta, el llamado G5 (Estados Unidos, Japón, Francia, Alemania y el Reino Unido).

"Si la vara que mide es el PIB entonces Estados Unidos encabeza la tabla. Si es el PIB per cápita Alemania sale primera. Pero si se usa el PIB en relación con la población económicamente activa, Japón es el que mejor ha andado", señaló a BBC Mundo.

El producto en bruto
El PIB mide todos los bienes y servicios de una economía. Como su nombre indica el PIB es lo que Produce Internamente en Bruto una nación. En bruto quiere decir que no se toma en cuenta ningún otro factor.



En base a esta medida en los últimos 15 años Estados Unidos produjo más que el resto de las naciones del G5, seguido por Alemania, Japón, Francia y Reino Unido.

Pero los economistas añaden el PIB per cápita para introducir una medida –insuficiente– de la distribución promedio del PIB respecto a la población.

Con esta medida, Alemania sale primera, Japón y Estados Unidos se disputan el segundo lugar, Francia queda en cuarto y Reino Unido nuevamente en el fondo de la tabla.

La medición más sutil es la tercera, que vincula la eficiencia económica con la productividad de la población económicamente activa.

Economía de los viejos
Japón tiene una de las poblaciones con más rápido envejecimiento. Como se sabe la inmensa mayoría de las economías del mundo –desarrolladas y no desarrolladas– están experimentando un fenómeno de vertiginoso crecimiento de la expectativa de vida paralelo a una caída de la tasa de natalidad.

A principios del siglo XX el promedio de vida mundial era de 31 años. Hoy es de 70. Según la Organización Mundial de la Salud, Japón es el país que lidera la expectativa de vida: casi 85 años.

Es también el país con la tasa más baja de nacimientos. Este doble fenómeno tiene un fuerte impacto económico porque aumenta la masa de personas que no trabajan (jubilados, menores) en relación a la población económicamente activa (generalmente entre los 16 y 65 años) que son los que sostienen el crecimiento de un país.

Como raramente se utiliza esta vara por su mayor complejidad, se ha popularizado la idea de que Japón es una economía estancada que ha vivido dos consecutivas décadas perdidas.

En términos de PIB esto es relativamente cierto. En los 80 Japón crecía a casi un 6% anual. En los últimos 24 años ha acumulado varias recesiones y tasas de crecimiento por debajo del 1% o 2% del PIB.

Eficiencia del estancamiento
Alemania lidera las estadísticas de PIB per cápita. El panorama cambia si se toma en cuenta que la población económicamente activa de Japón ha decrecido en un 0,5% anual en los últimos 15 años, mientras que la de Estados Unidos ha aumentado en un 1,1% anual en el mismo período.

Con esta vara Japón es el más eficiente porque produce más con menos gente. Una vez ponderado el crecimiento del PIB con este elemento se tiene que Japón tuvo un crecimiento económico por persona en edad laboral de más del 1% mientras que Estados Unidos quedó segundo con un 0,8%, seguido de Alemania, Francia y Reino Unido.

"Un grave error en los análisis económicos es que generalizan sin tomar en cuenta las peculiaridades de cada país. Las fuertes diferencias demográficas de los países son fundamentales para entender qué pasa con sus economías. La productividad y el empleo son otros dos factores esenciales para juzgar si una economía funciona bien", señala Smithers.

¿Producimos bien o mal?
Los franceses pueden argumentar que su economía es más productiva que la británica. El año pasado no trajo buenas noticias económicas para Francia.

Mientras que la primera mitad del año la economía registró una expansión nula del PIB, en la segunda creció un magro 0,3%.

En comparación, Reino Unido fue un modelo de éxito. Según el FMI, el PIB británico en 2014 superó el 3%, razón esgrimida por la prensa local, muy sensible a la histórica rivalidad con su vecino, para declarar la superioridad del modelo económico anglosajón.

Claro que los franceses pueden argumentar que su economía está en mejor estado si se toma en cuenta otra medida que, según muchos especialistas, es una prueba más contundente sobre la eficiencia económica: la productividad.

Según Anthony Hilton, economista y autor de "City within a state", esta comparación por productividad da resultados sorprendentes. "Entendida como el valor añadido por trabajador por hora, la productividad francesa es superior a la británica e incluso mayor que la estadounidense. Con menos horas de trabajo por año que los estadounidenses y muchas más vacaciones los franceses resultan más productivos. Esto no quiere decir que el modelo francés no tenga problemas. El alto nivel de desempleo es uno. Pero ayuda a poner perspectiva en estas comparaciones", señala Hilton.

Empleo

¿Significa esto que el PIB que tanto publicitan los gobiernos cuando les conviene no sirve para nada?

No, siempre que se sepa bien qué es lo que mide. El PIB mide el tamaño de una economía y si este tamaño crece o no.

Como señala el economista austríaco Frank Shostak, si un gobierno se embarca en la construcción de una pirámide crecerá el PIB aunque no se añada mucho al bienestar de su población o a la eficiente asignación de recursos de su economía.

Pero si bien el PIB no crece, difícilmente haya mejoras en una medida crucial del bienestar de una población como es el empleo.

Según Francois Lequiller, autor de "Comprendiendo las cuentas nacionales", y asesor del Departamento de Estadísticas de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo), el crecimiento es un factor necesario, aunque no suficiente de un buen desempeño económico.

"Con más PIB hay más empleo. El empleo es un indicador fundamental del bienestar nacional. Pero también el hecho de que aumente el volumen de bienes y servicios a los que tiene acceso la población debe considerarse un beneficio", indicó a BBC Mundo.


Considerada la eficiencia económica con la vara del empleo Francia es menos eficiente que el Reino Unido porque su desempleo es mayor (11,1%), pero Japón con una tasa del 3,6% es mucho más eficiente que Estados Unidos, el Reino Unido o Alemania que tienen entre 5 y 5,8%.

imitación

¿Se preparan las firmas chinas para dejar de copiar?


BBC Mundo - ‎viernes‎, ‎30‎ de ‎enero‎ de ‎2015
Cuando Brent Hoberman, el fundador de la tienda en linea de diseño y muebles, Mydeco.com, visitó China, había un hombre con un interés particular en reunirse con él.

Se ofrecía a reunirse con él a cualquier hora del día o de la noche.

Cuando finalmente se encontraron, el hombre explicó que en 2007 también había querido lanzar algún tipo de negocio en línea, pero que en ese momento no tenía idea de cómo hacerlo.

Entonces había encontrado a Mydeco.com y simplemente lo había copiado, con gran éxito, y quería expresar personalmente su gratitud a Hoberman.

Halago

"Desde su perspectiva, era un halago. Y desde una perspectiva cultural, yo entiendo que la imitación es la manera más sincera de halagar a alguien", asegura Hoberman.

Pero para un occidental, esta clase de imitación resulta bastante escandalosa.

En China, no obstante, es bastante normal.

En 2011, un bloguero estadounidense descubrió una tienda Apple falsa, lo que llevó a una investigación oficial que descubrió 21 tiendas similares en el suroccidente del país.

Eran tan convincentes que incluso algunos de los empleados pensaban que trabajaban para el gigante informático estadounidense.

También hay hoteles chinos con nombres similares o idénticos a marcas occidentales conocidas como Marriot o Hyatt.

La embajada estadounidense estima que 20% de todos los productos de consumo en el mercado chino son piratas. "Si un producto vende, es probable que sea duplicado ilegalmente", advierte.

Cultura
La falsificación de productos ha sido frecuente en China.
La práctica de copiar y producir artículos falsificados está tan entrelazada con la cultura china que incluso hay una palabra para ello: Shanzhai.

Hasta el momento, esto no ha sido un gran problema.

El gigante asiático se ha expandido a tasas aceleradas por cerca de tres décadas, convirtiéndose en la envidia de sus rivales occidentales.

Pero a medida que se desacelera el crecimiento, los negocios chinos tendrán que innovar si quieren tener éxito no solamente en casi sino, más importante aún, en el extranjero.

Joe Baolin Zhou, gerente de la firma de educación privada Bond Education, cree que las firmas están ya empezando a hacer la transición. Dice que la tendencia a copiar se debía parcialmente de la especie de "fiebre del oro" que ocurrió cuando el gobierno chino empezó a abrir su economía en la década de 1980, permitiendo la empresa privada.

Gastar tiempo y dinero en investigación y desarrollo simplemente no era una opción para esos pioneros, que contaban con recursos limitados y personal sin experiencia.

"Los dueños de empresas que buscan éxito instantáneo simplemente copian. En esa época era una copia rígida y mecánica. Simplemente copiaban todo", asegura.

Nueva generación

En cambio, Zhou dice que la segunda generación de nuevos empresarios ya empezaron a innovar.

Señala al ejemplo de firmas como el gigante del comercio electrónico Alibaba y el servicio de mensajería WeChat, asegurando que aprendieron de sus rivales occidentales pero también desarrollaron y mejoraron sus servicios para el mercado chino.

Pero asegurar que la innovación ocurra con más frecuencia requiere un cambio radical en la manera como se manejan las firmas en China.

En ese país, lo normal es que la palabra del jefe sea absoluta.

Que un subalterno sugiera otra manera de hacer las cosas puede ser visto como una conducta irrespetuosa.

Deng Feng, jefe de la firma de capital de riesgo china Northern Light Venture, describe el actual estilo de liderazgo como "administrar" en vez de dirigir.

"Administrar en China quiere decir cómo controlar a la gente. Tenemos que cambiar la mentalidad de los empresarios chinos, para hacer que dirijan a la gente en vez de administrarla o decirles qué hacer", asegura.

Oriente y Occidente

Una manera en que las firmas pueden ayudar cambiar esas normas culturales es mediante el reclutamiento de personas provenientes de culturas diversas.

El gigante chino de las computadoras Lenovo, la mayor firma mundial de computadoras personales, tiene oficinas en más de 60 países y 40% de los miembros de su junta directiva son no chinos.
La economía china ha experimentado una formidable expansión en las últimas décadas.
Una buena parte de sus negocios de ultramar, incluyendo los de Europa, Estados Unidos y Japón, también está dirigida por personal local.

"Para Lenovo, es crucial que en el futuro pueda mezclar las culturas de Oriente y Occidente, porque los mercados a los que han entrado enfrentan rivales muy fuertes y una competencia feroz. Así que tendrán que combinar el poder de innovación de Occidente con la cultura de Oriente¨, dice el fundador Liu Chuanzhi.

Hay indicios esperanzadores en la segunda generación de empresas chinas fundadas después de la apertura de su economía, frecuentemente encabezadas por personas educadas en Occidente.

Viktor Koo, gerente de la enorme plataforma de videos compartidos Youku Tudou, frecuentemente descrita como el "Youtube chino" estudió en Estados Unidos y después trabajó en Silicon Valley antes de regresar a China.

Koo dice que desde el comienzo, cuando fundó Youku, la empresa desarrolló su propia tecnología así como programación original, mucho antes que sus contrapartes internacionales.


"Nosotros innovamos para adaptarnos realmente a lo que está pasando en nuestro mercado local. Bueno, hay que adaptarse. O de lo contrario, no ganarás. En el fondo, eso es la esencia de lo que pasa".

lenguas

¿Cómo revitalizar a las lenguas indígenas?


Deutsche Welle - ‎viernes‎, ‎30‎ de ‎enero‎ de ‎2015
Al morir una lengua indígena, muere todo un legado cultural con ella. Muchas lenguas indígenas se encuentran en serio peligro de extinguirse completamente. Procesos de revitalización lingüística son necesarios.

Frauke Sachse, profesora del Instituto de Culturas Precolombinas y Etnología en Bonn, Alemania, tuvo la oportunidad de trabajar en Guatemala con los últimos hablantes de la lengua xinka, que se hablaba en el sur oeste del país. Lamentablemente, hoy en día, la lengua se encuentra extinta. Similares caminos parecen estar cercanos a la vista para otras lenguas indígenas en serio peligro de extinción, en toda América Latina.

Hablantes de entre 80 y 90 años fueron los últimos testigos de la lengua xinka. Trabajar con ellos fue lo que impulsó a Sachse a investigar más sobre las lenguas en peligro de desaparecer y cuáles eran los principales factores por los que las personas perdían su idioma o decidían pasarlo o no de generación en generación.

A pesar de la muerte del xinka se han llevado a cabo trabajos de revitalización de esta lengua, explica Sachse. Un estudiante guatemalteco produjo documentos en castellano que explican la formación de verbos, sustantivos, plurales, etc., en xinka para así tratar de revitalizarla con el apoyo gubernamental. Sachse comenta que, lamentablemente, a pesar de estos procesos el xinka nunca podrá llegar a tener un estatus de lengua viva, sin embargo, la revitalización de la lengua resulta importante en procesos de identidad, nos cuenta la docente.

¿Por qué mueren las lenguas?

Susanne Mohr, profesora de Sociolingüística de la Universidad de Bonn, y Sachse, coinciden en factores físicos, socio-políticos, así como socio-económicos en la pérdida de las lenguas indígenas. Entre los físicos se incluyen epidemias, enfermedades o catástrofes naturales. Entre los socio-políticos están muy presentes guerras civiles, colonizaciones, represión y opresión política. Períodos cuando los gobiernos no han permitido a los pueblos indígenas el uso de sus lenguas. En cuanto a los factores socio-económicos, Sachse comenta que, en muchas ocasiones, resultan ser los padres quienes no quieren que sus hijos hablen la lengua indígena de su comunidad por razones de discriminación o prestigio. “Ellos quieren evitar que sus hijos experimenten los que ellos han vivido”, añade.

A su vez, Mohr hace referencia hacia las actitudes lingüísticas de los nativo-hablantes. Es decir, ellos puedes presentar actitudes negativas hacia su propia lengua y cambiarla por el idioma dominante del país y así, integrarse en la sociedad dominante y abandonar su estilo de vida.

“Si la gente pierde su idioma, pierde mucho más que eso, se pierden conceptos religiosos, costumbres, historias”, señala Sachse.

¿Cómo se las puede revitalizar?

Lo más importante sería crear actitudes lingüísticas positivas en las sociedades hacia estas lenguas, impulsar proyectos de documentación de estas lenguas y, sobre todo, que se las enseñe en las escuelas, explican Sachse y Mohr. Estos factores resultarían cruciales en procesos de mantenimiento de las lenguas indígenas y revitalización; sin embargo, éstas representan mayormente decisiones políticas.

Igualmente, es crucial crear espacios en los que las lenguas indígenas puedan sobrevivir. Por ejemplo, utilizar los medios de comunicación para que den un impulso y una importancia real a estas lenguas. Sachse hace referencia a la existencia de páginas de Facebook en maya-quiche o hip hop en quechua. Es decir, los jóvenes ya utilizan estos espacios para usar su lengua en busca de un proceso de identidad, y también, con el objetivo de distinguirse de la generación de sus padres.

“La gente sí usa las lenguas indígenas, al mismo tiempo la globalización les permite comunicarse en su idioma. Hay esperanza, pero depende del país, la situación política, etc.”, comenta Sachse. De igual forma, es necesario promover seminarios sobre estas lenguas que impulsen el interés de todas las partes, así como crear centros que protejan y den apoyo a las lenguas en peligro, explica Mohr.

A su vez, dentro de las comunidades indígenas, es importante que los padres hablen con sus hijos en sus lenguas nativas. Esto contribuirá a que la lengua se mantenga, y a su vez, que se la trasmita de generación en generación, coinciden las docentes.

¿Es importante el rol de los gobiernos en procesos de revitalización lingüística?

“Sin los gobiernos no se puede hacer nada”, indica Sachse. Los gobiernos deberían ofrecer recursos y apoyar procesos de oficialización de las lenguas indígenas existentes en sus países. “Procesos como en Bolivia donde el quechua se ha oficializado contribuyen mucho”, nos cuenta.

En el contexto escolar, hay pocos países en los que se puede aprender a leer y a escribir en una lengua indígena. Mayormente se aprende el español y los niños no aprenden en la escuela su lengua materna. Sachse nos cuenta que México y Guatemala cuentan ya con proyectos de escuelas bilingües que enseñan a leer y a escribir a los niños en sus idiomas maternos, para después, aprender el castellano.

Contribución de estudiantes alemanes

Todos los estudiantes, durante sus estudios, deben aprender una lengua indígena, afirma Sachse. En el Instituto de Culturas Precolombinas y Etnología se enseña actualmente náhuatl, quechua (ayacuchano), maya yucateco y maya quiché. Los cursos duran por lo menos un año.


Sachse nos cuenta que es importante que gente de otros países también se interese en aprender estas lenguas, dado que si hubiera interés en el extranjero, las comunidades indígenas podrían ver que sus lenguas también son importantes para el mundo exterior, añade Sachse. “Es un proceso de comunicación intercultural”, añade. Este aprendizaje, a la vez, es de suma importancia. Si más tarde, en sus estudios, los estudiantes deciden realizar trabajos de campo en distintas regiones, ellos podrán comunicarse con gente de la comunidad y mostrar respeto por su lengua, al poder hablarla, y así, respeto a los individuos de estas comunidades.

Walmart

Por qué Walmart no conquistó a Brasil


Apertura - ‎ ‎enero‎ de ‎2015
Cuando se le pregunta cómo compra, Ivanira de PontesDuarte, una mucama de 51 años de San Pablo, dice que depende de qué este buscando. Si necesita aceite de oliva, una pequeña tienda en el medio de su viaje de dos horas al trabajo es el lugar elegido. La cadena de hipermercados Extra, una unidad de Casino Guichard-Perrachon, de Francia, tiene las mejores ofertas en productos de limpieza, pero solo los miércoles. Y una feria local en la calle es donde encuentra las producciones más baratas. Un lugar que esta saltadora de tiendas no probó es Walmart. “Vi sus publicidades en la televisión y sus precios no parecen mucho mejores que los de los demás”, dice. “Es una cuestión de ahorro. La mayoría de los brasileños no ganamos mucho y necesitamos ahorrar donde podamos”.

Dos décadas después de entrar al mercado más grande de América del Sur, la unidad de Brasil de Walmart Stores todavía está luchando para conectar con los consumidores mientras pierde dinero. Donde el foco incansable de la compañía en precios bajos todos los días la ayudó a convertirse en el retailer más grande del mundo, la estrategia no está funcionando en Brasil, donde los compradores, como rutina, frecuentan múltiples tiendas para obtener las mejores ofertas de cada producto.

El gigante del retail pelea con la competencia de Carrefour y Casino, empresas francesas que compraron cadenas locales y rápidamente abrazaron la inclinación de los brasileños por las promociones y la caza de gangas. A pesar de tener más de 550 tiendas en casi 200 ciudades brasileñas, Walmart no integró los sistemas y la logística de sus cadenas locales para achicar los costos tan efectivamente como lo hizo en su país natal. Y algunas de sus tiendas más grandes están en las afueras de los barrios urbanos donde viven muchos compradores. En sus resultados financieros del cuarto trimestre, comunicados en febrero, Walmart informó que aunque las ventas netas en Brasil crecieron 5.3 por ciento, el tráfico en las tiendas cayó 3.4 por ciento. “Brasil parece sin esperanzas”, dice Michael Exstein, analista de Credit Suisse en New York, quien denominó a la división internacional de Walmart como una distracción.

El vocero Kevin Gardner escribió en un e-mail que el retailer está “satisfecho” con las ventas de comida y otros comestibles en Brasil, que dicen que representan la mayor cantidad del negocio allí. Walmart continúa trabajando en los precios bajos todos los días en Brasil, dijo, y añadió que el sitio web de comercio electrónico local, que hizo su debut en octubre, mostró signos tempranos de éxito.

Los ejecutivos de Walmart dijeron que la compañía necesita explicar más claramente sus precios a los compradores brasileños ansiosos por estirar los sueldos que promedian los US$ 900 mensuales. El CEO, Doug McMillon, que manejó la división internacional durante cinco años, reconoció en una reunión con analistas en octubre que “no estamos sacando el mayor partido” de Brasil, donde la firma tuvo cuatro CEOs locales en una década.

La mejor comunicación probablemente no sea el punto, dice Thales Teixeira, profesor de Harvard Business School, porque los brasileños comprarán en varias tiendas si es necesario para obtener los precios más bajos. “Eligen las promociones una por una. Les importa más eso y menos la conveniencia de Walmart como único lugar de compra”, dice Teixeira, quien creció en Brasilia. “En Walmart, encuentran un precio justo por la compra, pero no necesariamente el más bajo para todos los productos en ella”. 

Mantener la estrategia de precios bajos todos los días está dañando a la compañía, dice Richard Cathcart, analista de retail de Banco Espirito Santo de Investimento en San Pablo. La hiperinflación de los ’80 hizo que los brasileños se stockearan en grandes tiendas como Walmart ya no existe. “La gente recibía el sueldo, iba al hipermercado y trataba de comprar todo lo posible para el mes entero -esa ya no es la situación”, dice Cathcart. “Uno tiene que atraer a la gente cambiando su cultura y la manera en que les gusta comprar o se queda atrapado”.

El esfuerzo de Walmart en el exterior se suponía que tenía que compensar el crecimiento lento en su tierra natal. Eso no sucedió. En el año fiscal que terminó el 31 de enero, la división internacional apenas tuvo 1 por ciento de crecimiento en las ventas, por debajo del 7 por ciento del año anterior y 15 por ciento el antecesor. Una investigación de las autoridades impositivas de Brasil llevó a evaluaciones que recortaron las ganancias, igual que las demandas laborales como consecuencia de los recortes de costos de Walmart. La compañía está contestando algunas evaluaciones impositivas y está peleando las demandas.

Los ejecutivos de Walmart dijeron que la compañía necesita explicar más claramente sus precios a los compradores brasileños.

No es el primer tropiezo de Walmart en el exterior. La compañía vendió sus unidades de Alemania y Corea del Sur en 2006, luego de años de resultados decepcionantes. El año pasado, disolvió un joint venture en la India por restricciones locales en la inversión extranjera. Y enfrentándose a una dura competencia en China, Walmart está cerrando 29 tiendas que no cumplen con los resultados y batallando la percepción de que su comida no es segura luego de que apareciera ADN de zorro en carne vendida como de burro.

A pesar de la lucha de Walmart, Brasil ha sido un fuerte mercado para otras multinacionales, incluyendo a Procter & Gamble y Nike. Coca-Cola tuvo años de éxito y crecimiento allí, Domino’s Pizza continúa expandiéndose y Brands Group, con Dunkin’, está abriendo 65 tiendas. “Las compañías entienden que las condiciones no son ideales, pero deciden que igual vale la pena”, dice Mauro Guillen, profesor de Management de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. “Por más difícil que sea la burocracia de Brasil, otros retailers extranjeros lograron descubrir cómo funciona”.


Eso significa que Walmart debe ganarse a más compradores como Keiko Kusano, una enfermera noctura de 63 años que recientemente buscó precios de planchas en un Walmart de San Pablo. Dice que es escéptica acerca de las declaraciones de la empresa de que sus precios son los más bajos, y solo compra en Walmart porque está cerca de su casa. Kusano termina yéndose de la tienda sin comprar la plancha. La razón es simple: planea ir a Extra y Carrefour para chequear sus precios.