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La corrupción en las empresas debe combatirse día a día

El Cronista Comercial - ‎  ‎febrero‎ de ‎2015

HSBC sin duda esperaba tener un mejor comienzo de su 150º aniversario que escuchar a su presidente ejecutivo, Stuart Gulliver, calificando el comportamiento de la compañía como "vergonzoso".

La confesión fue particularmente dolorosa dado que el mal comportamiento –un escándalo de evasión fiscal en la banca privada suiza de HSBC– tuvo lugar en gran parte bajo la dirección de Stephen Green, ahora Lord Green, un párroco de la iglesia anglicana y autor del libro titulado Good Value: Reflections on Money, Morality and an Uncertain World (Buen Valor: Reflexiones acerca del Dinero, la Moralidad y un Mundo Incierto).

HSBC no es la única compañía que trata de proyectar la imagen de entidad responsable, y después se ve salpicada por el mal comportamiento de algunos empleados.

Hubo un escándalo por sobornos en GlaxoSmithKline en China, lo que obligó a la empresa a pedir disculpas a "los pacientes, médicos y hospitales chinos, al gobierno chino y al pueblo chino". Y la participación de varios bancos en casos donde se manipulaban tipos de cambio y la tasa Libor.

¿Por qué las empresas destinan tanto tiempo y dinero a prometer que son buenos y después hacen cosas malas? ¿Se debe a que esas promesas son pura hipocresía? No. Muchos, quizá la mayoría, de los líderes se comprometen en serio. Sólo un pequeño número de firmas, como la de Bernard Madoff, están totalmente podridas en la cima.

No existe una sola razón por la que las empresas que emplean muchas personas decentes deberían caer en desgracia. Pero, observando los escándalos corporativos en los últimos años, he notado algunos patrones.

Un tema central es la cultura empresaria. Son pocas las compañías, particularmente las globales, que tienen una única cultura. Hay departamentos, filiales y ciertos puestos de trabajo en la misma empresa que tienen sus propias microculturas. Eso puede deberse a que la empresa compró otra más chica. HSBC dijo que eso aplicaba a su unidad de banca privada suiza, la cual "no estaba plenamente integrada en HSBC, lo cual permitió que persistieran diferentes culturas y normas".

Incluso en algunos sectores de larga data de la empresa, algunos empleados tienen más en común con los que realizan un trabajo similar en otras empresas que con otros colegas en sus propias organizaciones.

Eso era evidente en los escándalos de Libor y de las divisas. En una serie de mensajes entre tres corredores bursátiles de Citigroup, JPMorgan y UBS que hablaban de la posibilidad de invitar a un cuarto a su sala de chat, uno de ellos dijo: "¿Va a protegernos como nos protegemos mutuamente de nuestras propias oficinas?"

En este caso, los corredores sabían claramente que lo que estaban haciendo estaba mal. En muchos otros, los involucrados se convencen a sí mismos de que no es así, incluso cuando, como en la entidad de banca privada suiza de HSBC, estaban dándoles a los clientes "ladrillos" de billetes y ayudándolos a crear sociedades "offshore" para ocultar su riqueza.

Al ofrecer explicaciones, HSBC aseguró que la banca privada suiza pensaba que es responsabilidad de los clientes declarar sus bienes, y que no era responsabilidad del banco dudar de ellos. La implicación es clara: cualquier banco que no se acomodara a estos clientes los hubiera perdido.

Como afirmó Warren Buffett en un mensaje de 2006 a los directivos: "Las tres palabras más peligrosas en los negocios bien pueden ser "Todos lo hacen." Ésa es la razón por la que la gente a menudo paga sobornos. Todo el mundo en ese mercado lo hace; si no, no haces negocio.

Si los de arriba se enteran de las prácticas dudosas, hay una serie de razones por las que pueden optar por ignorarlas: lleva tanto tiempo así que debe estar bien; o un gerente anterior estuvo de acuerdo y obviamente debió tener una buena razón; o desentrañarlo desencadenaría una reacción que echaría a perder todo el negocio.

Cuando la corrupción sale a la luz, daña el negocio entero de todas maneras, y se suma la culpa de que los de arriba deberían haber actuado antes.

¿Qué deben hacer los líderes de empresas? Las líneas de asistencia ética pueden ayudar, pero cualquiera que haya hablado con un denunciante sabe bien que abrir la boca a menudo puede destruir tu vida.

Dicen que la filosofía de las compañías viene desde arriba, pero muchos empleados les prestan poca atención a los de arriba, sobre todo cuando hay muchos mensajes más interesantes en sus bandejas de entrada o en los medios sociales.

La pregunta de Gulliver "¿Cómo puedo saber lo que hacen los 257,000 empleados?" suena como el gemido de un hombre bajo presión, pero tiene razón.

La única defensa contra la corrupción es visitar y explorar constantemente, excavando y repitiendo sin cesar la importancia de no dañar la reputación de la compañía. Es una batalla que los directivos deben librar todos los días.