Nuestro matrimonio empleador-empleado requiere
de terapia
Forbes -marzo de 2015
Preocupa que líderes de negocio
se enfoquen demasiado en la cantidad, ignorando la calidad de un matrimonio
laboral. Te comparto una terapia de 3 pasos para forjar una nueva forma de
relación.
Los reportes mensuales del Departamento de
Estadísticas Laborales de Estados Unidos parecen datos sobre matrimonios. Hay
cifras sobre coqueteos (‘ofertas laborales’), bodas (‘contrataciones’) y una
variedad de divorcios (‘renuncias’, ‘despidos’, etc.). Se observan algunas
buenas noticias en el aspecto cuantitativo: las bodas han superado a los
divorcios por más de un año, y la tasa nacional de desempleo es menor al 6%.
Sin embargo, me preocupa que nuestros líderes
de negocios, tal como el mencionado reporte, se estén enfocando demasiado en la
cantidad, ignorando la calidad de los ‘matrimonios laborales’. Esto es clave
porque la naturaleza de las relaciones laborales está cambiando rápida y
dramáticamente, y muy pocas organizaciones están siendo capaces de mantener el
ritmo. En su libro The Start-Up of You, el cofundador y presidente de LinkedIn,
Reid Hoffman, llama a quienes tienen trabajo a aplicar una mentalidad
emprendedora y tácticas para proyectar sus carreras. “Antiguas suposiciones
sobre el trabajo han probado estar equivocadas”, dice su coautor, Ben Casnocha.
“Hay nuevas reglas y las debes conocer, o irás camino a la irrelevancia.”
Por mi parte, tengo un consejo parecido para
ejecutivos y gerentes que contratan gente: nuestras relaciones
empleador-empleado están siendo disfuncionales. Y la principal razón es que nos
enfocamos demasiado en cambiar, en lugar de elevar. Si los líderes no
reconocemos y corregimos esta mentalidad y los hábitos a los que conduce, las
organizaciones irán encaminadas a más y peores ‘divorcios’.
El principal consejo para líderes y encargados
de contratación de personal y recursos humanos es: busquen elevar. Con esto me
refiero a que intenten inspirar comportamientos a los empleados, en lugar de
simplemente tratar de cambiarlos con formas tradicionales de motivación o
coerción. Los garrotes y las zanahorias en respuesta a cómo lo hizo un empleado
con relación a un listado de metas ya no son suficientes. Hemos entrado a la
era del comportamiento elevado, en que el éxito se centra en si las personas logran
cumplir las enormes y creativas exigencias, basadas en carácter, que se posan
sobre ellas.
Estas expectativas se han generalizado de tal
forma que se están transformando en competencias. Un reporte del Instituto para
el Futuro, de Palo Alto, identifica 10 habilidades laborales cada vez más
relevantes. Entre éstas se encuentran la habilidad de evaluar y desarrollar
contenido para redes sociales, la de aprovecharlas para persuadir
comunicacionalmente competencias multiculturales, aptitudes para proponer
soluciones y respuestas innovadoras, y la capacidad de traducir grandes
cantidades de datos en conceptos abstractos. Este tipo de talentos difícilmente
puede adquirirse mediante un manual o un curso.
Como escribí hace un par de años, los líderes
se están enfrentando a una necesidad creciente de inspirar comportamientos
elevados porque las empresas hoy se diferencian de sus competidores por su
comportamiento. Específicamente, por cómo sus empleados se comportan y
relacionan con otros. Así, en lugar de intentar cambiar su comportamiento para
aumentar en un par de puntos la productividad, los líderes deberían inspirar en
sus empleados comportamientos que lleven a mayor innovación y conexiones más
profundas con todos los stakeholders.
En el pasado, los líderes tenían la esperanza
de que sus empleados hablaran bien de su empresa en cenas familiares y
conversaciones con amigos. Hoy, en cambio, necesitamos gente que, por su propia
iniciativa, defienda y promueva apasionadamente a la empresa en sus redes
sociales. Necesitamos personas que puedan colaborar con colegas de diversas
culturas, que puedan construir relaciones profundas con proveedores, muy
distintas de los tradicionales vínculos meramente contractuales. Para lograr
estos comportamientos elevados requerimos un nuevo tipo de liderazgo.
Insisto, las empresas están compitiendo con
base en el comportamiento. Las compañías más exitosas en esta era son aquellas
que inspiran entre sus empleados comportamientos que forjan conexiones más
profundas con todos sus stakeholders. Una investigación de la Academia del
Management concluyó que la dura imagen de Arthur Miller sobre la cultura
organizacional de mediados del siglo XX, plasmada en Death of a Salesman, sigue
vigente en nuestros días. Particularmente el reporte señala que muchas culturas
organizacionales limitan a los empleados a la “obligación de seguir el
imperativo moral de la norma de reciprocidad”. Otros estudios confirman la
necesidad de comportamientos elevados. Un reporte sobre habilidades laborales
emergentes identifica como competencia laboral clave para el 2020 “el
pensamiento innovador y adaptativo”. El informe global de tendencias de CEO de
IBM nos dice que la mayoría de los ejecutivos desean “abrir sus organizaciones
para empoderar a los empleados”. Si no aplicamos un pensamiento innovador y
adaptativo a la forma como conducimos nuestros cortejos y matrimonios
laborales, no lograremos inspirar a nuestra gente, como desean los CEO
globales.
Podemos empezar a elevar nuestras relaciones
laborales reevaluando nuestra tradicional forma de seleccionar y contratar. Los
gerentes a cargo de estos procesos buscan mejorar el futuro de sus
organizaciones basados en el comportamiento pasado de los candidatos. Las
plataformas de redes sociales han digitalizado los CV, pero no los han
modernizado. Quienes buscan empleo todavía se identifican con una lista de
habilidades desarrolladas en experiencias pasadas, que no dicen prácticamente
nada respecto a sus valores, misiones y pasiones. Por el bien futuro de sus
organizaciones, quienes están a cargo de la contratación de personas deben
focalizar las entrevistas de trabajo en entender estos aspectos.
Asimismo debemos revisar los planes de
capacitación y desarrollo profesional de la empresa. La gran mayoría de éstos
están dedicados a mejorar habilidades de los empleados que puedan hacer ganar a
la compañía un poco más de eficiencia o productividad en alguna área. Muy pocos
de estos esfuerzos están diseñados para trabajar el pensamiento innovador y
adaptativo de los empleados. Si lo estuvieran, los departamentos de finanzas no
demorarían tan poco en reducir los presupuestos de capacitación cada vez que
las condiciones del mercado se deterioran. De hecho, nuestro enfoque en
capacitación y desarrollo profesional está totalmente puesto en cambiar y no en
elevar.
Tres formas para pasar de cambiar a elevar el
comportamiento
El forjar esta nueva forma de relación
empleador-empleado requiere de una transformación sostenida y multidimensional
para pasar del cambio a la elevación de comportamientos. Los pasos siguientes
podrían ser un buen comienzo:
Si usted y su empresa siguen intentado sólo
cambiar comportamientos, es probable que su futuro le depare “conflictos
matrimoniales y separaciones”. Pero si usted y su organización intentan elevar
comportamientos, su futuro probablemente sea feliz, sostenible y trascendente.
Dov Seidman es autor del libro How.
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