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¿La educación universitaria debe ser negocio?

FORBES- 24  de septiembre de 2016

Mientras cientos de instituciones de educación superior venerables padecen para pagar sus cuentas, una nueva generación de rectores de universidades, innovadores y activos, replantea el negocio de la educación.

Los modelos educativos también deben estar en constante cambio, el paradigma de la enseñanza y modelos de negocios de las escuelas está frente a severos retos. No te pierdas la transmisión del Foro Forbes: Economía 3.0, donde abordaremos cuál es el modelo educativo que el país necesita.

La universidad de Drew siempre tuvo aspecto de pertenecer a la Ivy League. Lo primero que notas al cruzar el portón de entrada al boscoso campus de 75 hectáreas, en Madison, Nueva Jersey, es Mead Hall, una gigantesca mansión del revival griego construida en 1836, con su fachada de ladrillo, sus columnas blancas en el pórtico y sus persianas coloniales verdes. Las habitaciones interiores son igual de imponentes, con techos de 6 metros de alto y grandes pinturas al óleo de los fundadores y ex rectores que clavan su mirada en ti. Pero el humor comienza a cambiar a medida que se camina por el gran vestíbulo y se recorre una larga escalera hasta la oficina de la rectora.

Una vez allí, te encontrarás con Mary Ann Baenninger, la decimotercera rectora de Drew. Vestida con un elegante traje y una mascada de seda, podría pensarse que la doctora Baenninger vive en una burbuja, lejos de los aspectos escolares mundanos, pero ella no es la directiva acadé­mica convencional. Ella y su equipo son los agentes de cambio reclutados recientemente para salvar a Drew, que sufría de una hemo­rragia de estudiantes y de ingresos.

Este es uno de los cientos de colegios de media tabla en todo Estados Unidos que luchan todos los años para atraer estudiantes e ingresos suficientes para pagar sus facturas. En 2015, la universidad, que cuenta con 2,151 estudiantes, aceptó a alrededor de 70% de los solicitantes de la generación 2019 (en com­paración, escuelas como Harvard y Stanford aceptan a menos de 5%.) Sin embargo, incluso con su generosa política de aceptación, Drew es un miembro perenne de la lista de uni­versidades con vacantes disponibles para los cursos de primer año, incluso des­pués de la tradicional fecha límite del 1 de mayo, porque la mayoría de sus estudiantes aceptados prefiere otras escuelas.

Y el porcentaje de descuento –el que Drew rebaja de la colegiatu­ra en forma de “ayuda” para atraer estudiantes– recientemente llegó a un alarmante 69%. A pesar de ello, la matrícula de primer año cayó desde un máximo de 506, en 2009, a 302, en 2014, el año que Baennin­ger llegó después de enmendar las finanzas del College of Saint Bene­dict, en St. Joseph, Minnesota.

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Drew tiene mucha compañía. De acuerdo con la Asociación Nacional de Funcionarios de Negocios de Universidades, la tasa de descuento promedio institucional ha ido al alza durante décadas, hasta un 49% actual para estudiantes de nuevo ingreso, desde el 39% de 2006. La epidemia de los amplios descuentos en las colegiaturas es un síntoma de las políticas de precios ineficien­tes, las cuales disimulan la pobre salud fiscal de la mayoría de las instituciones.

“Hay más de 3,500 universida­des, públicas y privadas, y la mayo­ría tiene problemas para conseguir estudiantes”, afirma la economista Lucie Lapovsky, ex rectora de la universidad en la que ahora es consultora.

“Tenemos demasiadas escuelas, y éstas gastan más y más en marke­ting y en ayuda financiera y dedican menos recursos a la inversión en la facultad y a la educación”. Y añade: “con frecuencia una escuela de 1,000 estudiantes tiene la misma estructura administrativa que una de 5,000”.

De hecho, si alguna vez hubo una industria en necesidad extrema de liderazgo empresa­rial audaz, esa es la educación superior, y Baenninger es un pro­ducto inusual de la academia que realmente lo consigue.

Cuando llegó a Drew, la retención de estu­diantes, o el número de estudiantes de primer año que continuaba sus estudios en segundo año, fluctuaba entre 75% y 85%, en compara­ción con alrededor de 98% de otros colegios mejores como Amherst y Dartmouth. La tasa de graduación a seis años era de un lamen­table 62%, en comparación con alrededor de 95% en las mejores escuelas.

Baenninger se movió rápidamente para agilizar y modernizar la administración. “El número de nuevos empleados aquí es asom­broso”, expone sobre la nueva Drew. “La úni­ca manera de cambiar la cultura es cambiar a las personas clave”.

Entre sus primeras contrataciones estuvo Robert Massa como vicepresidente de ins­cripciones. Massa es conocido en el gremio por ayudar a rescatar a la Johns Hopkins du­rante una crisis presupuestaria en su escuela de artes y ciencias en 1989, cuando reportaba un gasto excesivo y recibía ayuda financiera. Después de una década de inculcar disciplina de inscripción en Hopkins, Massa revertió un disminución severa de inscripciones en el Dickinson College de Pennsylvania, en parte, por la defensa de su estrategia, entonces radical, de hacer opcionales las pruebas SAT (los exámenes de admisión para cursos de educación superior). Durante sus 10 años en el cargo, la tasa de admisiones de Dickinson bajó de 60% a 40%, y la universidad de artes liberales repuntó en el ranking.

Otra contratación clave fue Kira Poplows­ki como vicepresidenta de Comunicaciones y Marketing. Poplowski comenzó su carrera en el Pitzer College, una vez considerada la hijastra del prestigioso consorcio de cinco universidades de Claremont, California. En el Pitzer, Poplowski fue parte de un equipo que reposicionó la imagen de la escuela, de una en la que podías sacar dieces de forma fácil y un colegio para drogadictos de izquierda, a una inmersa en la excelencia académica y la vida sustentable y ecológica. La tasa de admisión de Pitzer ha caído en picada desde el 50% de 2003 al 12% de 2016.

Baenninger también buscó talento fuera de la academia. Marti Winer, jefa de personal de Drew, pasó siete años en la industria de la hospitalidad, en el Wyndham Hotel Group, y también fue miembro activo del consejo de ex alumnos de la universidad. “Marti conoce Drew, pero también tiene experiencia cor­porativa y no tolera las tonterías”, comenta Baenninger, quien ha instalado temporalmen­te a Winer en puestos administrativos clave después de despedir a los responsables.

Menos de dos años después de su rees­tructuración, Baenninger y su equipo están teniendo un excelente progreso. Las solicitu­des aumentaron por primera vez en seis años –15%– en 2016, y las inscripciones subieron 20%, a 360 para la generación 2020. Las inscripciones adelantadas se duplicaron y los estudiantes de intercambio aumentaron 28%. El promedio de calificación en los exámenes de admisión de Drew aumentó 30 puntos, y su tasa de aceptación se redujo de 70% a 58%. La retención de alumnos de segundo año se ha elevado a 88%, la tasa de descuento de Drew se redujo en ocho puntos porcentuales y los ingresos netos por estudiante aumenta­ron en alrededor de 5,000 dólares.

Drexel

Al volver de unas vacaciones en su casa de playa en Amagansett, Nueva York, el rector de la Universidad de Drexel, John A. Fry, manejaba el Toyota de su hijo por las calles de West Philadelphia, señalando todos los edificios que o bien han sido remodelados o construidos en las últimas décadas. “Ahí está el Inn at Penn y la Escuela Alexander Penn”, dice, refiriéndose al hotel de lujo de la Universidad de Pennsylvania y la galardona­da escuela pública K–8 de Filadelfia (escuelas que dan cursos de preescolar hasta secunda­ria). “Ese fue uno de mis últimos proyectos”.

Unos minutos más tarde nos encontramos en el boulevard John F. Kennedy, cerca de la estación de la ca­lle 30 de Filadelfia, pasando frente a un gran estaciona­miento, algunos edificios industriales y un taller mecánico. “Esta es una pro­piedad que compré en 2011 por 21.8 mdd”, indica Fry, de 56 años, con el tipo de arrojo que podría esperarse más de un magnate de bienes raíces que de un académico. Por otra parte, Fry es parte de un creciente número de rectores de universi­dades que no posee un doctorado.

Fry comenzó su carrera en Peat, Marwick y Coopers & Lybrand ofreciendo consultoría a las universidades y otras organizaciones no lucrativas. Fry fue contratado por la entonces décima rectora entrante de la Universidad de Pennsylvania, Judith Rodin, en 1995, después de que un plan estratégico que él había desarrollado la convenció de hacerlo su nuevo vicerrector ejecutivo, lo que lo puso de manera efectiva a cargo de todos los asuntos no académicos de Penn.

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“Tuve que dar el salto de trabajar en un despacho de 25 personas a convertirme en el director de Operaciones de esta organización, con un presupuesto de 3,000 mdd y 27,000 empleados”, confiesa Fry, quien tenía 34 años en ese momento.

Usando el amplio capital de Penn para asociarse con desarrolladores locales, Fry fue uno de los impulsores de la rehabilitación de la zona universitaria de la ciudad, que una vez padeció altas tasas de criminalidad y es actualmente una de las zonas más cotiza­das de Filadelfia, con una gran variedad de restaurantes de lujo y tiendas minoristas. “Tenemos personas que compraron casas allí por 100,000 o 200,000 dólares y que hoy valen 800,000”, cuenta Fry.

En 2002, Fry llevó su revitalización del vecindario y su estrategia de asociación públi­co-privada al siguiente nivel como rector del Franklin & Marshall College, en Lancaster, Pennsylvania. En F&M, Fry intentó alterar drásticamente el paisaje de Lancaster al mu­dar una estación de ferrocarril dos kilóme­tros, demoler una fábrica abandonada de linóleo y rehabilitar un vertedero de basura, que aislaban al cam­pus de la ciudad y causaron que sus estudiantes fueran víctimas de delitos constan­tes. La medida duplicaría el tamaño del campus y allana­ría el camino para un nuevo renacimiento comercial y residencial.

En 2010, antes de que Fry pudiera concretar el renacimiento de Lancaster (durante su mandato la tasa de admisión de F&M cayó de 62% a 45%; hoy es de 32%), fue convencido de volver a Filadelfia, después de que el veterano y ama­do rector de Drexel, Constantino Papadakis, muriera de cáncer de pulmón a los 63 años.

Hoy, Fry lleva una pulsera Lokai, con su cuenta negra que contiene barro del Mar Muerto, la que se asoma discretamente del puño de su traje hecho a la medida. La cuenta simboliza la esperanza de aquellos que pasan por un punto bajo en la vida. Y desde el punto de vista de la admisión, Drexel está por los suelos. Actualmente, la escuela acepta a casi 80% de sus solicitantes, pero la inscripción ha sido de un lamentable 8%, lo que significa que sólo uno de cada 12 estudiantes acepta­dos elige Drexel sobre escuelas rivales.

Fry espera que Drexel se sacuda esa vieja reputación como una universidad de fácil admisión con la expansión del campus. Para reforzar la admisión, reclutó a Randall Deike como vicepresidente senior de inscripción y éxito estudiantil. En una posición similar en la NYU durante los cinco años anteriores, Deike jugó un papel importante en el impresionante ascenso de la escuela en materia de selectivi­dad y en otros rankings universitarios.

Mientras Deike reenfoca la estrategia de admisión de la universidad –Drexel eliminó su programa gratuito de “aplicación rápida”, que atrajo a más de 47,000 solicitantes en 2014, muchos de los cuales sabían muy poco acerca de la escuela y no tenían intención de asistir–, e impulsa el aprendizaje grupal y experimental de Drexel, y su énfasis en la ciencia y la ingeniería, Fry despliega un gran plan para reconstruir los barrios afectados por las calamidades que rodean a Drexel, algo similar a lo hecho con Penn. Sin embargo, a diferencia de los 10,000 mdd en las arcas de Penn, las de Drexel son mucho más modestas, de sólo 670 millones.

Así que Fry se ha asociado con dos REIT (fondos de inversión inmobiliaria), Brandy­wine Realty Trust y American Campus Com­munities, para desarrollar grandes extensio­nes de tierra dentro del campus de Drexel. El nuevo vecindario de Drexel incluirá unos 5,000 mdd en el desarrollo de bienes raíces, incluyendo un “Barrio de la innovación” de 3,500 mdd que incluirá un centro de inves­tigación y una aceleradora de empresas, un hotel de 58 mdd llamado The Study at Uni­versity City, una guardería, una preparatoria pública y unos 340 mdd que serán invertidos en tres torres de departamentos para estu­diantes y un comedor.

Universidad de Bennington

Con unas pocas excepciones notables como Bowdoin y Middlebury, los pequeños campus rurales en los sitios más fríos del norte son generalmente más difíci­les de vender a los nuevos estudiantes. Así que cuando el consejo de administración de la universidad de Bennington, en Vermont, buscó a un rector con ideas frescas, eligie­ron a Mariko Silver, de 35 años, cuya trayec­toria inusual hacia la cima de la academia personifica el tipo de educación no conven­cional que Bennington ha ofrecido durante mucho tiempo.

Cuando recibió la llamada del headhunter a principios de 2013, Silver tenía tres meses de embarazo y planeaba mudarse a Hanoi para trabajar en un proyecto de la Univer­sidad Estatal de Arizona, USAID, el Banco Mundial, el Banco Asiático de Desarrollo e Intel para replantear la educación en ingenie­ría en Vietnam.

En el verano de 2001, una plática casual durante un evento cruzó los caminos de Sil­ver, entonces de 23 años, y de Michael Crow, vicerrector de la Universidad de Columbia, quien la contrató para ser su especialista en políticas de tecnología, lo que implicaba combinar la investigación académica con la industria para llevar productos al mercado. La empresa ya había producido más de 1,000 mdd en regalías para Columbia. Después del 11 de septiembre, Columbia fue elegida para dirigir una respuesta de investigación multi­institucional contra el terrorismo. Silver, que comenzaba a ser conocida como una chica superdotada que daba buenos resultados, organizó el programa.

Luego, en 2002, cuando Crow se convirtió en rector de la Universidad Estatal de Arizo­na (ASU), Silver se fue con él como directora de proyectos estratégicos y desempeñó un pa­pel clave en la transformación de una escuela loca por los deportes con departamentos académicos hinchados a una más eficiente, una universidad líder en investigación con nuevas asociaciones público-privadas en campos como la investigación genómica. Du­rante sus primeros seis años en la ASU, Silver obtuvo un doctorado en geografía económica en la UCLA, pero en 2008 la gobernadora de Arizona, Janet Napolitano, pidió a Silver que fuera su asesora de políticas sobre desa­rrollo económico, innovación y educación superior. A los seis meses de asumir el cargo, el presidente Obama nombró a Napolitano responsable de seguridad nacional, y Silver se fue con ella como subsecretaria y estrate­ga internacional. Después de casi tres años, Silver volvió a la ASU como asesor especial del Crow y profesora del departamento de política y estudios globales.

El nuevo reto de Silver es para revivir la desgastada marca Benning­ton entre las pequeñas uni­versidades de arte. Cuando llegó en 2013, las solicitu­des caían en picada y la ins­cripción se había reducido a sólo 159 estudiantes de primer año, a pesar de te­ner una tasa de aceptación de 65%. La retención era de sólo 83%. Las endebles reservas de efectivo de la escuela rondaban los 17 mdd y no ofrecían un gran colchón a Silver, teniendo en cuenta que la pequeña escuela de Vermont compite por estudiantes con universidades mejor dotadas como Bard, Sarah Lawrence y Skidmore.

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Una contratación clave para Silver ha sido el director financiero, Brian Murphy, un con­tador y uno de los arquitectos del salto del Savannah College of Art & Design a la promi­nencia de las escuelas de arte, con sus 12,000 estudiantes y sus campus de Atlanta, China y Francia. Otra es el vicepresidente y decano de admisiones y ayuda financiera, Hung Bui, ex encargado de admisiones en el Colby Co­llege, quien obtuvo una maestría en Carnegie Mellon y pasó nueve años como analista y administrador de fondos de inversión.

Casi inmediatamente Murphy puso en práctica un nuevo sistema de contabilidad y desechó a KPMG, el despacho que llevaba la contabilidad de Bennington. “Yo fui gerente de impuestos senior en KPMG. Una escuela pequeña no tiene por qué pagar tanto por el servicio”, asegura Murphy, quien también despidió al administrador de las arcas de Bennington debido a la escasa rentabilidad que reportaba.

Junto con Bui, quien toma sus decisiones basándose en datos, Murphy ideó su propio modelo financiero para los estudiantes de primer año de Bennington y aborda el mayor talón de Aquiles para las universidades dependientes de la matrícula: la tasa de des­cuento, que rondaba el 58%.

Murphy afirma: “para las familias más ricas, la ayuda puede ser inmaterial… puede ser incluso contraproducente. Puedes lucir como una institución desesperada”.

Bennington ya ha pasado lo peor. En el año fiscal que terminó en junio de 2015, Bennington registró un superávit de 2.2 mdd frente al déficit de 6.9 mdd del año anterior. La tasa de descuento de la universi­dad se ha reducido a 43%. Las solicitudes aumen­taron 14% este año, y la inscripción de alumnos de primer año se ha elevado a 203 estudiantes para la generación 2020. La tasa de aceptación de Bennington cayó por debajo de 60% por primera vez en más de 20 años. Alrededor de 13% de los estudiantes de Bennington son extranjeros, y esas cifras deberían aumentar en el futuro.

Bui está organizando una gira por China en septiembre, incluyendo un simposio en el lujoso Hotel Península de Beijing sobre “La importancia de la innovación y la creatividad en la educación superior”. El hotel está ofre­ciendo el lugar de forma gratuita, y Stanford y la Universidad Johns Hopkins, dos escuelas mucho más codiciadas y selectivas que Bennington, han aceptado formar parte del programa, por lo que es probable que se llene de estudiantes y padres chinos. Por supues­to, la rectora de Bennington, Silver, dará la conferencia principal.

El nuevo Bennington va en serio, y no son los chinos quienes necesitan escuchar su lección.