Goldman Sachs

Goldman Sachs cambia de estrategia y empieza a dar gratis su mayor arma

The wall street journal- de septiembre de 2016

El sistema SecDB sigue siendo su principal herramienta para medir el riesgo y analizar los precios de los valores

Desde la mesa de la cocina en su casa en el Upper West Side de Manhattan, Michael Dubno dibujó de memoria el borrador de lo que sería la versión moderna de Goldman Sachs Group Inc.

Los bocetos, consignados en un bloc de hojas amarillas, más o menos coinciden con lo que Dubno trazó en una pizarra blanca hace 25 años en una oficina polvorienta en el quinto piso de la vieja sede central de Goldman: un esquema para una base de datos que ayudaría al banco de inversión a ganar miles de millones de dólares en transacciones oportunas, así como evitar otros miles de millones más en pérdidas.

Llamada Securities DataBase, o SecDB, el sistema sigue siendo la principal herramienta de Goldman para medir el riesgo y analizar los precios de los valores. Puede calcular 23.000 millones de precios de 2,8 millones de posiciones al día. El sistema ha jugado un papel clave en muchos de los momentos trascendentales de la historia reciente de la firma, incluyendo sus controversiales operaciones justo antes de la crisis financiera.

Goldman lo ha protegido con recelo, resistiéndose a ofertas de rivales, como Deutsche Bank AG, para que les vendiera una licencia para usar la base de datos. Un ex socio recuerda haberse reunido hace una década con Gary Cohn, un alto ejecutivo de Goldman, para reflexionar cuánto podría valer un acuerdo así. Cohn les dijo a sus colegas que no lo haría por US$1.000 millones. ¿Por US$5.000 millones? Tal vez, dijo, según un antiguo socio.

“Era una enorme ventaja competitiva”, dijo recientemente Cohn, quien fue ascendido a presidente en 2006.

Tal vez no haya una mejor señal de los cambios que han envuelto a Wall Street que este: Goldman ha empezado a dar gratis a sus clientes las herramientas que la convirtieron en una potencia del corretaje

Los motivos de la firma no son altruistas. En lugar de eso, se han desvanecido muchas de las ventajas que alguna vez hicieron que sus corredores generaran miedo y admiración. Las nuevas normas han limitado los riesgos de corretaje de los bancos y han aumentado el costo de mantener en sus libros grandes inventarios de acciones y bonos. El corretaje electrónico, por otra parte, ha reducido los márgenes, aplacando los gritos en los pisos de negociación de Wall Street.

“La regulación ha opacado esa ventaja”, señala Peter Carr, ex ejecutivo de Morgan Stanley que dicta clases en la Universidad de Nueva York.

Los corredores y ejecutivos recurren a SecDB para saber qué precio adjudicar a los valores y cómo el valor de esos activos puede cambiar con un giro del dial en cualquiera de las miles de posibles variables. Esa información puede ser usada para analizar potenciales transacciones y luego para monitorear los riesgos planteados por esas posiciones.

Lo que convirtió al sistema en la envidia de Wall Street fue, sin embargo, su capacidad para ampliarse e incorporar nuevas clases de valores, nuevos departamentos de corretaje e incluso empresas enteras. Y todos los datos estaban en un lugar. Las megafusiones dejaron a los rivales con una mezcolanza de sistemas diferentes y facciones diversas de empleados leales a cada uno de ellos. Goldman evitó realizar grandes adquisiciones, eludiendo así problemas que pudieran reducir su capacidad para analizar los riesgos.

La nueva apuesta de Goldman es desplegar su tecnología para ganar más negocios de sus clientes. Muchas de esas herramientas son ofrecidas en la forma de aplicaciones basadas en la web que los clientes pueden personalizar y operar por su cuenta.

“Son los contenidos, herramientas y análisis en los que hemos estado trabajando durante décadas, y los estamos poniendo en manos de los clientes”, dice R. Martín Chávez, director de informática de Goldman.

Algunos inversionistas y clientes tienen dudas de que Goldman pueda dar un giro tan brusco. “No estoy seguro de que ser una empresa de tecnología sea su aptitud central”, dice Jason Brady, presidente ejecutivo de Thornburg Investment Management, que gestiona US$55.000 millones y negocia con Goldman. “Es un cambio, y no estoy seguro de si querría que ese fuera su papel”.

El truco para Goldman será ganarse a clientes como Jeffrey Young, quien codirige una unidad de inversión dentro de Ramius LLC, una firma gestora de dinero de Nueva York.

Una vendedora de Goldman le mostró a Young una aplicación de Marquee durante un período de volatilidad en los mercados, cuando necesitaba actualizaciones periódicas sobre los derivados personalizados que le había comprado a Goldman. Marquee es el servicio insignia de la estrategia de Goldman, una serie de aplicaciones que permite que los clientes aprovechen SecDB y otros sistemas.

“Tratan de ser más proactivos en lugar de simplemente decir: ‘Necesitamos satisfacer lo que el cliente quiere’. Dicen: ‘Vamos a asegurarnos de que sean lo más felices posible’”, señala Young. “Son más abiertos con una gran cantidad de su propiedad intelectual”.

Goldman está en busca de su nicho en un campo ya congestionado. BlackRock Inc. ofrece su propio sistema de gestión de riesgos, llamado Aladdin, y los terminales de Bloomberg LP siguen siendo una presencia ubicua en los pisos de corretaje.

Chávez se formó en J. Aron, la filial de corretaje de commodities en la que muchos líderes de Goldman dieron sus primeros pasos, incluidos el presidente ejecutivo, Lloyd Blankfein, y su segundo al mando, Cohn. Dentro de Goldman, J. Aron era un páramo. Mientras que los corredores de acciones de la firma eran consentidos por meseros con bandejas de cócteles de camarones, las oficinas de J. Aron tenían muebles desiguales y escupideras.

SecDB empezó a funcionar dentro de Goldman cuando Marc Spilker, un corredor de opciones de divisas, buscó una base de datos de precios con la flexibilidad de añadir nuevos derivados. Para la tarea acudió a Armen Avanessians, un ex ingeniero de Bell Labs contratado por Blankfein y que formaba parte un grupo de ingenieros que J. Aron había comenzado a juntar para que trabajaran en modelos informáticos.

La tarea recayó en Dubno, un ex desarrollador de videojuegos que no terminó la universidad. Avanessians, a su vez, contrató a Chávez en 1993 para ampliar SecDB a la operación de corretaje de J. Aron.

SecDB fue sometido a su primera prueba en 1998, cuando el fondo de cobertura Long-Term Capital Management casi colapsó. Goldman utilizó la base de datos para analizar su exposición, un episodio que ayudó a realzar el perfil de SecDB dentro de la empresa, de acuerdo con personas al tanto.

Con el tiempo, SecDB se extendió a otras partes de J. Aron y, en última instancia, a toda la empresa. A medida que Blankfein fue ascendiendo, insistió en que SecDB y los ingenieros se unieran a él.

Para cuando se dio el auge del mercado inmobiliario, SecDB había alcanzado los departamentos de riesgo y finanzas de Goldman. “Gracias a Dios hicimos eso cuando lo hicimos”, recuerda Robert Berry, quien encabeza el equipo de riesgo de mercado de Goldman.

A medida que los precios de los valores ligados a las hipotecas de alto riesgo comenzaron a declinar a fines de 2006, Berry y otros ejecutivos se dieron cuenta de que algo no estaba bien. Goldman hizo algunas apuestas rentables contra el mercado de la vivienda y empezó a reducir su exposición.

Chávez dejó Goldman a finales de los años 90 y luego fundó una startup en Silicon Valley, que vendió en 2004. Cohn persuadió a Chavéz de regresar al banco y en 2013 lo ascendió a director informático.

“Goldman aún tiene una estrategia, y la próxima ola de desafíos competitivos”, dice Dubno, quien dejó la firma en 2005. “Y Marty (Chávez) tiene unas jugadas en el tablero de ajedrez”.