transformación organizacional

 La gestión de la transformación organizacional

FORBES- 7 de marzo de 2019

Los empleados dependen de sus gerentes para interpretar y hacer relevantes los mensajes que están enviando. Si usted demuestra confianza en sus gerentes, ellos serán más propensos a confiar.

Vivimos en un mundo saturado de información y de recomendaciones sobre cómo deberíamos implementar técnicas de cambio asertivas en las organizaciones. Si existen tantos recursos, entonces ¿por qué las compañías siguen atemorizadas ante nuevos desafíos y a la necesidad de reinventarse?

Esta es una pregunta que los ejecutivos se hacen con frecuencia. En una búsqueda reciente en Google, el término “gestión del cambio” arrojó casi 30 millones de resultados. Durante los últimos 25 años, las organizaciones han sido receptivas frente a la gestión del cambio y lo han adoptado como una disciplina, e incluso han acudido a la asesoría de terceros para llevarla a cabo con éxito. Sin embargo, muchas de las iniciativas que se sustentan en el “cambio”, la “transición” o la “transformación”, no son exitosas. De hecho, entre el 50 y 70% de éstas no logran los resultados esperados.

Es así como se presentan barreras de cambio en donde los ejecutivos cometen errores como los siguientes:

Descuidan y no se comprometen con todo el proyecto de principio a fin.

Son poco receptivos de cara a la iniciativa, la cual debe ser el reflejo de acciones concretas y no de discursos.

No comunican asertivamente la necesidad del cambio.

Delegan roles que son propios del líder del proyecto y, por ende, se generan confusiones entre los colaboradores.

Los ejecutivos de las organizaciones son los responsables de liderar el cambio. Otros obstáculos relacionados con la gestión del cambio se relacionan con la resistencia de los empleados a ser parte de éste, así como la falta de recursos, la división existente entre la gestión de proyectos y la gestión del cambio, así como la poca receptividad por parte de las gerencias encargadas.

La gestión del cambio en las compañías no tiene una receta específica. Cada iniciativa es única y no existe un modelo predeterminado que funcionará siempre en todos los casos. A pesar de la importancia de tener una intención de cambiar, es importante aterrizar la realidad en la que viven muchas organizaciones, en donde múltiples iniciativas corporativas compiten por recursos y, por ende, las empresas rara vez están en condiciones de liderar iniciativas disruptivas.

Es importante que en su negocio exista un líder estratégico que se caracterice por tener una comunicación fuerte, con habilidades para integrar a sus equipos y tener una significativa atención al detalle. A pesar de que la comunicación es un elemento crítico para la gestión del cambio, se necesita mucho más que eso. Adicionalmente, es importante tener experiencia en la metodología y en los procesos, con el propósito de implementar el cambio organizacional exitosamente. Éste es un proceso dinámico, y es necesario estar preparado y reaccionar de cara a las necesidades que se presenten.

Así mismo, todo cambio es personal y es influenciado por su círculo laboral, el cual es el eje principal del cambio. Los empleados dependen de sus gerentes para interpretar y hacer relevantes los mensajes que están enviando. Si usted demuestra confianza en sus gerentes, ellos serán más propensos a confiar en usted y en defender el cambio. En esa medida, es fundamental entrenarlos y equiparlos para que, con el tiempo, logren posicionarse como líderes empoderados y abiertos al cambio.