socios estratégicos

 Los gigantes sí pueden ser socios estratégicos de las startups

FORBES- 22 de mayo de 2017

La relación entre los grandes corporativos y las pequeñas empresas no tiene por qué ser desfavorable para nadie, aquí te decimos cómo enfrentarla.

Hay mucho que considerar cuando una compañía madura y una startup deciden trabajar juntas. Por lo general, es un momento emocionante: Ambas están interesadas ​​en intercambiar conocimientos, acceder a nuevos recursos y, por supuesto, tener la oportunidad de explorar nuevas ideas. También a menudo implica un cierto grado de incertidumbre.

He aquí hay ocho consejos sobre el enfoque de Thomson Reuters para establecer estas relaciones de una forma beneficiosa para ambas partes:

Protege a la startup. Las corporaciones no tienen la intención de atropellar a las nuevas empresas, lo hacen de forma automática. El tamaño de la empresa, tanto como cliente o como socio de negocios, puede abrumar fácilmente a una empresa que está empezando. Desde Thomson Reuters, hacemos nuestro mejor esfuerzo para pensar como lo haría un emprendedor y evitar sumarle riesgos indebidos al ya arriesgado espíritu emprendedor.

Sí o no; tal vez, no. Cuando una startup se nos acerca con una propuesta de asociación, una solicitud de licencia de datos o incluso solo para la venta de productos, hacemos todo lo posible para darle una dirección clara y concreta. Un “sí” o un “no” les permite progresar, un “tal vez” los mantiene en el limbo. Las startups tienden a ver el mundo a través de lentes color rosa, un “tal vez” suena muy parecido a un “sí” y quizás continuarán persiguiendo algo que nunca puedan alcanzar.

No hay comidas gratis; págale a la startup. Si le pedimos a una startup que haga un trabajo para nosotros, ya sea una prueba de concepto o una validación de mercado, tratamos de ser conscientes de que estamos consumiendo tiempo y recursos valiosos de la startup, una empresa que trabaja con el mínimo y todavía puede no ser rentable. Si trabajan para nosotros, tenemos que pagar por ello.

¿Quieres equidad? Invierte como todo el mundo. La participación accionaria es el único aspecto que una startup debe proteger fuertemente si tiene la ambición de ser una gran empresa. Intercambiar acciones por ventas, datos u otros servicios es muy desafiante; ni hablar de las disputas que puedan surgir sobre valuación y una debida diligencia. La mejor forma de tener una participación en la startup es participar en una ronda de financiamiento. Dicho esto, pedir un cupón de 5 o 10% en la valuación de una futura ronda de inversión a cambio de datos o servicios es un juego justo.

Apunta a una estrategia win-win-win. Idealmente, podemos establecer una asociación que sea buena para la startup (alineada con su plan de producto y su dirección estratégica), favorable para Thomson Reuters (en línea con nuestra base de clientes, cartera de productos y estrategia de tecnología) y buena para nuestros clientes (la solución debe ser más valiosa con la startup y Thomson Reuters actuando juntos que separados).

La tracción es un buen indicador. Es casi imposible predecir qué nuevas empresas serán exitosas y cuáles no. No es nuestra tarea adivinar el éxito, o hacer declaraciones acerca de lo que es una buena o mala idea, el mercado dicta el éxito. Buscamos startups que tengan tracción con los clientes, y una trayectoria positiva de ventas o adopción en el mercado es el mejor indicador de éxito.

Conoce a tu startup. Para evaluar si una startup está lista para escalar y comprometerse con una empresa grande, observa el tamaño del capital levantado hasta la fecha (mínimo, una startup debería estar cerca de la serie A), el tamaño del equipo (¿tienen personal suficiente para encarar una oportunidad grande?), intenta calcular la tasa de pérdida (si la empresa no es rentable, ¿cuánto pierde en un mes?), la fortaleza del equipo (¿los fundadores tienen un historial probado de ejecución?), y por supuesto si el producto en sí y los equipos de apoyo pueden manejar la carga.

Sé un buen cliente y socio. Además de darle una oportunidad a una startup, hay maneras de ser operacionalmente amigables con ella. Los procesos de compras, revisiones de IT y contratos son los tres temas principales: ciclos cortos de facturación y pago, políticas realistas de alojamiento/seguridad/soporte/privacidad y contratos sencillos y directos. En resumen, los procedimientos y los contratos que creamos para los proveedores/socios como Microsoft no son necesariamente los procedimientos y contratos más adecuados para una startup.

*Brian Zubert, es Director de Thomson Reuters Labs, los laboratorios de innovación de Thomson Reuters que colaboran con los clientes en todo el mundo para resolver grandes problemas de forma rápida, diseñar y validar soluciones utilizando la ciencia de los datos.