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El precio de la agilidad en la industria petrolera

FORBES- 8 de septiembre de 2017

En medio de la disrupción en oferta y demanda que continúa moviendo a la industria petrolera, la agilidad competitiva se convierte en un recurso crítico más que en un diferenciador.

La inestabilidad económica no es algo desconocido para las empresas de petróleo. Cuando baja el precio del crudo también bajan los gastos. Años atrás, los recortes presupuestales eran en gran medida indiscriminados y reactivos, así como temporales.

De acuerdo con una investigación reciente de Accenture, sólo 51% de las empresas de todos los sectores que realizaron una reducción de gastos fueron capaces de sostener el ahorro entre uno y dos años. Además, fue particularmente notable la manera en la que las compañías de petróleo aumentaron sus gastos después de un periodo de recesión. Cuando el precio del petróleo superó los 100 dólares por barril, los operadores tuvieron un incentivo claro para invertir en soluciones técnicas que les permitieran producir más. Entre 2006 y 2013, el promedio de industria en gastos operativos por barril casi se duplicó de 4 a 7.60 dólares.

El resurgimiento de gastos después de un periodo de recesión es comprensible. En la industria petrolera a lo largo de los últimos 20 años, estos lapsos han sido típicamente cortos, lo que quiere decir que las compañías se tenían apretar el cinturón hasta que el precio del barril subiera de nuevo. Por otro lado, como los precios han sido históricamente altos, las empresas del sector no han tenido una necesidad real de establecer una cultura de optimización de costos. Pero las cosas ya no son así y un nuevo entorno exige una nueva aproximación.

Algunos líderes de la industria están comenzando a aligerar su modelo de negocio (lean business) y se están convirtiendo en empresas más adaptativas con la ayuda de nuevos procesos y tecnologías digitales. También están integrando una nueva aproximación al gasto, una que optimiza costos con Presupuesto Base Cero y alinea los gastos a la estrategia de crecimiento y rentabilidad.

A nivel global, la inversión en fuentes de energía eficiente y renovable está cambiando la dependencia del mundo en el petróleo y gas. Al mismo tiempo, el fracking ha hecho posible que las operadoras extraigan petróleo ligero de formaciones compactas más rápido, más barato y a volúmenes más grandes de lo que se hubiera esperado. En conjunto, esto nos lleva es a un aumento en la oferta y a una disminución en la demanda, por lo que se anticipa que el precio del petróleo se mantenga entre 50 y 80 dólares por barril.

En este contexto, incluso fluctuaciones moderadas podrían causar grandes desequilibrios si suceden con alta frecuencia. Un análisis de Accenture revela que la volatilidad diaria en el precio del petróleo alcanzó 19% entre 2014 y 2016. Eso es casi cuatro veces más que los niveles de 2010 a 2014.

Por eso es tiempo de que las empresas petroleras maximicen su enfoque de administración de costos a optimización de costos, de mejoras de procesos a transformación de procesos, y de habilitación digital a disrupción digital. Estrategias nuevas y exhaustivas de optimización de costos pueden ayudar a las empresas del sector no sólo a resistir recesiones, sino a prosperar cuando el mercado rebote. Estas estrategias combinan tres componentes críticos: mentalidad base cero, innovación y cambio sostenible.

Comencemos con la mentalidad Base Cero. La mayoría de las empresas petroleras determinan los costos anuales con base en lo gastado en años anteriores. Sin embargo, considerando la volatilidad de la industria, así como la reducción en los precios de la tecnología, una visión hacia atrás del gasto no ayuda a impulsar el futuro. Afortunadamente, ahora pueden reimaginar presupuestos y gastos basado en lo que “deberían costar” y no en lo que han costado hasta ahora. Lo mismo pueden hacer con sus organizaciones, cadenas de suministro y procesos Base Cero, lo que ayuda a liberar capital para reinvertir en actividades que impulsan el crecimiento y la rentabilidad.

En cuanto a la innovación, casi la mitad (48%) de los gastos de empresas de petróleo y gas están asignados a procesos de alta tecnología y específicos de industria, como perforación y producción de petróleo. En áreas complejas, como construcción y mantenimiento de equipo submarino, las empresas del sector necesitan pensar de manera más innovadoras cómo alcanzar eficiencias y agilidad competitiva.

La transformación de procesos, la disrupción digital y la reconfiguración de modelos operativos están sobre la mesa y para eso se pueden inspirar de otras industrias. Las tecnologías digitales también pueden ayudar a habilitar respuestas innovadoras a necesidades actuales. El 72% de los profesionales en la industria creen que la reducción de costos es un reto importante o el más importante en el que puede ayudar la tecnología.

Finalmente está el cambio sostenible. Los operadores petroleros deben implementar mecanismos para asegurarse de que sus nuevas estrategias de costo evolucionen con el tiempo junto con las necesidades del negocio. Un proceso disciplinado, dinámico y de ciclo cerrado puede ser invaluable. Con este tipo de procesos, las empresas típicamente siguen un ciclo continuo de tres pasos: evaluar y redefinir la visión futura de la organización, evaluar su distribución de recursos y costos y hacer los cambios necesarios para alcanzar esa visión y, finalmente, activar el gasto empezando desde Base Cero. Repetir este proceso de ciclo cerrado previene que regresen gastos ineficientes en el futuro. Parte del proceso también es fomentar una cultura de innovación digital.

Las compañías petroleras están operando en un entorno distinto a lo que se habían enfrentado antes. Hoy, el éxito está dictado no por la capacidad de producción o por el conocimiento de perforación, sino por la habilidad que pueda tener una organización para maniobrar en periodos de volatilidad. La innovación digital, los nuevos modelos operativos y, sobre todo, las nuevas estrategias de optimización de costos traerán a la mesa una verdadera capacidad de diferenciación.

*Horacio Vergara es Socio Director de la Industria de Recursos Naturales en Accenture México.