Accountability

Accountability, la capacidad de cumplir planes

FORBES- 21 de febrero de 2018

No volver responsables a los miembros de una organización supone un impacto muy negativo en la cadena de valor. La mala hierba se va extendiendo y tendremos un jardín poco atractivo.

A pesar de que la palabra accountability no tiene una traducción precisa al español, algunos lo vinculan al término responsabilidad. Pero lo cierto es que podemos hacer una distinción. Ser responsable está directamente relacionado con una acción y ser accountable está directamente relacionado con un resultado. Es decir, tú eres responsable de realizar cierta actividad en tiempo y forma, pero tal vez no eres responsable de que esa actividad tenga un impacto positivo en el entorno, lo cual está vinculado con el resultado de la acción en así.

Si tras realizar la actividad analizamos los resultados de esta, evaluando si logramos o no el objetivo deseado, detectando áreas de mejora a través de herramientas como la retroalimentación, por ejemplo, entonces estamos siendo accountable; es decir, estamos siendo responsables del resultado, no nada más de la acción.

Lo que logran las empresas al aplicar esta herramienta de “rendición de cuentas”: Cerrar brechas.

 

Si nuestra expectativa respecto al logro de resultado es que sea de 10 y si lo que generamos es ocho, entonces hay que “cerrar una brecha”; es decir, tenemos que ver qué hacer para llegar a 10, tomando medidas en cuanto a qué pudo fallar y cómo lo podemos remendar para mejorarlo y llegar a 10. Eso es “cerrar una brecha”.

Aplicar esta herramienta en las compañías resulta indispensable, cualquiera que sea el giro y tamaño de la empresa, para poder generar grandes resultados. Si quieres alta productividad en tu empresa, y quieres lograr altos niveles de ejecución hay que ir “cerrando brechas”. No se puede pensar en una empresa de excelencia cuando siempre se queda cerca de la meta, pero no logra alcanzarla. La única manera en la que puedes llegar a altos niveles de ejecución es precisamente asegurando que vas cerrando las pequeñas brechas de desempeño que, de forma natural, vamos descuidando porque, finalmente, somos seres humanos y nos equivocamos.

Asimismo, independientemente del cargo que ocupe cada uno, en una compañía, todos deberían tener esta disposición a la rendición de cuentas. Hay que asegurar que todos tengamos la capacidad de ir cerrando brechas, independientemente de nuestro cargo. Eso quiere decir que yo podría aprender a cerrar brechas con mi jefe, es decir cerrar brechas, igualmente, con la gente que tiene más autoridad que yo. En este sentido, yo tendría que ayudarlo a él a cerrar cierta brecha, por lo que la dinámica de rendición de cuentas debe de ser vertical, horizontal y lateral. En México, tendemos a no tener esa visión (¿cómo le voy a pedir cuentas a mi jefe?)… se puede escuchar inclusive irreverente, hasta sin sentido; sin embargo, tiene todo el sentido.

El no adoptar este tipo de dinámicas en las compañías supone un impacto muy negativo en la cadena de valor. La mala hierba se va extendiendo por la organización, y si no “podamos el césped” con regularidad, en dos semanas tendremos un jardín poco atractivo.

En los negocios el impacto es impresionante; justamente hay una ley en el universo que es la Ley de la Entropía que dice que “El universo tiende al desorden…”. Si dejamos de prender nuestro coche durante dos meses, después de ese tiempo no nos damos cuenta de que ya va a estar deteriorado. Por lo que la forma de evitar el caos es instaurar esa cultura de rendición de cuentas y darle mantenimiento constante. Si no lo hacemos, la ineficiencia va a ser presa natural de la compañía.

Pasos que seguir para aplicar esta herramienta en los equipos de trabajo:

Objetivo. Establecer claramente un objetivo. Si tenemos que vender 10, ése es el resultado que tenemos que lograr y es importante establecer la base de ese resultado en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo, así tenemos un objetivo perfectamente definido y parametrizado.

Resultado. Darle seguimiento al resultado para saber si hay o no una brecha, porque si yo vendí 10 u 11 estamos bien, pero si vendí siete, obviamente, ahí hay una brecha. Por ello el paso número dos es identificar la brecha. No obstante, en resultados paramétricos como las ventas es más fácil, pero no pasa igual en otras áreas de trabajo como, por ejemplo, áreas financieras, o de tecnología, de RRHH, Mkt … hay que identificar el tipo de brecha que se pueda dar dependiendo del área en específico.

Motivo. Hacer un diagnóstico cuidadoso y serio de por qué se da la brecha. Es muy fácil llegar a una conclusión rápida respecto al diagnóstico: “las personas no llegan a las metas porque no están comprometidas“, no están llegando a las citas, no hacen las llamadas necesarias …. “les falta compromiso“. Y puede ser que la falta de compromiso sea parte de las cosas que han ido ocurriendo, pero, básicamente, el principio dice que cuando tú tienes un efecto, es multicausal. Es decir, frecuentemente un líder comete el error de tipificar la causa, y lo cierto es que raramente un efecto tiene una sola causa. Por ello, hay que hacer un diagnóstico completo, considerando todas las posibles causas. Y, en consecuencia, hay que hacer un “plan de acción” para las mismas.

En mi experiencia como consultor en desarrollo organizacional, ésta es una de las herramientas que la gente más agradece cuando se las das, es una herramienta de gran valor para mejorar tanto el desempeño de un equipo de trabajo en cadena, como los resultados de negocio de una compañía.

*Director general de Leadex Solutions.