fusiones y adquisiciones

 Impacto cultural en las fusiones y adquisiciones

FORBES- 4 de julio de 2018

Los expertos en fusiones y adquisiciones dicen que la integración cultural impacta más de un 30% de las transacciones en el mundo.

De acuerdo con un estudio realizado por la consultora en recursos humanos, Mercer, la cultura se ubica entre las 3 principales preocupaciones para los compradores en sus procesos, lo que puede derivar en malos resultados para los accionistas, despidos masivos y en algunos casos una disolución completa de la fusión.

Este momento de peligro, en un choque de culturas corporativas, se da cuando los empleados de ambas partes se pueden sentir amenazados por la combinación; sin embargo, si reconocemos su presencia desde el principio del proceso, se puede educar a los colaboradores en cuanto a su dinámica y la gente estará mejor preparada para entender las diferencias que pueden ayudar a construir una organización más fuerte a largo plazo.

Antes de mencionar algunos casos de fracasos de fusiones por temas culturales, podríamos tratar de definir cultura en 10 segundos, lo que no es nada fácil, ya que si preguntamos a 10 personas qué entienden por cultura vamos a tener, posiblemente, 10 diferentes respuestas.

El mismo diccionario de Merriam-Webster tiene más de 6 definiciones, entre las que destacan:

“Las creencias tradicionales, las formas sociales y los rasgos materiales de un grupo racial, religioso o social; también: los rasgos característicos de la existencia cotidiana (como diversiones o una forma de vida) compartidos por personas en un lugar o tiempo”.

“El conjunto de actitudes, valores, objetivos y prácticas compartidos que caracteriza a una institución u organización”.

Podríamos seguir adelante con diferentes definiciones de importantes sociólogos como Max Weber y Edward Tylor, o del mismo crítico Raymond Williams (uno de los iniciadores de los estudios culturales) en el siglo XIX, quien explica que la “cultura” a menudo se opone a la civilización. Para Williams, la civilización era un sistema homogeneizador de reglas eficientes y racionales, diseñado para fomentar la disciplina y el “progreso”; la cultura era lo contrario: una expresión impredecible del potencial humano por sí mismo. Es por esta razón que un término como “la industria de la cultura” tiene un tono oximorónico por definición. Hoy, no solemos utilizar la palabra civilización, preferimos hablar, más democráticamente, en términos de cultura, pero nosotros todavía estamos en conflicto. El problema creo es que la cultura es más que la suma de sus definiciones.

Dicho esto, podemos enlistar algunas de las grandes clásicas fusiones que fracasaron debido a un choque cultural: New York Central + Pennsylvania Railroad; Daimler + Chrysler; Novell + WordPerfect; AOL + Time Warner; Sprint + Nextel; y HP + Compact.

En enero de 2000, las acciones de Time Warner se vendieron por 71 dólares. En 2008, se podría comprar una parte de Time Warner por menos de 15 dólares. ¿Qué pasó con el gigante de los medios? Una fusión fallida de 350 mil millones de dólares con AOL. El choque cultural fue ampliamente culpado por el fracaso de la empresa fusionada.

En 2001, el gigante informático Hewlett Packard anunció que adquiriría Compaq, competidor similar. La fusión fue desafortunada desde el principio, ya que los críticos señalaron que la cultura de ingeniería de HP se basaba en el consenso, mientras que la de Compaq estaba fundamentada en las ventas y en la toma de decisiones rápidas. Este ajuste cultural dio lugar a años de luchas intestinas amargas en la nueva sociedad, dando lugar a una pérdida de aproximadamente 13 mil millones de dólares en capitalización del mercado.

Cuando la firma alemana Daimler (de los fabricantes de Mercedes-Benz) se fusionó con la compañía estadounidense Chrysler, a fines de la década de 1990, se llamó una “fusión de iguales”. Unos años más tarde se llamaba “fiasco”. Las culturas de empresa discordantes tenían las dos divisiones en guerra tan pronto como se fusionaron. Las diferencias entre ellas incluían su nivel de formalidad, filosofía sobre cuestiones de pagos y gastos, así como estilos operativos. La cultura alemana se volvió dominante y los niveles de satisfacción de los empleados en Chrysler cayeron del mapa. En el año 2000, se proyectaban grandes pérdidas y, un año después, comenzaron los despidos. En 2007, Daimler vendió Chrysler a Cerberus Capital Management por 6 mil millones de dólares.

Por otro lado, una evaluación previa de las culturas entre 2 empresas puede llevar a un “deal breaker” (en español factor decisivo), como ocurrió en 2017, cuando las diferencias de culturas corporativas parecen haber sido la causa del rápido rechazo para la oferta de 143 mil millones de dólares por parte de Kraft Heinz para adquirir a Unilever, su mayor rival. Este acuerdo habría creado el segundo conglomerado de productos de consumo más grande del mundo detrás de Nestlé.

Alexandre Behring, presidente de Kraft Heinz y socio de 3G Capital, se ha hecho de un nombre al adquirir firmas e implementar un plan agresivo de reducción de costos, eliminación de empleos y aumento de los márgenes de ganancias a corto plazo. Por otro lado, Paul Polman, quien ha encabezado Anglo-Dutch Unilever desde 2009, ha centrado sus esfuerzos en invertir en las marcas de su compañía y promover la sostenibilidad ambiental para el crecimiento y la estabilidad a largo plazo, en lugar de ganancias a corto plazo. Estas diferentes perspectivas sobre la gestión corporativa y la cultura fueron posiblemente el factor más importante en el colapso notablemente rápido de la oferta de Kraft Heinz: nueve días entre la oferta y la retirada.

Hasta los años 1980 y 1990, la cultura no se consideraba un factor importante para el éxito en las fusiones y adquisiciones. Actualmente, para que un acuerdo sea exitoso, debe incluir en sus procesos de diligencia de Recursos Humanos, una auditoría cultural y del equipo de liderazgo, que abarca cuestiones tales como las diferencias de las visiones, misiones y valores de empresas, las formas de comunicación, encuestas de engagement (compromiso en español), la estructura organizacional, diferencias generacionales, índices de diversidad, la distribución geográfica del negocio, los procesos de toma de decisiones, la percepción del mercado, así como  las diferencias de compensaciones y beneficios, a través del uso de big data, census file y herramientas analíticas de RR.HH.

Esto les da a ambas partes un sentido más claro de lo que están comprando o de quién las está adquiriendo, pues la cultura puede eliminar las sinergias consideradas en una transacción o hasta comprometer el 100% del valor de una empresa fusionada llegando a su disolución total.